Матрица стратегического анализа Boston Consulting Group

Пожалуй, самый известный метод стратегического анализа продуктов фирмы, т.н. матрица BCG (БКГ - бостонской консалтинговой группы) основана на просто невероятно простом положении о том, что способность линии продуктов  генерировать прибыль фирмы зависит от темпа роста данного рынка, а также от участия данного продукта в рынке. Таким образом возникли четыре категории продуктов, образно названные звездами, дойными коровами, знаками вопроса и собаками и показанные на рисунке: 

Матрица роста/участия в рынке (по Boston Consulting Group)

		Относительное участие в рынке
		большое	малое
Темпы роста Рынка	Высокие	Звезды	Знаки вопроса
	Низкие	Дойные коровы	Собаки

  Расчетная формула темпов роста рынка проста 

Темп роста рынка, % =

                        объем реализации рынка в текущем году – объем реализации прошлого года

                  = -----------------------------------------------------------------------------------------------------

                                                             объем реализации прошлого года

Возникает вопрос, какие темпы роста рынка можно считать высокими, а какие низкими. Существует несколько возможностей выбора критериев. Основным является темп роста национального дохода, вторым критерием – темп роста промышленного производства, и третьим может быть просто ожидание менеджеров. В любом случае темпы роста высоки если они превышают темпы роста национального дохода, промышленного производства, ожидания менеджеров и т.п. 

                                                 объем реализации

Участие в рынке, % = -------------------------------------------------

                                      объем реализации лидера рынка

 

Большой долей в рынке считается объем реализации на уровне объема реализации лидера.

Каждое изделие фирмы оценивается таким образом, и для каждого из них предлагается отдельная маркетинговая концепция действий. BKG предложила четыре основных маркетинговые стратегии:

1. стремление к увеличению участи в рынке;

2. сохранение доли участия в рынке;

3. «сбор урожая», т.е. эксплуатация рынка с подготовкой варианта по выходу из него;

4. отказ от рынка. 

Связь между статусом продуктов и предлагаемыми концепциями деятельности показывает таблица:

Основные концепции стратегической деятельности и условия их применения (согласно bcg)

Перемен-               Статус  продуктов	Рыночная ориентация	Рентабельность	Необходимые инвести ции	Способность создания пос- туплений/лик- видности наличных (net cachflow)
ЗВЕЗДЫ	Сохрани или увеличивай участие в рынке	высокая	существенные	Нулевая или отрицательная
ДОЙНЫЕ   КОРОВЫ	Сохрани участие в рынке	высокая	небольшие	Определенно положительная
ЗНАКИ    ВОПРОСА	Увеличивай участие в рынке	Нулевая или  отрицательная	Значительные	Определенно отрицательная
	Извлеки пользу и от- кажись от рынка	Низкая или отрицательная	Небольшие или нулевые	Положительная
СОБАКИ	Извлеки пользу и откажись от рынка	Невысокая или отрицательная	Небольшие или нулевые	Положительная

 

Основным достоинством анализа БКГ являются простота и убедительность. Но это не должно вводить в заблуждение, потому что по-настоящему разумное применение этого метода требует точных определений, точной оценки позиции продуктов/услуг фирмы и темпов роста рынка, а также отсутствия связей между величиной продажи (реализации) отдельных продуктов/услуг и их рынками.  Определения (как дефиниции) рынка и продукта далеко не столь очевидны. Например, позволим ли мы себе определить рынок как сегмент, обслуживаемый организацией и конкурентами из ее стратегической группы, или как рынок обслуживаемый всеми фирмами отрасли?  Как определить продукты – относятся ли джемы ХХХ к категории джемов или просто к какому-то «мазилу», конкурирующему с творогом, плавленым сырком или с колбасой и т.д. за место на бутербродах.

Подобные проблемы могут возникнуть при попытках анализа зависимостей в матрице, и если мы не умеем точно определить первого и второго, то матрица БКГ останется не более чем удобным  диагностическим инструментом, который может показать нам, где мы примерно находимся и каковы наши стратегические шансы и опасности².

Анализ типа БКГ особенно удобен, когда фирма имеет относительно немного хорошо определенных продуктов и должна сделать трудный для себя выбор относительно своего профиля и конкурентоспособности на традиционных рынках, чтобы сохранить положительный уровень финансовых потоков, потому что если внимательно присмотреться к анализу БКГ, то можно заметить, что он сконструирован и как инструмент финансового анализа. Ось темпа роста рынка является аппроксимацией финансовых поступлений – чем быстрее растет рынок, тем быстрее растут объем реализации, необходимые финансовые инвестиции, и тем быстрее будут поступать деньги. Ось участия в рынке является приближением поступлений – чем больше участие фирмы в рынке, тем больше (при средних условиях) и стабильнее денежные поступления. Именно поэтому так важен продукт «дойная корова» - для него характерны положительные денежные поступления, тогда как «звезды» тоже обеспечивают высокие поступления, но в то же время и потребность в капитале у них высокая и постоянно увеличивающаяся.

Матрица БКГ претерпела множество мутаций и расширений. Например, Дракер предложил следующую живописную и широкую классификацию основных типов изделий:

1. нынешние кормильцы – изделия с незначительными возможностями развития, но генерирующие существенную часть поступлений от реализации;

2. будущие кормильцы – изделия с большим будущим, с рентабельным сбытом и признанием клиентов;

3. специальные рентабельные изделия – продаваемые на отдельном рынке сбыта, не обременяющие ресурсы фирмы  и дающие высокий доход;

4. изделия с будущим – которые будут иметь хороший сбыт, если им отвести достаточно ресурсов;

5. неудачные изделия – изделия, затраты на которые превышают получаемые от их продажи доходы, не пользующиеся признанием клиентов; их не имеет смысла ни улучшать, ни развивать;

6. бывшие кормильцы – не принимают большого участия в рынке, удерживаются только благодаря интенсивной рекламе и снижению цен;

7. изделия которые можно спасти – хорошо продаются, имеют достаточный потенциал развития, занимают ведущую позицию на рынке, но имеют один недостаток, который можно определить и устранить;

8. ненужные специальные изделия – разновидность основного изделия, которая приносит больше хлопот чем доходов;

9. необоснованные специальные изделия – не выполняют экономической функции на рынке; лишившиеся значения варианты одного из основных изделий;

10.  изделия удовлетворяющие тщеславие руководства – изделия, с которыми руководство связано эмоционально и пророчит им успех, хотя они откровенно неудачны;

11.  «Золушки» или «спящие красавицы» - изделия, имеющие шансы на успех, но фирма их держит «в черном теле», т.е. не выделяет необходимые ресурсы. 

В половине восьмидесятых годов Бостонская Консалтинговая Группа предложила новую матрицу, проектно-диагностическую, основанную на концепции стратегического преимущества. Матрица двумерная. Первое измерение – это число возможных способов конкурирования. Оценка состояния фирмы и отрасли носит качественный характер и должна приводить к одному из выводов: или специфика отрасли благоприятствует различным методам конкурирования, и тогда можно создать уникальную позицию в рамках данной отрасли, или возможностей создания стратегического преимущества немного. Второе измерение матрицы это оценка текущего стратегического преимущества фирмы. эта оценка также имеет качественный характер; она зависит от ситуации данной фирмы на фоне других, а также от высоты барьеров вхождения на данный рынок.

«Пересечение» двух этих измерений (возможности конкурирования и величины стратегического преимущества над конкурентами) определяет, по мнению консультантов БКГ, направление оптимальной стратегии фирмы (см. рисунок).