5.4. Матриця «Мак Кінсі – Дженерал Електрик».

Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик" і тому має подвійну назву "Мак Кінсі – Дженерал Електрик". Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи.

Її запропонували консультативна кампанія „McKin-sey» і кампанія „General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття „Конкурен­тоспроможність підприємства» або по-іншому „Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор „Темп зростання ринку» - на „Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев 'яти квадрантів і характеризує довгостроко­ву привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: „привабливість — конкурентоспроможність»

В основі матриці лежить два чинники – привабливість ринку і конкурентоспроможність СГП.

Таблиця

Показники, які відтворюють сутність факторів "привабливість ринку" і "конкурентоспроможність" (при побудові матриці "Мак Кінсі -Дженерал Електрик")

Фактор
Привабливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
Показники	Показники
І. Місткість ринку	1. Якість товару
національне виробництво	2. Абсолютна ринкова частка
сальдо експорту-імпорту	3, Відносна ринкова частка
2. Темпи зростання ринку	4. Привабливість асортименту
3. Рентабельність	5. Ефективність каналів збуту
4. Рівень конкуренції	6. Ефективність рекламної діяльності
кількість конкурентів	7. Рівень ціни
концентрація конкурентів	8. Фінансові ресурси
ринкова частка найбільших конкурентів	9. Виробничі можливості
5, Розмір необхідних інвестицій
6. Ризик ринку
7. Наявність і доступність
матеріально-технічних ресурсів
8. Державне регулювання ринку

Етапи побудови матриці;

1. Формуються показники за факторами "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" залежно від специфіки певного СГП під­приємства.

2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначаються коефіцієнти вагомості.

Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора). Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визна­чається ранг.

Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від одного до десяти): характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається ранг "1", найвищим -"5" або "10".

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:

Oij = Kij · Pij

де O_ij - загальна оцінка i-показника j-фактора, K_ij - коефіцієнт вагомості i-показника j-фактора, P_ij - ранг i-показника j-фактора.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми одержуємо загальну оцінку за фактором:

6. Будуємо поле матриці:

• на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від "5" до ''1" за діапазону рангу від "1" до "5", або в межах від "10" до "1" (за відповідного діапазону рангу),

• на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5" (або до ''10").

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від "1"до"5").

8. Положення кожного СГП в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факто­рами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

10. Для кожного стратегічного господарського підрозділу формується маркетингова стратегія.

Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі". Під час формування стратегій поле матриці розділяється на три зони.

Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підпри­ємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегі­ями квадранти матриці БКГ: „Знаки питання», „Зірки», „Коро­ви», „Собаки». Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак дано­го квадранту можуть наближатися до вищих показників при­вабливості чи конкурентоспроможності, а частина - до ниж­чих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.

І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики при­вабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприєм­ства можна розглядати наступні чинники або ключові фак­тори успіху (КФУ).

		Конкурентоспроможність СГП
		Висока	Середня	Низька
Привабливість ринку	Висока	1	3	6
	Середня	2	5	8
	Низька	4	7	9
зона росту
зона вибіркового розвитку
зона збору урожаю

Виділення стратегічних зон у матриці "Мак Кінсі"

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,3 – зона росту:

• квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;

• квадрат 2 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

• квадрат 3 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибіркового розвитку) охоплює квад­рати 4, 5, 6:

• квадрат 4 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на мало привабливому ринку;

• квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

• квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високо привабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 7, 8, 9:

• квадрат 7 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

• квадрат 8 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

• квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на неприваб­ливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю - після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх лікві­дації.

Таблиця