Шкала кількісно-якісних характеристик результативності та лояльності керівників підрозділів промислових підприємств

Якісна оцінка характеристики	Кількісне значення інтервалу оцінки характеристики
Низька результативність	від 0 до 0,73
Висока результативність	від 0,73 до 1
Низька лояльність	від 0 до 0,57
Висока лояльність	від 0,57 до 1

Типові ситуації, властиві підприємствам, менеджери яких розташовані в квадрантах матриці, можуть бути такими.

Квадрант 1. Основними причинами, які обумовили ситуацію , що склалася, можуть бути низький рівень професійної підготовки менеджера, відсутність в нього управлінських здібностей. Для вирішення проблем менеджер переважно використовує інструктивний метод, який передбачає вирішення проблеми у відповідності з інструктивними вказівками вищого керівництва. Відсутність творчого підходу не дозволяє знайти нове вирішення проблем. Менеджер не є лідером в колективі, що унеможливлює ефективне використання трудових та інших ресурсів. З іншого боку, низькі результати діяльності менеджера можуть бути обумовлені саме низьким рівнем його лояльності до підприємства. Основними причинами такого відношення є незадоволеність оплатою праці, змістом праці, відсутністю кар’єрного зростання, попереднім ігноруванням ініціативності менеджера. Загалом, політика керівництва зводиться до пошуку нової кандидатури на посаду менеджера. Стратегія скорочення.

Квадрант 2. Основними причинами недосконалого управління є професійна невідповідність працівника посаді, яку він займає, відсутність лідерських якостей, малий досвід управління колективом підлеглих. Дана ситуація вимагає визначення потенціалу працівника, який можна реалізувати за допомогою підвищення кваліфікації, надання практичних рекомендацій, лідерських тренінгів. Стратегія підвищення професіоналізму: підвищення кваліфікації, навчання.

Квадрант 3. Ефективне управління персоналом обумовлене його професійними якостями та великим досвідом. Для нього характерне встановлення чітких особистих та загальних цілей, постійний само менеджмент та саморозвиток, навички вирішення проблем, що виникають в процесі реалізації функцій підрозділу та в колективі, інноваційність передбачає використання ним сучасних підходів щодо управління та навчання персоналу. Тому за таких умов доцільно визначити причини нелояльного ставлення працівника до підприємства, якщо вони обумовлені незадоволеністю оплатою праці, керівництвом, умовами та інтенсивністю роботи, кар’єрою, оточенням, розробити заходи щодо підвищення рівня його лояльності до підприємства. Стратегія формування та підвищення лояльності.

В разі відсутності можливості змінити ставлення працівника необхідно використовувати його можливості протягом певного періоду часу, з одночасним пошуком іншого керівника.

Квадрант 4. Стратегія підтримки мотивації та професійних компетентностей.

Таблиця 3.15

Позиціонування керівників функціональних підрозділів Харківського державного авіаційного виробничого підприємства в матриці стратегій

№ керівника у матриці позиціонування (рис. 3.4)	Посада	Загальні інтегральні показники		Номер квадранту в матриці стратегій
		лояльності	результатів діяльності
1	Керівник планово-економічного відділу	0,44	0,75	3
2	Керівник відділу збуту	0,63	0,71	2
3	Керівник відділу матеріально-технічного забезпечення	0,76	0,81	4
4	Керівник відділу кадрів	0,82	0,77	4
5	Керівник відділу маркетингу	0,48	0,79	3
6	Керівник фінансового відділу	0,58	0,78	4
7	Керівник інвестиційного відділу (відділу розвитку)	0,34	0,74	3
8	Керівник відділу інновацій (відділу головного технолога)	0,44	0,70	1

Матрицю визначення стратегій управління діяльністю керівників функціональних підрозділів представлено на рис.2.

Рис. 2. Матриця визначення стратегій управління діяльністю керівників функціональних підрозділів