4. Матриця "мак кінсі — дженерал електрик" (матриця привабливості ринку)
Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою
"Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик" і тому має подвійну назву
"Мак Кінсі—Дженерал Електрик". Вона відзначається більшою складністю,
ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два
фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного
господарського підрозділу.
Етапи побудови матриці:
1. Формуються показники за факторами "привабливість ринку" та
"конкурентоспроможність" залежно в.ід специфіки певного СГП під-
приємства. 2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визнача-
ються коефіцієнти вагомості.
Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за
одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього
фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто
на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора).
Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.
Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах,
а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника
визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.
3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визна-
чається ранг.
Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від
одного до десяти). Він характеризує стан показника на рівні підприємства.
Найнижчим
вважається ранг "Г", найвищим —
"5" або "10".
4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:
6. Будуємо поле матриці:
на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності
в межах від "5" до "1" за діапазону рангу від "1" до "5", або в межах від
"10" до " 1" (за відповідного діапазону рангу),
на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в
межах від "1" до "5" (або до "10").
7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення
проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від
"1" до "5"). .
8. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в
матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факто-
рами конкурентоспроможності і привабливості ринку.
9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола,
діаметр, якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом
вказуємо ринкову частку нашого підприємства.
10. Для кожного стратегічного господарського підрозділу формується
маркетингова стратегія.
Розглянемо частково матрицю, яку побудувала консультативна фір-
ма "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик".
У складі "Дженерал Електрик" було виділено 49 стратегічних
господарських підрозділів. У нашому прикладі ми розглянемо
визначення місця гідравлічного електрообладнання в матриці.
На першому етапі були визначені показники факторів "привабливість
ринку" та "конкурент Показники привабливості ринку гідравлічного електрообладнання:
місткість ринку, річний темп росту ринку, прибутковість, рівень конку-
ренції, технологічна укомплектованість, схильність до інфляції, енергетична
укомплектованість, схильність до змін навколишнього середовища.
Показники конкурентоспроможності гідравлічного електрообладнання:
ринкова частка фірми, темп зростання ринкової частки, якість товару, імідж
товарної марки, ефективність системи товарного руху, ефективність
реклами, виробничі можливості, виробнича ефективність, загальні витрати,
матеріально-технічне забезпечення, науково-дослідницьке забезпечення,
кадрове забезпечення.
На наступних етапах були визначені коефіцієнти вагомості та ранг
кожного показника в межах відповідного фактора. Ранг був присвоєний у
межах від "1" до "5".
Потім множенням коефіцієнта вагомості на ранг визначили загальну
оцінку за кожним показником і за кожним фактором.
Результати розрахунків представлені в табл. 5.6.
Наступний етап передбачає побудову поля матриці:
• на вертикальній лінії відкладаємо привабливість ринку в діапазоні
від "1" до "5",
• на горизонтальній лінії відкладаємо конкурентоспроможність в
межах від "5" до "1",
• поле матриці розділяємо на 9 квадратів (рис. 5.8).
Для того щоб показати положення СГП гідравлічного електрооблад-
нання в матриці, ми відкладаємо узагальнену оцінку за факторами
"привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" (відповідно 3,7 і
3,4 — із табл. 5.6) на відповідних лініях матриці.
Положення СГП гідравлічного електрообладнання в матриці показу-
ємо у вигляді кола, розмір (діаметр) якого адекватний розміру (місткості)
ринку гідравлічного електрообладнання. Заштрихованим сегментом вказу-
ємо ринкову частку компанії "Дженерал Електрик": на ринку гідравлічного
електрообладнання вона становить 14%.
Аналогічо були визначені положення всіх інших СГП "Дженерал
Електрик" у матриці (гнучкі діафрагми, радіолампи, з'єднувальне,
аерокосмічне, паливне електрообладнання та ін.).
Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі". Під час
формування стратегій поле матриці розділяється на три зони (рис. 5.9).
Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1, 2, 3 — зона росту:
• квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку
і мають на ньому сильні конкурентні позиції; квадрат 2 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні
позиції, але діють на ринку середньої привабливості;
• квадрат 3 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють
на привабливому ринку.
Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.
Друга стратегічна зона (зона вибікового розвитку) охоплює квад-
рати 4, 5, 6:
• квадрат 4 включає СГП великої конкурентоспроможності, які
діють на малопривабливому ринку;
• квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і
за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи
підприємства;
• квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на
високопривабливому ринку збуту.
Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового
розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також
пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.
Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати
7,8,9:
• квадрат 7 включає середні за рівнем конкурентоспроможності
СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,
• квадрат 8 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на
ринку середньої привабливості,
• квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на неприваб-
ливому ринку збуту.
Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю — після
використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх лікві-
дації. Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата
матриці "Дженерал Електрик", представлені на рис. 5.10.
Переваги матриці "Мак Кінсі — Дженерал Електрик":
• порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє
собою більш детальний метод стратегічного аналізу;
• дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських
підрозділів підприємства;
• пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;
• вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу під-
приємства.
Недоліки матриці Мак Кінсі:
• визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості
ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;
• побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і
рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна
оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);
• іноді важко визначити стратегію.для тих СГП, які перебувають
всередині моделі (тобто охоплюють 4 , 5 , 6 квадрати).