Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею "Мак Кінсі"

Зона	Маркетингова характеристика зони	Стратегічна альтернатива
Зона росту	Перспективний рийок збуту Сильні конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів	Стратегія розвитку Стратегія підтримання конкурент­них позицій
Зона вибірко­вою розвитку	Середні або діаметрально протилежні показники при­вабливості ринку та конку­рентоспроможності страте­гічних господарських під­розділів	Спеціалізація на перспективних сег­ментах Спеціалізація на сильних сторонах фірми та їх розвиток Вибіркове вкладання інвестицій (з урахуванням рентабельності та ри­зику ) Елімінація
Зона збору уро­жаю	Неперспективні ринки збуту Слабкі конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів	Пошук ніші Мінімальні інвестиції Елімінація

Переваги матриці "Мак Кінсі - Дженерал Електрик":

• порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

• дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

• пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

• вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу під­приємства;

• визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

• побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

• іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 4, 5, 6 квадрати).

5.5. Модель «стратегічного трикутника» Кенічі Омає (самостійно).

Кенічі Омае [3], відомий японський фахівець в області корпоративних стратегій, розробив модель стратегічного планування, основним базисом якої є три ключових фактори успіху підприємства: компанія, клієнт, конкуренти.

Сьогодні не потрібні нова теорія, концепція чи система поглядів, потрібні люди, які уміють мислити стратегічно. Так вважає відомий фахівець японського стратегічного менеджменту Кенічі Омає. Стратег повинен володіти гострим сприйняттям, винахідливістю і критичним розумом, який зможе ставити під сумнів існуюче становище. Йому потрібно бачити усе в перспективі. Він не може бути спеціалістом лише в одній вузькоспеціалізованій галузі. Він повинен бути інтегратором розв’язання задач, оскільки багато сучасних проблем виникають на стику різних функцій, географічних факторів, тобто там, де традиційний досвід непридатний [9, с. 166]. Успішні ділові стратегії є результатом неприскіпливого аналізу, а особливого стилю мислення. У мисленні стратега винахідливість і наступні настирливість і виконання задуманого рухають процес мислення, який є більш творчим та інтуїтивним, ніж раціональним [9, с. 17]. Як вважає Кенічі Омає, аналіз лежить в основі стратегічного мислення. Стратег повинен чітко розуміти характер кожного елемента і потім використовувати весь потенціал людського розуму, щоб найвигідніше об’єднати ці елементи. Якщо потрібно критично дослідити ситуацію і потім створити потрібну структуру, то покрокова методика, наприклад системний аналіз, не працює. У таких випадках потрібний нелінійний інструмент мислення – людський розум [9, с. 24]. Справжнє стратегічне мислення, на думку Кенічі Омає, відрізняється від традиційного механічного системного підходу, що ґрунтується на лінійному мисленні, але також відрізняється й від інтуїтивного підходу, коли висновки робляться без будь-якого раціонального аналізу. Найкраще можливе рішення передбачає поєднання раціонального аналізу і творчого синтезу наявних компонентів у нову структуру за допомогою нелінійного мислення.

Для того, щоб генерувати нові ідеї, створювати нові види бізнесу і нові продукти, стратег повинен мати в своєму розпорядженні три основні методи: 1) усунення “вузьких” місць; 2) створення нових комбінацій; 3) максимальне використання стратегічних ступенів свободи [9, с. 166].

19