Стилі прийняття рішень за Врумом та Йєттоном

Стилі	Характеристика стилів
АІ	Керівник сам розв’язує проблему або приймає рішення на основі одержаної інформації
АІІ	Керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім сам розв’язує проблему
СІ	Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення
СІІ	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив вислуховує пропозиції, а керівник приймає остаточне рішення
GІІ	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну. При цьому керівник прагне прийняття його пропозиції.

Використання стилів визначається характеристикою ситуації (Врум та Йєттон виділили 7 характеристик, з яких три стосуються якості рішень, а чотири – факторів, які обмежують згоду підлеглих) (рис. 13.6).

Застосування графічної моделі Врума та Йєттона в практичних умовах підтвердило її високу прикладну значущість.

ФАКТОРИ ЯКОСТІ РІШЕНЬ			ФАКТОРИ, ЯКІ ОБМЕЖУЮТЬ ЗГОДУ ПІДЛЕГЛИХ
Чи є вимоги до рішень, які дають змогу визначати перевагу одного рішення над іншим?	Чи керівник володіє достатньою інформацією для прийняття якісного рішення? так	Чи структурована проблема (завдання)? ні так так ні ні	Чи згода підлеглих з рішенням має суттєве значення для його ефективного виконання? ні так ні так так ні так ні	Чи є впевненість у тому, що рішення керівника знайде підтримку у підлеглих? 1 – АІ так 4 – АІ ні так ні ні так 10 – АІІ так ні 14 – СІІ	Чи згідні підлеглі з цілями організації, досягненню яких вони будуть сприяти у процесі розв’язання проблеми? 2 – АІ 3 – GІІ 5 – АІ так ні 9 – АІІ 11 - СІІ так ні	Чи не приведе обране рішення до конфлікту між підлеглими? 6 – GІІ так 7 – СІІ ні 8 – СІ 12 – GІІ 13 – СІІ

Рис. 13.6. Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень Врума та Йєттона

Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв’язків Гріна. Відповідно до цього підходу стосунки керівника з різними підлеглими значно відрізняються, немає однакового ставлення до усіх. Керівник може бути доброзичливим до одного працівника, та суворим – до іншого. Кожний попарний вертикальний зв’язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Згідно з цією теорією керівники умовно ділять усіх підлеглих на внутрішньогрупових та позагрупових членів. Перших поєднує спільна система цінностей, традицій та норм, що наближує їх з керівником. Позагрупові члени мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно до цього внутрішньогрупові члени мають більше шансів отримати цікаве та відповідальне завдання і бути винагородженими. За рахунок цього група таких працівників отримує більше можливостей задовольняти свої потреби на засадах отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, поваги, спілкування тощо, що впливає на результативність та продуктивність. Позагруповим членам організації керівники не делегують виконання складних та відповідальних завдань, не залучають до процесу управління, менше прагнуть спілкуватись з ними та часто узагалі ігнорують. Зрозуміло, що за таких умов людина не прагне розвиватись, якісно працювати. Отже підхід до керівництва на засадах попарних зв’язків базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, що у свою чергу зумовлює поведінку підлеглого. На засадах цього спостережливий та уважний керівник здатний змінювати свій стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих [34, 41, 44].

Трансформаційне керівництво. Розглядається як здатність керівників надихати підлеглих на досягнення результатів, що перевищують заплановані та забезпечувати внутрішнє стимулювання. Базується на створенні умов для забезпечення творчого та самостійного виконання завдань підлеглими. Трьома основними характеристиками трансформативного керівництва є:

• роль харизми (здатність керівника передати сутність проблеми, викликати повагу та задоволення, показати власне бачення проблеми);

• персоналізація уваги (керівник значну увагу приділяє підлеглим та пропонує їм проекти, виконуючи які вони отримують можливість розвиватись в особистісному плані);

• стимулювання інтелекту (керівник заохочує творчі рішення та переосмислення раціональних кроків) [34, 41, 44].

Узгоджене керівництво. Відповідно до цієї концепції керівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію варто застосувати для того, щоб досягнути бажаних результатів. При цьому керівник дуже уважно ставиться до своїх працівників, вивчаючи їхні потреби та залучаючи до процесу управління. Дослідження показують, що за таких умов підвищується рівень виконавчості та задоволення підлеглих, оскільки вони вірять, що виконання завдань приведе до очікуваної винагороди. Модель узгодженого керівництва представлена на рис. 13.7 [34, 41, 44].

Підходи до керівництва українського економіста Валерія Терещенка. Цікаві міркування з приводу керівництва організаціями наводить український економіст доктор економічних наук Валерій Терещенко. Він закінчив економічний факультет Колумбійського університету, згодом працював там та в інших навчальних закладах професором, а також займав фахові та керівні посади в кількох фірмах, міністерствах США тощо. В брошурі “Наука керувати” [152] Терещенко узагальнює свій власний досвід керівництва організаціями та виділяє 10 якостей керівника, які стануть у пригоді українським менеджерам. Наведемо повний текст автора з обґрунтуваннями кожної з десяти складових стилю керівництва [152].

Рис. 13.7. Модель узгодженого керівництва

“Перша якість звучить так: будь завжди управляючим, а не погоничем. Що це означає? Колись в Чикаго мені довелося почути історію про простого сільського хлопця, який поступив на роботу в найбільший універмаг міста “Маршалл Філд” і за якихось 20 років зробив кар'єру: увійшов до складу директорів фірми, розбагатів, став мільйонером, переїхав до Лондона і відкрив свій власний універмаг. Однією з головних причин такого успіху була його дивовижна здатність вести справу з людьми. Надаючи цій якості великого значення, він для всіх своїх підлеглих — молодших начальників — розробив соціальну таблицю, яку ті повинні були тримати в робочому кабінеті у себе перед очима. Вона так і називалася: “Пам'ятай завжди, що ти управляючий, а не погонич”. Нижче у двох колонках перелічувалося, у чому полягає різниця. “Погонич” підпорядкований йому колектив підганяє, а управляючий веде за собою. Перший завжди “все знає” і усім своїм підлеглим підкреслює це, щоб створити собі авторитет; другий ніколи цього не робить: коли треба, він людей вчить, підказує, пояснює, але не підкреслює свої знання – підлеглий сам інтуїтивно відчуває, знаюча людина його начальник, чи тільки робить вигляд. Коли трапляються якісь неполадки, то “погонич” одразу починає шукати крайніх;

справжній начальник цього ніколи не робить, а просто виправляє допущені помилки. Коли наказ віддає “погонич”, він завжди підкреслює своє “я” (“Я вам наказую зробити те й те”), управляючий замість цього каже: “Давайте зробимо”. Життєвий досвід, наука свідчить, що друга формула набагато результативніша, бо вона не створює психологічного бар'єру між начальником і підлеглим. Ще одна вада “погонича”: він ніколи ні про що не інформує підлеглих, через це у підпорядкованому йому колективі поступово створюється болотна атмосфера всіляких чуток і пересудів. Розумний керівник ніколи не вдається до подібної “секретності” і якнайповніше інформує свій колектив про все, що стосується його діяльності, звичайно, за винятком державної таємниці. Це не тільки сприяє більш свідомому ставленню до праці, а й вдовольняє природну людську цікавість. Адже, вбиваючи в людині почуття допитливості, ми гальмуємо її розвиток, а значить, людський прогрес у цілому. В Америці, наприклад, особливо на великих підприємствах, коли призначають нового начальника, то дуже часто у стінгазеті або місцевому бюлетені повідомляють його повну біографію: хто такий, коли народився, де одержав освіту, на яких посадах працював, які має нагороди, чи одружений і чим займаються члени сім'ї, іноді ще й додають, за яку команду вболіває. І в цьому немає нічого дивного, адже людям зовсім не байдуже, хто ними керує. І, нарешті, остання різниця: “погонич” навіть з найцікавішої роботи ухитряється зробити нудну, монотонну працю, коли підлеглі тільки те й роблять, що поглядають на годинник: коли нарешті робочий день скінчиться? А от справжній начальник вміє людей зацікавити в праці, він організовує роботу так, що вона стає для людей не тільки джерелом матеріального добробуту, а й морального задоволення. До речі, у США крім матеріального стимулювання праці велика увага приділяється також моральним стимулам. Медалей, правда, у них немає, але грамоти дають, іноді вивішують фотографії працівників, які відзначились, влаштовують новорічну ялинку для дітей співробітників, буває посилають подарунки в день народження дружини. Водночас американці вважають, що сам по собі моральний стимул мало дає, якщо поряд немає відповідного матеріального заохочення.

Друга якість – упевненість в собі. Це не зазнайство. Це просто віра начальника в свої сили, в те, що він здатний виконати покладені на нього обов'язки. Життя показує, що підлеглі неохоче йдуть за начальниками, які самі не вірять в себе. Військові це добре знають: солдати погано йдуть за офіцерами, які не знають як командувати, куди солдатів вести і взагалі самі не знають, що робити.

Третя якість – строгість і вимогливість. Ми іноді думаємо, що підлеглі завжди люблять добрих начальників. Що ж доброта – позитивна риса, і, звичайно, гарно, коли начальник – добра людина. Але він повинен вміти поєднувати доброту з певною суворістю. Це тісно пов'язано з проблемою дисципліни праці. Я вважаю, що немає більшого зла в нашому народному господарстві, як відсутність належної дисципліни. Надто багато ще й досі розхлябаності, нехлюйства. Іноді в цьому бувають винні самі керівники. Винні тому, що всю ставку роблять на почуття самодисципліни. Звичайно, самодис­ципліна – найголовніше, без неї сучасної людини бути не може. Але треба на цю справу дивитися реалістично: виховання самодисципліни вимагає часу, а, на жаль, у багатьох наших людей вона просто відсутня. Так що самодисципліна самодисципліною, а керівник повинен бути достатньо суворим і вимогливим, щоб підтримувати в колективі належну робочу обстановку.

Четверта якість звучить так: завжди критикуй своїх підлеглих позитивно. Що це означає? Неправий той начальник, який, викликавши підлеглого, що провинився, тільки те й робить, що перераховує його помилки. Це нічого не дає, а іноді лише озлоблює підлеглого. Починати можна, звичайно, з критики, але закінчувати слід обов’язково позитивною вказівкою: а як саме ти повинен робити, що замість цього? Ось така критика досягає мети.

З цим тісно пов’язана п’ята якість – вміння заохочувати і карати, що на перший погляд звучить дивно. Що це за таке уміння? Та річ у тому, що в житті ви не знайдете двох людей, які б однаково реагували на будь-яку критику або зауваження. Зробить, наприклад, начальник зауваження молодому працівникові, а з нього як з гуски вода, а ось ці самі слова старшому за віком – дивишся, а він уже образився, почервонів, рознервувався. А візьміть чоловіка і жінку. Наука знову-таки стверджує, що жінки, з точки зору покарання і заохочення, більш “тонкошкірі”, ніж ми, чоловіки. І тому начальник у кожному з подібних випадків повинен рахуватися з конкретною людиною, її статтю, віком, освітою, соціальним становищем тощо. І тоді заохочення і покарання досягають мети. Є тут і одне загальне правило: привселюдна критика – це найвища міра покарання. Крім того, у подібних випадках, буває, і керівник втрачає контроль над ситуацією, і підлеглий не завжди адекватно сприймає критику на свою адресу, що нерідко призводить до плачевних наслідків. Тому з цього ніколи не слід починати. Вважається, що значно ефективнішою є критика наодинці. А от коли вже не допомагає — один раз, вдруге і втретє, тоді треба виносити на колектив.

Наступна, шоста якість – вміння начальника цінувати час своїх підлеглих. Практика показує, що коли керівник не вміє цінувати час підлеглих, то це якраз те, з чого починається моральний розпад колективу. Цим самим він вчить їх самих не цінувати свого часу. Тут починаються розгулювання по коридорах, перекури по півгодини, вічні відкладання роботи, чекання тощо. Однією з ознак високої культури керівника є його приймальня. Наприклад, у США ви не знайдете приймальні великого начальника (директора заводу, головного інженера) або навіть лікаря чи адвоката, у якій би товпилися люди. Такого там не буває. Прийом завжди ведеться за розкладом. З іншого боку, жоден американський начальник не буде викликати підлеглого йому керівника, якщо знає, що у нього години прийому. Він знає, що той все одно не прийде. На перший погляд, це виглядає як відсутність дисципліни. А я вважаю, що це і є справжня дисципліна, повага до часу своїх підлеглих. У нас окремі начальники люблять повчати підлеглих: цінуй час, раціонально організовуй свій робочий день, дивись, он американці говорять: “Час — гроші”. Повчати повчають, а потім не дають можливості це зробити. Скажімо, ви розпланували свій робочий день, намітили якісь наради, зустрічі, засідання тощо. І раптом не­сподіваний виклик “зверху”: негайно з'явитися! Усе летить шкере­берть: поламався розклад, ви підвели тих, хто прийде до вас... Мені якось довелося писати відгук на одну дисертацію по сільському господарству, в якій наводилися цікаві дані соціологічних досліджень. Як було встановлено, в ряді районів директори радгоспів і голови колгоспів 52 % свого робочого часу витрачають на виклики у вищестоящі інстанції. Виникає запитання, коли ж їм управляти своїм господарством? І чим вище стоїть начальник, тим частіше можна почути скарги: як важко буває працювати через незаплановані, безцеремонні виклики “зверху”, коли кожний вище­стоящий начальник може у будь-який момент зруйнувати ваш робочий розклад...

Сьома якість звучить досить просто, та говорити про неї, думаю варто, бо часто від неї багато залежить: ввічливе, доброзичливе ставлення начальника до своїх підлеглих. Практика свідчить, що коли на чолі колективу стоїть грубіян, який кричить на своїх підлеглих, кулаком по столу б'є, то спрацьовує “ланцюгова реакція”, і ця атмосфера взаємної грубості й некультурності поступово запановує у всьому колективі. Та які б виправдання цьому не знаходили, хамство, зрештою, ніколи не перемагає. Якщо ж керівник – людина культурна, ввічлива, доброзичливо ставиться до своїх підлеглих, і навіть, для зауважень знаходить відповідну культурну форму, то і в колективі встановлюється атмосфера високої культури, взаємної доброзичливості, хороший морально-психологічний клімат.

Восьма якість – це вміння говорити і мовчати. Соціологічні дослідження показують, що в наш час приблизно 70 % свого робочого часу начальники говорять. І лише 30 % - пишуть, читають, виконують іншу роботу. І тому не дивно, що за рубежем уже давно при підготовці людей до управлінської праці почали запроваджувати – іноді обов'язкові, іноді факультативні – курси по вмінню говорити. Йдеться не про ораторське мистецтво. Начальнику бути оратором ні до чого. Його просто вчать, як по-діловому, дохідливе і швидко віддати розпорядження, вмінню чітко висловлювати свої думки. А що означає вміння мовчати? Це означає, що жоден хороший начальник не повинен користуватися правом своєї посади, і, як кажуть, затикати рота своєму підлеглому: “Замовчіть, ви в цьому нічого не розумієте, ви тільки час у мене забираєте, розмова закінчена!”. Підлеглий замовкне, але подібних речей в душі він ніколи начальнику не вибачить. І саме з цього починаються потім всілякі доноси, анонімки. Не дають прямо сказати — і спонукають до брудних методів. Тож завжди дайте людям висловитися і ви уникнете непотрібних нервувань і скандалів.

Наступна, дев'ята якість може видатися дещо дивною, та в Америці вона дуже високо цінується – почуття гумору, вміння посміятися, оцінити якийсь дотепний жарт – іноді навіть над самим собою. Можете малювати карикатури в газетах і вигадувати анекдоти навіть про президента і уряд – і це вважається цілком нормальним явищем, на це ніхто не зважає. Я за роки життя в Америці не чув, щоб про когось ходило стільки жартів і анекдотів, як про Ф. Рузвельта – одного з найпопулярніших президентів США, якого чотири рази підряд обирали на цей пост. Кажуть, він дуже любив усілякі дотепи і все життя збирав веселі, добродушні карикатури на самого себе. Звичайно, у кожній країні свої традиції. І це не означає, що ми повинні так робити. Та водночас неправильно вважає дехто у нас, що веселий, доброзичливий жарт або карикатура на начальника може підірвати його авторитет в очах підлеглих. Усе залежить від того, на чому авторитет тримається. Якщо все зводиться до того, що це маленький царьок, якого посадили у високе начальницьке крісло з єдиною метою, щоб він “правив”, то, звичайно, від якихось жартів, карикатур його авторитет може розсипатися. Та якщо авторитет керівника базується на тому, що підлеглі вірять у його світлий розум, чесне серце, працьовиті руки, бачать у ньому не тільки начальника, а й хорошого товариша, друга, просто хорошу людину, то від дружнього, доброзичливого дотепу його авторитет не постраждає. Чому цій якості надається таке велике значення? Ми живемо у вік НТР, яка підвищує рівень нервових захворювань в усьому світі і у нас теж. І ось коли людина не вміє посміятися, не вміє пожартувати, вона цим самим ускладнює свої стосунки з іншими людьми, сама вкорочує собі життя. А начальник, який не вміє .пожартувати і посміятися, укорочує не тільки своє життя, він значно ускладнює роботу своїх підлеглих.

І остання, десята якість хорошого начальника звучить так: цікався, вивчай своїх підлеглих. Зрештою, у житті ж немає нічого цікавішого від людини. Мільярди людей живуть на земній кулі, двох однакових ви не знайдете. Усі різні. Та кожна людина однаково найдорожче цінує увагу до себе. І хороший керівник ніколи цим не нехтує. Навіть у такій країні, як США, де все, здавалося б обертається навколо долара. От хоча б такий техаський приклад. Нафтові компанії тут користуються репутацією найбільш експлуататорських. Раптом сен­сація: найбільшою популярністю серед фірм у робітників і службовців чомусь користується саме президент нафтової компанії. І коли туди нагрянули журналісти, то серед методів управління президента виявили, зокрема, ось такий: перед початком кожного робочого дня секретар клала йому на стіл перелік новин з особистого життя його працівників. І от перші 15 хвилин роботи президента були присвячені тому, що він особисто вітав ювілярів, щасливих батьків, у сім’ї яких з’явилося поповнення, висловлював співчуття, коли людину спіткало горе. І хоча до цього він, можливо, не чув і прізвища, того чи іншого працівника багатотисячного колективу, але людині було приємно: її помітили”.

Врешті-решт Терещенко підкреслює, що перелічені вище якості не вичерпують усієї проблеми, але вони є основними і забезпечують високий рівень культури й ефективності управління, дають величезну віддачу.

Різні моделі стилів керівництва підкреслюють необхідність забезпечення гнучкості у цій сфері. Керівник повинен чітко уявляти собі здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Найефективнішим є такий стиль, який дозволить орієнтуватись на реальність, тобто коли керівник підбирає стиль під конкретну ситуацію.

Наприклад, європейці знаходяться під впливом традицій і більш тяжіють до автократичного керівництва, ніж американці. А японці більш широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча японська культура більш цінує традиції. В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, прийняття колек­тивних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.