Портфельная матрица отдельных продуктов концерна Quaker Oats

Некоторые фирмы пытаются разработать свои собственные варианты этой очень популярной матрицы. Одним из наиболее интересных случаев является простая категоризация, используемая крупным американским концерном Quaker Oats (см. рисунок). Quaker Oats производит продукты питания – хлопья, пирожные, сиропы, кофе, охлаждающие напитки, в том числе и известный Gatorade. Применяемая этим концерном видоизмененная матрица ДЭ предлагает пять стратегий. Первая из них это агрессивный рост (касается, например, Gatorade и рисовых пирожных). Вторая – это защита рынка, типичная оборонительная стратегия возведения барьеров вхождения и сохранения лояльности клиентов (касается, например, сиропов). Третья стратегия это селективное расширение участия посредством концентрации на рыночных нишах (например, хлопья к завтраку). Четвретая категория стратегии это области развития (касается, например, блинчиков, производимых для сети баров Макдональдса, или мороженых булочек). Это область привлекательного рынка, в которой фирма делает еще только первые шаги, и главной проблемой является то, что здесь нужны большие (и рискованные!) инвестиции. Но иногда у фирмы просто нет выбора, когда конкретный потребитель многих других  ее продуктов (например, Макдональд) требует от нее совершенно определенных движений. Пятая категория типичный откат или реструктуризация из-за снижающейся привлекательности рынка (например, кофе, соков).

Матрица Артура д.Литла (Arthur d.Little)

Матрица Артура Д.Литла является развитием матрицы ДЭ. В ней вместо привлекательности окружения отрасли в качестве ключевой переменной рассматривается цикл жизни отрасли (сектора) -см. рисунок. Рациональность этой идеи обусловлена тем обстоятельством, что фаза жизненного цикла отрасли является важной для ключевых факторов успеха фирмы, инвестиционных требований с целью обеспечения конкурентной позиции, общей доходности и финансовых потоков.  Проще говоря, логику отрасли можно представить в крайних моментах жизненного цикла. В раннем периоде жизни (вскоре после возникновения)  отрасль характеризуется очень быстрым ростом, быстро растущим числом конкурентов (множество входов в отрасль), постоянно изменяющейся долей участия в рынке, высокими темпами всякого рода инноваций, и вообще большой и трудной для оценки переменчивостью. Отрасли в период заката отличаются снижением или стабилизацией спроса, олигополистической структурой нескольких конкурентов со стабильным участием в рынке, низкой изменчивостью и инновационностью. Логика конкуренции в обоих этих случаях будет различной, как и эффективность конкретных стратегий. 

Стратегическая матрица Артура Литтла (Arthur Little)

Фазы жизненного цикла отрасли (сектора)

А – ЕСТЕСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ    B – СЕЛЕКТИВНОЕ РАЗВИТИЕ     C– ПОПЫТКА  ВОЗРОЖДЕНИЯ/РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ     D – ОТКАЗ 

На основании своей портфельной матрицы Артур Д.Литл рекомендует четыре основных направления деятельности: естественное развитие, селективное развитие, реструктуризацию и отказ. Естественное развитие, инвестирование и поиск путей к достижению доминирующей позиции имеет смысл, когда отрасль является привлекательной (это ранняя и следующая за ней фазы) и/или СЕБ имеет отчетливое рыночное преимущество. Селективное развитие означает быстрое создание рыночной ниши, если позиция фирмы слаба, или стареет отрасль. Реструктуризация является попыткой спасти ситуацию слабой фирмы посредством уменьшения числа продуктов вообще или новых продуктом, с помощью снижения затрат. И, наконец, отказ связан с невозможностью улучшения очень слабой позиции фирмы независимо от фазы жизненного цикла отрасли.

Второй аспект, характеризующий эту матрицу, это степень ее операционной подробности. В оригинальной версии очень тщательно выделяют переменные, на основании которых следует оценивать фазу жизненного цикла отрасли, как и переменные для оценки конкурентной позиции фирмы. Затем описываются около 24 программ действия, которые распределяются по основным направлениям деятельности. В результате этого получаются своеобразные рецепты. Так, например, если  фирма создает рыночную нишу, то она должна (а) интегрироваться вперед и назад; (б) развивать и врастать в ограниченный рынок; (в) рационализировать свои линии продуктов.