Управление персоналом

Наиболее значительным изменением, отразившимся на деятельности службы управления персоналом, по мнению руководителя службы, является недавнее создание этой службы: «создание самой службы с ее функционалом – это и есть самое глубокое изменение, которое произошло» (из интервью с менеджером). Поскольку данное подразделение является «молодым» в структуре предприятии, изменения в его деятельности и функциях происходят постоянно. До создания единой службы по работе с персоналом сходные функции выполняли специалисты планово-экономического отдела и ОТиЗ. После реконструкции структуры управления ОТиЗ вошел в состав службы персонала.

В настоящий момент к компетенции службы персонала относятся: планирование численности, расчет фонда оплаты труда, набор и перемещение работников, увольнение, кадровая документация. Новыми являются функции стимулировании труда, мотивации работников, премирование. Функция обучения и развития персонала находится в зачаточном состоянии.

Стратегия управления персоналом как отдельное направление деятельности пока на предприятии отсутствует. В течение второй половины 2003 года, служба персонала руководствовалась задачами, поставленными в стратегии вывода предприятия из кризиса. Основной задачей было сокращение постоянных издержек. Решение этого вопроса достигалось путем сокращения управленческого и вспомогательного персонала. Второй задачей, поставленной перед службой персонала и решаемой совместно с отелом маркетинга, является создания системы материального стимулирования для повышения качества продукции. Эта система предполагает выплату премий за качество. В настоящий момент она уже прошла апробацию и действует на предприятии.

Поскольку предприятие находится на пути выхода из кризиса, в системе управления предпочтение отдается жесткой централизации, что относится и к работе службы персонала: «если стратегически охарактеризовать систему управления нашу, … то это система достаточно жесткой централизации» (из интервью с менеджером).

Штатное расписание также является жестко определенным, неизменным. Свободным является регулирование количества рабочих-сдельщиков, которое определяется в зависимости от производственных задач. Эта категория работников принимается на основе временных трудовых договоров или договоров-подрядов, учитывая сезонный спрос на продукцию предприятия. В данном случае начальники цехов имеют возможность подать заявку в службу персонала на необходимое количество работников. Поиск кандидатов происходит в основном путем подачи заявлений в СМИ и службу занятости. Обращающиеся претенденты проходят собеседование с начальником отдела персонала и с линейным руководителем того цеха, в который поступают на работу. Если работник принимается на должности линейного руководителя или выше, собеседование проходит в ряде случаев также с генеральным директором. Окончательное решение о приеме на работу конкретного работника принимается совместно начальником цеха и руководителем службы персонала.

При приеме на работу используются стандартная единая для всех форма трудового договора, разработанная еще предыдущей управленческой командой. Для специалистов, интересных предприятию, используется инструмент дополнительных соглашений: «для людей, для которых есть определенные условия, мы используем вариант дополнительно соглашения к трудовому договору» (из интервью с менеджером). Большая часть договоров – краткосрочные, которые не продляются автоматически, а пересматриваются по окончании срока. В большинстве случаев с сезонными работниками договоры расторгаются, но при этом остается возможность найма конкретно этого работника при следующем повышении объемов производства.

В ходе реализации плана вывода предприятия из кризиса, проводились массовые сокращения всех категорий работников. В этом процессе службой управления персоналом использовались в том числе аналитические инструменты. Проводился анализ фактической занятости в отделах и цехах фабрики, анализировались должностные инструкции. «Совместно с каждым начальником отдела, с каждым директором определял оптимальную численность, и планировали новое штатное расписание. Т.о. образом появлялась штатная единица, которая подлежит сокращения» (из интервью с менеджером). Определение конкретных работников, попадающих по сокращение, передавалось уже в руки начальников цехов, они анализировали ситуацию на местах. Утверждение кандидатур на сокращение также осуществлялось службой персонала. Большое количество увольнений проходило по причине дисциплинарных нарушений. Основными причинами явилось пьянство, прогулы.

Система обучения на кондитерской фабрике находится в зачаточном состоянии, поэтому как таковой целенаправленной и прописанной стратегии в этом отношении нет. Существующие виды обучения сводятся к следующим: обучение для получения сертификата допуска, которое проводится в специализированных учебных заведениях с выдачей официального документа. Широко применяется обучение на рабочем месте, которое планируется начальником цеха и проводится мастерами. Вновь пришедший работник закрепляется за более опытным на определенное время: «ставим с более квалифицированным рабочим, который ей все расскажет, поучим мы там неделю, ну в зависимости, на каком участке, может где-то две, есть такие участки, более сложные» (из интервью с менеджером). Фактически этот принцип является системой наставничества, но статус наставника не закрепляется в документах предприятия, поэтому доплаты за наставничество не производятся.

Еще один вид обучения относится к работникам отделов администрации и управления: «это т.н. желательные виды обучения, то, что касается обучения бухгалтерии, обучение отдела персонала каким-то новым вещам, которые необходимо знать» (из интервью с менеджером). В этом случае заявку подает начальник отдела, из которого направляется работник. Окончательное решение о направлении работника на обучение принимает служба персонала, учитывая строгое ограничение по затратам. После проведения массовых сокращений и перехода на преимущественно временный прием кадрового резерва на предприятии в данный момент нет, не смотря на наличие необходимости в нем.

В целом, в условиях жесткой централизации, существующих на предприятии, практически все полномочия по работе с персоналом находятся в компетенции службы персонала. Линейный и средний менеджмент имеет только рекомендательные полномочия в данных вопросах.