2.1. Миссия

Стоит заметить тот факт, что за практически восьмидесятилетнюю историю предприятия сложившаяся династия работающих принесла немалую пользу для страны вцелом и предприятия «Турбоатом», в частности. Например, в гимне объединения можно увидеть мелодично сформулированную главную миссию.

Помнить об этом обязаны:

Единой судьбой мы связаны.

Молод могучий завод,

Слава его все растет!

Создан трудом героическим,

Став образцом историческим.

Принял он бой трудной ценой,

Богатырь наш стальной!

Припев:

Пускай завода ритм

Историю творит

Пусть не смолкает сотню лет!

И наш великий труд

Турбины в мир несут,

Даря тепло, добро и свет!

Славим тебя, наш завод родной!

Все мы по праву горды тобой.

Наша любов и судьба,

Годы надежд и труда!

С твоей биографией связаны,

Ты – наши будни и празники,

Так висока, так велика сила труда!

2.2. Цели

О сновные стратегические цели НПО «Турбоатом» представлены на рисунке 2.1. Из него видно, что целями объединения, как и любого предприятия, является увеличение нормы прибыли, рост объема продаж и расширение рыночной торговли, для него в первую очередь необходимо обеспечить качество выпускаемой продукции и удовлетворение требований потребителей путем диверсификации производства и сбыта. Промежуточные цели достигаются реализацией «поддерживающих» целевых установок.

Рисунок 2.1- Цели НПО «Турбоатом »

ІІІ. SWOТ – АНАЛИЗ

Охарактеризуем потенциальные внешние возможности и угрозы деятельности ОАО «Турбоатом» и представим в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 - Потенциальные внешние возможности и угрозы деятельности ОАО «Турбоатом»

Потенциальные внутренние возможности предприятия	Потенциальные внутренние угрозы предприятия
- Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции - Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке -Международный сертификат качества ISO 9001:2008 (Сила и возможности) СИВ	- Устаревание оборудования - Большая доля ветеранов на производстве - Слабая маркетинговая политика СИУ (Сила и угрозы)
(Слабость и возможности) СЛВ - Способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или новые сегменты рынка - ОАО «Турбоатом» располагает путями расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов	СЛУ (Слабость и угрозы) - Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств - Высокая конкуренция в Европе и США - Растущая требовательность покупателей и поставщиков - Неблагоприятные демографические изменения
Потенциальные внешние возможности предприятия		Потенциальные внешние угрозы предприятия

Возможности обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки, сегменты рынка способствует добрый имидж ОАО «Турбоатом», его отлаженная функциональная стратегия, опыт, а угрожают проблемы с поставщиками и износом оборудования. Опыт в разработке новых товаров позволяет расширять ассортимент продукции и использовать «ноу-хау». Последнему также способствуют собственные технологии, но отрицательно влияет низкая материальная заинтересованность персонала занятого в разработке новшеств.

Возможность быстрого развития производства существует при наличии всё той же отлаженной стратегии, низких затрат, самостоятельности и лидерства на рынке. Однако развитие производства может быть сорвано из-за высокого налогообложения, недостатка финансовых средств, неудовлетворительной организации маркетинга, внутренних противоречий.

Колебания валютных курсов и несовершенство законодательной базы будут угрожать прибыльности «Турбоатом», эту угрозу можно нейтрализовать проведением профессионального менеджмента. Также законы отразятся на закупках импортного оборудования, издержках производства, материальной заинтересованности сотрудников.

Развитие науки и техники вызывает рост требований потребителей к турбинному оборудованию, удовлетворить их запросы должен помочь многолетний опыт ОАО «Турбоатом», но вызывает опасения слабая рекламная компания. Неблагоприятная демографическая ситуация стала причиной утечки квалифицированных кадров с предприятия, выправить положение может умелое руководство персоналом и поиск новых материальных стимулов.

Внутренняя организация и структура управления предприятия позволяет фирме существовать на рынке турбинной продукции, и эффективно работать.

На деятельность фирмы оказывают значительное действие косвенные факторы внешней среды из-за большой зависимости от законодательства в области финансов, промышленной политики, внешней экономики и торговли. Влияние внутренней среды сказывается в прямой зависимости объединения от поставщиков и жестокой конкурентной борьбе.

IV. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.

Для данного предприятия выгодно использовать стратегию маркетинга.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

План маркетинга в четкой форме определяет задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства. Основными пунктами плана маркетинга являются:

1) программа комплексных рыночных исследований, которые предлагается осуществлять в ходе реализации проекта, включая анализ результатов проведения подобных продаж и первоначальных итогов сбыта, бюджет исследований, исполнителей;

2) общий объем и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта вплоть до выхода на запланированную мощность;

3) направления совершенствования продукции с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла, ответных действий конкурентов, реакции потребителей и так далее;

4) обоснования ценовой политики;

5) планирование сбыта и товародвижения;

6) планирование рекламной компании;

7) система маркетингового контроля.

Предприятию необходимо добиваться определенного уровня развития, стремиться завоевать большую долю рынка и обеспечить доходность производства, а, следовательно, увеличить потенциальные рынки сбыта. Принципы постановки маркетинговых задач, выбора целевых рынков, формирования комплекса маркетинга и проведение маркетингового контроля остаются в силе. Все эти принципы не новы, однако глубокие различия между странами требуют от научно-производственного объединения (НПО) «Турбоатом» разбираться в зарубежной среде и иностранных институтах и быть готовым к пересмотру фундаментальных представлений.

Основным рынком сбыта выпускаемого турбинного оборудования должен являться внешний рынок или мировой рынок, а именно рынок Латинской Америки, Западной Европы, рынки СНГ и Азиатского региона, занимает 80 % от объема продаж.

На данном этапе производственного развития предприятие сможет предложить рынку турбинное оборудование любой мощности от 700000 кВт до 5 млн кВт с высоким сервисным обслуживанием, вплоть до монтажа и обучения персонала. Ассортимент выпускаемой продукции велик - это паровые, газовые, гидравлические турбины и гидрозатворы.

Наиболее приемлемым каналом распределения выпускаемой продукции будет канал нулевого уровня. По этому каналу необходимо обеспечивать сбыт основного объема производимого турбинного оборудования.

Основными потребителями турбинного оборудования являются государственные компании со средними доходами и приобретающие его для строительства тепло- и электростанций, что обеспечивается доступностью цен выпускаемого изделия и его техническими характеристиками. Цена оговаривается в долларах США, что необходимо для защиты от колебаний внутреннего курса гривни. Производитель НПО «Турбоатом», назначает низкую цену, чтобы отвоевать себе долю рынка. Планом маркетинга предусматривается предоставление определенных скидок для крупно и мелкооптовых покупателей, а также компаний, делающих 100 % предоплату.

Ежегодно надо направлять 10-13 % производственных затрат на проведение маркетинговых мероприятий (рекламную компанию, участие в выставках товаров и международных торгах, что привлекает покупателей).

За счет этих средств также может производиться обучение специального персонала, который улучшает уровень сервисного обслуживания.

Стимулирование продаж будет проводиться по типу: большее количество купленного товара — большая скидка при покупке, а также постоянным заказчикам - постоянные льготы, как в цене, так и уровне сервисного обслуживания.

Понимая, что покупательский спрос на турбинное оборудование будет иметь не постоянный характер, что связано с темпами строительства и необходимостью электростанций, план проведения маркетинговых мероприятий должен учитывать этот немаловажный фактор.

Для оценки рыночного потенциала продукции на период 2008 -2013 г.г. и на 2014-2020 г.г. в ОАО «Турбоатом» в 2012-2013 г.г. были выполнены маркетинговые исследования по расширению ниш и сегментов рынков ее сбыта, которые легли в основу сбытовой стратегии предприятия.

Определены следующие направления реализации этой стратегии:

1) техническое перевооружение ТЭС Украины за счет модернизации и замены паровых турбин, отработавших свой ресурс и строительства новых ТЭС;

2) замена на электростанциях Украины паровых турбин К-200-130, К-210-130, К-100-90 (производства предприятий России), отработавших свой ресурс, турбинами производства ОАО «Турбоатом»;

3) модернизация паровых турбин для АЭС изготовленных ОАО «Турбоатом»;

4) выпуск паровых турбин для строящихся АЭС в Украине и России;

5) замена и реконструкция турбин (типа К-160-130, К-300-240, К-500-240-2) производства ОАО «Турбоатом» на ТЭС России;

6) выпуск новых газовых турбин и парогазовых установок (ПГУ) для электростанций Украины, России и стран дальнего зарубежья;

7) техническое перевооружение (модернизация) гидроэнергетики Украины;

8) техническое перевооружение (модернизация) гидроэнергетики стран СНГ;

9) поставка гидротурбин для ГЭС в страны дальнего зарубежья (экспорт);

10) поставка оборудования на строительство новых ГАЭС в Украине;

11) выпуск микро-, мили ГЭС и гидротурбин малой мощности для малых ГЭС в Украине, стран СНГ и стран дальнего зарубежья;

12) замена паровых турбин малой мощности на сахарных и металлургических заводах и ТЭЦ в Украине;

13) выпуск гидрозатворов для ГЭС и др. объектов в Украине, стран СНГ и стран дальнего зарубежья.

Осуществление предлагаемого плана маркетинга позволит реализовать планы предприятия ежегодного получения прибыли в размере 35 - 40 % произведенных затрат и занять прочные позиции на рынке турбинного оборудования.

ВЫВОД

Радикальные изменения экономической жизни, роль и приоритетность деятельности предприятий в экономическом развитии страны диктуют необходимость их переориентации на рыночные отношения. В этой связи особое место отводится перестройке сбытовой политики предприятий и факторам, определяющим ее содержание.

В результате выполненной курсовой работы мы видим анализ внутренней и внешней среды организации и разработанную стратегию маркетинга турбинного оборудования на примере научно-производственного объединения «Турбоатом». Определены и исследованы главные цели, объекты и методы маркетинговых исследований. Ими являются:

1) рыночная конъюнктура;

2) спрос;

3) емкость рынка;

4) конкурентоспособность цены продукции;

5) конкуренты;

6) каналы сбыта;

7) личные продажи;

8) сервисное обслуживание;

9) качество продукции;

10) законодательная база.

В данном курсовом проекте:

1) проведён технико-экономический анализ хозяйственной деятельности, а также анализ сложившейся ситуации на ОАО «Турбоатом»;

2) разработано построение сбытовой политики объединения с учетом конкуренции и спроса на продукцию;

Данные взятые для открытой печати свидетельствуют, что на данном этапе положение ОАО «Турбоатом» характеризуется слабым, но все же некоторым ростом объемов производства и реализации энергооборудования, хотя предприятие работает всего на 42 % от своей мощности. Сбытовая деятельность все более ориентируется на внешние рынки (Латинская Америка, Азия, Ближний Восток, Европа, СНГ) где пользуются возрастающим спросом гидравлические турбины. Спрос на турбинное оборудование НПО обеспечивается более низкими ценами и высоким качеством продукции. Цены в основном устанавливаются методом «средние издержки производства плюс 25 % прибыли», на рынках дальнего зарубежья действуют трансфертные цены. Все заказы объединение получает в бескомпромиссной конкурентной борьбе, как правило, на основе тендерных торгов. Лидерами международного рынка энергооборудования являются фирмы Японии и США, которые предъявляют к конкурентоспособности своей продукции жесткие требования.

Что касается рынка Украины и стран СНГ, то здесь сбытовая деятельность ведется, но основе взаимозачетов и бартерных сделок. Данная ситуация имеет место вследствие неплатежеспособности клиентов НПО «Турбоатом».

Маркетинговая политика ОАО «Турбоатом» должна иметь следующие основные направления:

1) техническое перевооружение (модернизация) ТЭС, ГЭС, АЭС Украины и стран СНГ;

2) выпуск паровых, гидравлических, газовых и парогазовых станций, строящихся в Украине, странах СНГ и дальнего зарубежья;

3) замена и реконструкция турбин на ТЭС Украины и России;

4) выпуск микро-, мини и гидротурбин малой мощности для Украины, замена паровых турбин малой мощности на металлургических и сахарных заводах и ТЭЦ Украины;

5) выпуск гидрозатворов для ГЭС Украины, стран СНГ и дальнего зарубежья (Преимущественно развивающихся и аграрных стран)