6.2 Функция планирования. Понятие о процессе стратегического планирования

Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса в организации (предприятие, фирме). Это работа менеджерского корпуса фирмы, связанная с определением целей фирмы и выявлением путей и средств их достижения.

Выполнение функции планирования позволяет получить ответ на три вопроса:

1 Где мы находимся в настоящее время? Анализируются сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, производство, маркетинг и пр. Этот анализ нужен для определения реальных возможностей фирмы.

2 Куда мы хотим двигаться? Дополнительно изучаются другие факторы внутренней среды: экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются возможности положительного или отрицательного влияния внешней среды: условия конкуренции, законы, политическое положение и др. В результате руководство определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению.

3 Как мы собираемся это сделать? Менеджмент решает в общих и конкретных чертах, что должны делать работники для выполнения поставленных задач.

Планирование в этом случае выходит за рамки чисто прагматической функции составления планов деятельности фирмы, корпорации. Оно рассматривается более широко – как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Процесс планирования включает несколько стадий:

- определение цели организации, т.е. того ради чего фирма (предприятие, корпорация) существует. Такая цель обычно связана со спецификой организации. Например, цель корпорации ИБМ – дать покупателю качественную электронно-вычислительную аппаратуру, цель банка – кредитование фирм и т.д.;

- определение задач деятельности организации. Этот процесс одновременно осуществляется на всех уровнях менеджмента при обязательном их согласовании. На верхнем уровне обычно определяют качество и значимость товаров, услуг, а на низших определяются конкретные задачи (например, выпустить какую-то партию деталей за какой-то период на каком-то предприятии);

- составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Сюда же входит разработка стандартов, по которым можно определить эффективность решения задачи;

- разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне;

- разработка конкретных процедур и правил выполнения планов. Под процедурой понимается серия последовательных действий по решению поставленной задачи. Правила служат в качестве специфических и детальных указаний на то, как надо или, наоборот, нельзя делать ту или иную работу.

Планирование в организации делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Рассмотренная выше схема отражает общие для обоих видов характеристики. Однако каждый из них имеет большое число специфических черт. Это особенно касается перспективного планирования, которое в современном западном производстве приобрело черты стратегического планирования или более того – стратегического управления. Процесс текущего планирования начинается после того как администрация или собрание акционеров одобрит вариант перспективного плана. На его основе происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям. Дирекция производства рассчитывает квартальные и месячные планы, спецификацию номенклатуры продукции на квартал и на первый месяц квартала, график запуска-выпуска продукции и др. Расчеты производятся с применением ЭВМ, математических методов и моделирования. Производственные подразделения получают планы-задания из информационно-вычислительного центра фирмы. Эта же электронно-вычислительная система подготавливает графики запуска-выпуска продукта.

Затем осуществляется текущее (оперативное) планирование, выполняемое также информационно-вычислительным центром. Оно сводится не только к корректировке графиков запуска-выпуска, но распространяется и на регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения и пр.

Первым шагом в разработке стратегического плана является определение миссии организации. Миссия — это та единственная в своем роде цель, которая показывает различие между данной организацией и ей подобными. Миссия организации формулируется обладателями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей.

Основополагающей частью стратегического планирования является постановка целей. Каждая организация — многоцелевая система. Так, например, целями деятельности производственной организации является производство продукции определенного количества и качества и в определенные сроки. При этом важно, чтобы организация расходовала возможно меньше ресурсов всех видов. Названные цели преследует любое предприятие. При выборе целей важно не путать средство с целью. Задача менеджера состоит в том, чтобы установить систему приоритетов по целям, т. е. выделить наиболее важные и относительно менее важные цели. Миссия и цели организации, с одной стороны, отражают ту роль, которую она играет в обществе, с другой - ориентируют поведение персонала в желаемом направлении. Цели зависят от факторов внешней среды, а также от реальных возможностей организации.

Анализ внешней среды заключается в определении направлений, в которых изменения в экономической, технологической, социально-культурной и политической сферах могут косвенно влиять на деятельность организации. Необходимо составить перечень действительно решающих факторов и последствий их влияния. В процессе анализа внешней среды важно фиксировать все происходящие в ней изменения в тот момент, когда они еще едва заметны.

Анализ сильных и слабых сторон организации необходим для определения конкурентных преимуществ и недостатков фирмы. Важно сопоставить сильные и слабые стороны организации и организаций-конкурентов для выявления тех ресурсов и способностей организации, которые могут принести успех на рынке. Оценка имеющихся возможностей может быть осуществлена с учетом пожеланий клиентов. Принятию стратегического решения предшествуют определение и оценка стратегических альтернатив. Оценка может производиться в соответствии со следующими критериями:

- стратегия должна соответствовать целям и не противоречить законам;

- ресурсы и усилия должны концентрироваться на наиболее важных проблемах;

- необходимо учитывать значение подпроблем, от которых зависит решение глобальных проблем;

- стратегия должна обеспечить ожидаемые результаты.

Среди возможных стратегических альтернатив менеджер должен выбрать наиболее подходящую и соответствующую возможностям организации.

После того, как стратегия сформулирована и определена, она должна быть реализована. Для этого стратегический план должен быть выражен в тактических планах, программах, и бюджетах. Стратегический план должен задействовать все подразделения организации, каждого работника.

План организации доводится до каждого работника посредством управления по целям (УПЦ). Многочисленные исследования, проведенные в последние 15-20 лет, подтверждают тот факт, что в УПЦ заложены большие возможности повышения производительности индивидуального труда. Обусловлено это прежде всего тем, что цели позволяют сосредоточить внимание и усилия работника на определенных направлениях. Цели выступают в качестве норм для контроля и обоснования затрат ресурсов. В тех случаях, когда работники участвуют в разработке целей, последние служат важным мотивирующим фактором их деятельности за счет того, что действия работников становятся осознанными, возникает чувство личной заинтересованности в результатах.

УПЦ предъявляет определенные требования к формированию целей:

1) Цели должны быть конкретными по срокам и исполнителям.

2) Цели должны быть ясными и измеримыми.

3) Цели должны быть достижимыми.

4) Цели должны быть значимыми и контролируемыми.

5) Цели должны быть понятны персоналу и пользоваться его поддержкой.

Цели могут задаваться качественно (повысить рентабельность производства) и количественно (увеличить рентабельность на 3%). Для того, чтобы можно было установить, достигнута цель или нет, необходимо, чтобы она была задана в форме, поддающейся измерению. Самый простой способ обеспечить выполнение данного условия — это представить цель в количественном выражении. Когда это не удается сделать, необходимо четко указать основные требования программы, связанные с достижением целей, или другие желательные результаты и дату их завершения.

На каждой стадии выполнения плана необходимо контролировать и анализировать, есть ли движение организации к своим целям.

В процессе контроля стратегического плана важно, установить:

- осуществляется ли выполнение стратегии согласно плану?

- позволяет ли выбранная стратегия достичь необходимых результатов?

Главное преимущество стратегического планирования состоит в том, что оно является полным и компетентным руководством к действию. Стратегический план помогает менеджерам принимать верные решения, ставить целью своим подчиненным и осуществлять контроль за их осуществлением.

Основной недостаток стратегического планирования заключается в том, что оно требует значительных затрат времени, средств и человеческого труда.