5.3. Логистические методы управления запасами

В мировой практике известны три концепции управления запа­сами. Первая из них ориентирована на максимизацию запа­сов. Долгое время считалось, что наличие больших запасов отож­дествляет собой высокий уровень благополучия и процветания эко­номики. Концепция максимизации запасов была характерна для директивно-плановой экономики нашей страны. В условиях этой эко­номики управление запасам товарно-материальных ресурсов бази­ровалось на установленных государством нормативных методах про­изводства и распределения этих ресурсов. Нормативы (расчетные величины) запасов государственные органы и предприятия опреде­ляли на основе анализа статистических данных за отчетный период и методик прогнозирования запасов, базой которых служили перс­пективные планы развития народного хозяйства. Предприятия стре­мились увеличить нормативы запасов для выполнения и перевыпол­нения своих планов, что приводило к росту объемов запасов, а, сле­довательно, затрат на их содержание.

Переход к рыночной экономике потребовал использования логистических методов управления запасами, учитывающих реаль­ные ситуации, которые складываются в сферах производства и обра­щения товарной продукции. Эти методы жестко нацелены на опти­мизацию и минимизацию затрат при полном и своевременном удов­летворении потребителей в товарно-материальных ресурсах.

Концепция оптимизации запасов родилась в начале про­шлого века и базировалась на методике расчета потребителями оп­тимальных размеров запасов товарно-материальных ресурсов. Эта методика основана на поиске оптимального уровня совокупных зат­рат, необходимых для закупок и содержания запасов. Указанная кон­цепция стала общепризнанной и широко используется в мире.

В 60—70-х годах прошлого века получила также распростране­ние концепция минимизации запасов, родиной которой яв­ляется Япония. Эта концепция опирается на режим работы с мини­мальными запасами и отказа предприятий от страховых запасов.

Не существует жестких рекомендаций по ориентации предприятий на использование той или иной концепции управления запасами. Вы­бор концепции должен отвечать условиям изготовления и обращения товарной продукции, особенностям оргструктуры предприятия, спе­цифике его отношений с поставщиками, состоянию обслуживающей предприятие транспортной и складской инфраструктуры и др.

Применение логистических методов управления запасами не озна­чает полного отказа от нормативных методов их жесткого регули­рования, особенно в условиях кризисных, чрезвычайных ситуаций, требующих принятия специальных мер для обеспечения жизненно важных потребностей производства и населения.

Логистические модели оптимизации управления запасами можно подразделить на несколько видов.

Модель экономичного размера заказа (Economic order quantity model — EOQ) характеризуется тем, что временные интервалы между поставками ресурсов могут изменяться в зависи­мости от характера их потребления. Например, при росте производ­ства на 100% частота пополнения запасов вырастет вдвое, но размер заказа при этом не меняется. Применение такой модели требует посто­янного контроля за уровнем запасов. Внедрение компьютерных техно­логий позволяет вести учет запасов в режиме реального времени. Мо­мент пополнения каждой позиции запасов вводят в память компьюте­ра, определяющего дату размещения заказа на очередную поставку.

Разновидностью модели EOQ является модель с фик­сированным размером заказа FOQ (Fixed order quantity). Ее применяют при многократных закупках однородных ресурсов в больших объемах, например, предприятиями, потребляющими сырье, которое не требует глубокой предпроизводственной подготовки. Та­кая модель характерна для металлургических заводов, сырьевая база которых иногда находится на больших расстояниях от производства. Доставка сырья осуществляется в маршрутных поездах (отправитель­скими маршрутами) из районов разработки месторождений полезных ископаемых. В этих поездах, или как их еще называют, «вертушках», следующих по маршруту «карьер — завод» и обратно, объем достав­ляемого груза определяется фиксированным числом вагонов.

В модели с фиксированной периодичностью заказа может изменяться размер заказа, при этом частота поста­вок остается постоянной. В этом главное отличие данной модели от классической модели EOQ. Ее эффективно использовать в случаях, когда невозможно регулярно поддерживать необходимый уровень запаса, а условия работы с поставщиками осложняются технически­ми или финансовыми проблемами (невозможно, например, оплатить или разместить необходимые запасы). В случае применения этой мо­дели необходимо также поддерживать страховой уровень запаса, причем, несколько больший, чем при системе с использованием клас­сической модели EOQ, при которой в связи с сокращением запасов можно уменьшить периоды между поставками.

Классическая модель EOQ применима при соблюдении следую­щих условий: имеется лишь один вид товарно-материального ресур­са, который реализуется в одном режиме заказа и потребления; цикл возобновления заказа постоянен; запасов должно быть достаточно для потребления.

В общие (суммарные) издержки, связанные с определением раз­мера заказа по EOQ, входят: стоимость (цена) закупаемого ресурса;

р

Рис. 21. Зависимость издержек от размера заказа

асходы на выполнение зака­за (транспортировка, экспедирование, страхование, таможенное оформление, охра­на ресурса в пути следования); издержки на содержание за­паса (затраты на хранение, документальное оформление поступивших ресурсов, грузообработку, потери от порчи, морального старения, утраты ресурсов, процентная доля от вложенного банковского ка­питала в приобретение ресурсов). Зависимость издержек (затрат и расходов) от размера заказа представлена на рис. 21.

С увеличением размера заказа, как правило, сокращаются цена единицы закупаемого ресурса и приведенные расходы на выполне­ние заказа, но растут издержки на содержание запаса. На кривой общих суммарных издержек точка О означает минимальные затра­ты, соответствующие оптимальному размеру заказа.

Классическая модель EOQ базируется на расчете оптимального размера заказа (Q_опт) по формуле Уилсона (Wilson):

где G — годовая потребность в ресурсе (в натуральных единицах);

R — расходы на выполнение одного заказа (в денежных единицах);

С₃ — годовые издержки на содержание запаса (в денежных единицах).

На рис. 22 представлен график пополнения запаса по модели EOQ с точками перезаказа и временем опережения.

Потребность в ресурсах на практике редко бывает стабильной. Вре­мя опережения также нельзя принимать абсолютно точной величи-­ ной. Поэтому в большинстве случаев в модели EOQ приходится опе­рировать с весьма усредненными, приблизительными показателями. Другими словами, возможны ситуации, когда имеющийся запас ис­черпан, а новая партия ресурса еще не поступила. Для того, чтобы

Рис. 22. График уп­равления ресурсами по модели

EOQ без страхового запаса

предотвратить такие ситуации, величину точек перезаказа повыша­ют на некоторую величину — страховой запас. На рис. 23 показан график управления ресурсами по модели EOQ со страховым запасом.

При выборе оптимизационных моделей управления запасами проводят их анализы по методам, получившим названия ABC и XYZ. Теоретические основы метода ABC разработал в конце прошлого

Рис. 23. График управления ресурсами по модели EOQ со страховым запасом

века итальянский экономист, социолог и математик Вильфредо Па-рето (1848—1923). Он сформулировал закон «20:80». Исследуя ста­тистику распределения богатств среди граждан Милана, В. Парето сделал вывод, что 20% граждан являются обладателями 80% всех материальных ценностей. Закономерность этого соотношения была подтверждена в ходе других аналитических исследований. Ее стали называть «принципом Парето», или «методом АВС».

У казанный принцип соблюдается и при формировании запасов, в которых примерно пятая часть всей номенклатуры запасов играет главную роль в ресурсообеспечении. При анализе номенклатуры запасов по методу АВС ее делят на три группы. В группу «А» отно­сят все наименования из номенклатуры запасов, общая стоимость которых составляет 75—80% суммарной стоимости запасов. Практика показывает, что в эту группу обычно попадает примерно пятая часть наименований номенклатуры. В группу «В» входит приблизительно треть общего числа наименований. Их суммарная стоимость в запасах 10—15%. Группа «С» объединяет оставшиеся наименования ресурсов (более половины) с суммарной стоимостью 5—10%. График классифи­кации запасов по методу АВС с учетом стоимости ресурсов показан на рис. 24.

Такое распределение ресур­сов позволяет выделить в них главные, но незначительные по числу наименований ресур­сы и сосредоточить основное внимание на управлении ими.

М

Рис. 24. График классификации запасов но методу АВС с учетом стоимости ресурсов

етод АВС получил все­общее признание. Вместе с тем, он дает наибольший эффект в сочетании с мето­дом XYZ, который позволя­ет классифицировать те же ресурсы, но в зависимости от спроса на них. К классу «X» относят устойчиво потребляемые ресурсы с незна-чительными колебаниями

( ±10%) в их расходе. Класс «Y» объединяет ресурсы, по­требность в которых имеет колебания в диапазоне от 10 до 25%. И, наконец, класс «Z» содержит в себе ресур­сы, потребляемые нерегу­лярно, с колебаниями объе­мов более ±25%.

Р

Рис. 25. Совмещение результатов ABC и XYZ анализов

езультаты анализа запа­сов по методам ABC и XYZ совмещают и получают 9 групп запасов (рис. 25), тре­бующих специфических ме­тодов управления. Так, в наибольшем внимании нуждаются группы АХ, AY и AZ. Для них необходимо наиболее тщательное планиро­вание потребности, учета и контроля, а также мониторинг отклоне­ний показателей.

В последние, годы, подразделяя запасы на группы по методу ABC, создают группу «D», в которую включают так называемые «мертвые запасы», не имеющие устойчивого спроса у потребителя и требующие немедленной реализации. Однако маркетинговые исследования показы­вают, что в условиях всеобщей компьютеризации подразделение запа­сов на группы стало весьма условным, особенно в работе оптовых скла­дов и распределительных центров. Эксперты Ассоциации консультан­тов США по грузопереработке и управлению запасами считают, что в указанных условиях необходимы корректировка закона Парето и, со­ответственно, метода ABC. Выводы заключаются в изменении подхо­да к запасам группы «D». Если распределительный центр хотя бы два раза не смог удовлетворить заказ клиента на какой-нибудь редко зап­рашиваемый товар, то клиент обычно теряет доверие к этому центру. Однако, не обязательно хранить редко запрашиваемые товары. Совре­менные интернет-технологии позволяют получить достоверную инфор­мацию о нахождении этих

товаров в других распределительных цент­рах или на предприятии, где они превратились в «мертвые запасы» и от которых

желают поскорее избавиться. Для успешной работы не обяза-

­тельно хранить все запасы в одном складе. При удовлетворении мно­гономенклатурных запасов товары повышенного спроса всегда отпус-­

каются с товарами стандартного и редкого спроса и необходимо про­водить анализ сочетаний групп товаров. Это позволит более рацио­нально использовать складские площади и снизить расходы на комп­лектацию многономенклатурных запасов.

Концепция минимизации запасов, основанная на методе JIT, была впервые внедрена компанией Toyota, (Япония), а затем—рядом дру­гих машиностроительных и приборостроительных заводов. Метод JIT нацелен на упорядочение материальных потоков, сокращение объемов запасов и незавершенного производства. Он позволил при­мерно в 1,4—1,5 раза увеличить производительность труда. Этот метод иногда называют «производством без запасов», или «рабо­той с колес». Непременная составляющая метода—организация до­ставки ресурсов в точно установленные сроки. Благодаря использо­ванию метода шведская подшипниковая корпорация CKF работает с суточным запасом ресурсов. Компания Toyota благодаря методу JIT сократила свои производственные запасы на 75%, а американс­кие концерны IBM и General Electric — на 50%). Наиболее полно ре­ализовать метод JIT позволила логистическая система KANBAN, раз­работанная японской фирмой Toyota Motors в 60-х годах прошлого века. Особенность функционирования этой системы состоит в том, что каждое звено ее логистической цепи заказывает необходимые ему ресурсы в задаваемых объемах и сроках поставок у предшествующе­го звена. Система KANBAN сегодня широко применяется предпри­ятиями Японии, США, а также ряда стран Западной Европы.

На практике ключевое значение в реализации метода JIT и систе­мы KANBAN имеют качество поставляемых ресурсов, обеспечива­ющее их наиболее полное использование в производстве и надеж­ность поставок и доставки в заданные сроки. Это требует соблюде­ния чрезвычайно жестких расписаний перевозок, поскольку любая задержка ресурсов может вызвать остановку производства.

Во второй половине XX в. появились модификация метода JIT. Так, метод JIT-2 предусматривает возможность непосредственного участия поставщиков в производстве продукции и организации их работы в соответствии с производственным графиком.

С внедрением новых информационных технологий метод JIT полу­чил развитие в автоматизированных системах планирования потреб­ностей предприятий в ресурсах (Material Requirements Planning—MRP) и распределения продукции (Distributions Requirements Planning

— DRP). Применение этих систем повышает эффективность производства и позволяет согласовать производственный процесс с графиками по­ставки и сбыта материальных ресурсов на предприятии. Система MRP разработана в США и основана на заказах потребителей и выпуске продукции в соответствии с производственным расписанием. При из­менениях в этом расписании, в структуре запасов или характеристиках продукции система MRP выполняет автоматизированное переплани­рование заказов. Исходными данными для этой системы являются све­дения о количестве, качестве и сроках изготовления конечной продук­ции. Базы данных о запасах содержат необходимую информацию о но­менклатуре и основных параметрах сырья и комплектующих, их расходе на единицу конечной продукции, сведения о поставщиках производ­ственных ресурсов и требуемых параметрах поставки. На основании производственного расписания, сведений о имеющихся в наличии и необходимых ресурсах MRP выполняет расчет требуемых ресурсов и устанавливает график поставок с указанием их объемов и поставщи­ков, вводит коррективы в производственное расписание, составляет отчеты о состоянии ресурсов в режиме реального времени.

Система DRP дополняет систему MRP. Совместное использование этих систем дает возможность планировать и управлять всей цепочкой доставки продукции от производителя к потребителю. Система DRP формирует график поставки продукции конечным потребителям и рассчитывает моменты поставок для пополнения запасов потребителя по «точкам заказа». Недостатками этих систем являются сравнительно высокая стоимость используемых программных продуктов и необхо­димость их глубокой адаптации к условиям конкретного производства.

Сегодня на отечественном и зарубежном рынках информацион­ных технологий предлагаются многочисленные программные про­дукты по автоматизации управления работой предприятий, в том числе запасами их товарных и материальных ресурсов.