Относительный уровень стратегических капиталовложений

Рентабельность деятельности организации в конкретной СЗХ пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям (рис 510)

Рис 510 Зависимость рентабельности организации от объема капиталовложений

В каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений - критическая точка объема капиталовложений - на грани прибылей и убытков При удовлетворительном уровне других факторов (конкурентной стратегии и мобилизационных возможностей) стратегические капиталовложения, уровень которых ниже критической точки объема в, отдачи не приносят Однако определение критической точки достаточно сложным и недостаточно разработанным, поэтому известны случаи, когда организации пытались войти в новые СЗХ, но с опозданием обнаруживали, что не в состоянии делать большие капиталовложения, чем критическая точка объемгу.

Относительный уровень \"оптимальпости\" стратегии организации

Сравнение соответствия действующей стратегии с оптимальной осуществляют по следующему алгоритму:

- определяющие факторы, которые принесут успех в ближайшие пять-семь лет в конкретной СЗХ К ним относятся: политика роста; продуктовая дифференциация (продуктовая ниша), которая определяет особенности продукц ции организации; рыночная дифференциация (рыночная ниша), которая обусловливает особенности положения организации на рынке;

- формируют несколько стратегических альтернатив ( , , ) и выбирают ту из них, которая имеет больше общего с действующей стратегией организации Ее считают оптимальной для будущего развития;

- сравнивают факторы \"оптимальной\" стратегии с соответствующими факторами действующей стратегии , чтобы определить уровень \"оптимальности\" действующей стратегии в баллах (по шкале от 0 до 1) Полученное соотношение называют стратегическим нормативом

6. Классификация стратегий организации

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

7. Широкое и узкое понимание миссии. Основные задачи миссии.

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее в данном учебнике миссия будет пониматься так, как она понимается, когда рассматривается в узком смысле.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер [3], миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является

организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

8. Развитие организационной структуры управления предприятием в контексте стратегического менеджмента.

Организация (как объект) - группа людей, работающих совместно для достижения общих целей.

2. Как правило, при совместной работе применяется разделение труда и специализация, то есть отделение одних видов работ от других (разделение труда) и концентрация людей на выполнении не всех работ, а только работ определённого вида в соответствии с полученным образованием и уровнем квалификации (специализация). Таким образом, организационная структура необходима, чтобы распределить по подразделениям и сотрудникам работы, которые нужно выполнять, и избежать «провалов функций», то есть ситуации, когда какая-то работа должна быть сделана, но она ни за кем не закреплена.

3. Способ разделения труда и способ группировки работ по структурным подразделениям обуславливают появление организационных структур различных видов. Наиболее распространённые виды организационных структур: традиционная или линейно-функциональная, дивизиональная и матричная.

4. Критерии, влияющие на выбор организационной структуры в контексте стратегии развития компании:

• стратегия, реализуемая организацией;

• соответствие продуктов/услуг компании требованиям рынка;

• качество управления проектами (более чёткий контроль, скорость принятия управленческих решений);

• финансовые затраты на управление;

• способность структуры реагировать на изменения внешней среды.

Также к критериям, влияющим на выбор структуры, можно отнести технологию, которую применяет организация, размер и масштабы деятельности организации, территориальную распределённость (или сконцентрированность) организации, «установки» высшего руководства (или собственников организации).

5. Организационная структура является одним из основных механизмов управления, необходимых для реализации стратегии организации. Среда меняется постоянно, стратегия тоже, следовательно, изменения структуры также неизбежны. Необходимость изменения организационной структуры обуславливается изменениями внешней среды организации (законодательство, политика, экономика и пр.), а также изменениями внутренней среды организации (перемены в руководящем составе, изменение технологии производства или управления и пр.)

6. Идеальных подходов к построению организационной структуры (как и идеальных организационных структур) не существует. Существуют методики подхода к проблеме и решения конкретно стоящих задач.

7. Основная задача изменения организационной структуры компании – сделать её наиболее эффективной.

8. Под эффективной организационной структурой понимается такая структура, которая способствует достижению стратегических целей организации.

9. Неготовность организации к изменениям и «замороженность» её организационной структуры приводит к тому, что компания теряет конкурентные преимущества и, как следствие, саму возможность существовать в рыночных условиях.

9. Стратегический контроль в системе стратегического управления современным предприятием.

Стратегический контроль – это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия. По сути стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных в процессе стратегического менеджмента. Хотя данное опре­деление упрощает понятие стратегического контроля, сводя его к чисто механическим действиям, мы вскоре убедимся, насколько он сложен и многогранен.

Стратегический контроль предназначен для того, чтобы главное правление могло решить задачи организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и его оценкой. Как упоминалось ранее, процесс стратегического менеджмента включает: анализ окружающей среды; определение задач и целей организации (т.е. определение общего развития организации); разработку способов ведения конкурентной борьбы за достижение этих целей; выполнение главных задач орга­низации (т.е. формулировка стратегии), а также план претворения стратегии в жизнь.

Стратегический контроль служит для определения правильности функционирования процесса стратегического менеджмента.

В этой главе стратегический контроль рассматривается главным образом как процесс, направленный на обеспечение достижения целей организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и оценки его эффективности и других целей, некоторые из которых представлены ниже.

Другие цели стратегического контроля.

1. Оценить действенность бизнес-стратегии; выяснить, соответствует ли она корпоративным целям и общей стратегии организации, а также выяснить, насколько доступны ресурсы.

2. Поставить директора филиала в известность о том, что генеральный директор знает о его умении эффективно вести дела.

3. Оценить способность управляющих находить верные решения, а при изменении ситуации – способность идти на определенный компромисс, работать над выполнением не только краткосрочных, но и долгосрочных задач, а также правильно реагировать на изменения себестоимости продукции или типа конкурентной борьбы, особенно в условиях инфляции.

4. Разработать своеобразный контракт между главным правлением и правлениями филиалов, в соответствии с которым главное правление обязуется определенным образом распределять ресурсы, а менеджеры филиалов – добиваться определенных результатов, а затем обеспечить наблюдение за выполнением данного соглашения с помощью ежегодных или ежеквартальных проверок.

5. Выработать единую стратегию для взаимозависимых филиалов, что особенно важно для организаций с так называемой матричной структурой.

6. Улучшать квалификацию всех сотрудников, включая генерального директора, как заметил один управляющий: «Контрольные собрания были бы наилучшим способом обучения реалистичному стратегическому мышлению в отличие от обычных семинаров экономических институтов». Обеспечивать проведение контрольных собраний, на которых не только критикующие, но и критикуемые могли бы свободно высказывать свое мнение об интеллектуальных способностях и отношении к работе своих коллег.

Прежде чем менеджер сможет определить, что следует предпринять, чтобы сделать процесс стра­тегического управления более эффективным, он должен провести оценку качества работы организации на текущий момент.

                  Отношение понятий «менеджмент» и «управление».

Кратко остановимся на самой сути понятия «управление».

В «Толковом словаре» В. Даля по этому поводу можно прочи­тать: «Управлять, управить... править, давая ход, направленье; распоряжаться, заведывать, быть хозяином, распорядителем чего, порядничать... Управлять лошадьми, судном, рулем, давать направленье, за­ставлять идти правым, нужным путем...»

По мнению современного ученого О.С. Виханского, управление можно представить как определенный тип взаимодействия, существу­ющий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодей­ствии находится в позиции субъекта, а второй — объекта управления. Субъект направляет объекту управленческие команды, в соответствии с которыми он должен действовать. Субъект управления получает дан­ные управленческие воздействия и функционирует согласно полученной информации. В основе управления лежит, с одной стороны, по­требность и возможность субъекта управлять, а с другой — потребность и возможность объекта выполнять эти управленческие воздействия.

У. – есть целенаправленный процесс воздействия субъекта управления на объект управления для получения заранее запланированного результата. При этом под субъектом управления понимается тот, кто осуществляет воздействие (человек, группа, партия, государство и т. п.). Объект – это то, на что направлено управленческое воздействие (технические системы: станок, машина; социальные системы: отдельно взятый человек, рабочая группа, бригада, команда, организация, общество в целом).

Согласно «Толковому словарю» СИ. Ожегова и Н.Ю. Шведовой, «управлять» значит направлять ход, движение кого-либо или чего-либо. Управлять можно кораблем, конем, оркестром, государством, хозяйством, производственным процессом и т.д. Таким образом, управление — это широкое понятие, объектом которого могут быть разнообразные по своей природе явления, процессы и предметы.

В «Советском энциклопедическом словаре» управление трактуется как элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Социальное управление определяется как такое воздействие на общество, которое имеет целью его упорядочение, сохранение качественной специфики, совершенствование и развитие.

Таким образом, можно выделить три класса управления:

1) в неживой природе (технических системах);

2) живой природе (биологических системах);

3) обществе (социальных системах).

В неживой природе {технических системах) осуществляется управ­ление производственно-техническими процессами, механизмами, системами машин, которое изучают главным образом технические науки.

Управление процессами, протекающими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов, относится к управлению биологическими системами. Их изучением занимаются преимуще­ственно естественные науки.

В обш,естве (социальных системах) происходит управление людьми. Оно охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективы с их различными интересами. Это наи­более сложная область управления, которая является объектом изуче­ния социальных (общественных) наук. В процессе производства, распределения и потребления материальных благ люди объединяются в различные: организационные формы, т.е. социально-экономические системы.

Социальное управление — свойство, присущее человеческому обществу. Оно воздействует на общество в целях его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, а также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Возникновение управ­ления как особого вида общественной деятельности вызвано прежде всего появлением и развитием разделения труда, которое специализи­ровало труд производителей и коллективов.

Совместная работа многих лиц во взаимодействии друг с дру­гом в одном или связанных между собой процессах производства со­ставила одну из форм общественного разделения труда — кооперацию. При этом связь и единство общего процесса работы обеспечиваются одной управляющей функцией, которая оказывает воздействие на весь коллектив работающих. Управление присуще всякому общественно­му труду. С увеличением масштабов все больше возрастает роль управ­ления.

Таким образом, управление в социальных системах можно представить как управление в любой организации людей независимо от целей их деятельности: управление государством, регионом, армией, церковью, библиотекой, больницей, национальной безопасностью, не­предпринимательской либо предпринимательской корпорацией и др. Во всех названных организациях управление может рассматриваться как целенаправленная деятельность, позволяющая выполнять им конкретные функции.

С ростом масштабов производства и развитием экономических связей в обществе управление непрерывно усложнялось. До эпохи раз­вития рыночных отношений функции управления оставались более или менее универсальными. Управление производством осуществля­лось самим владельцем средств производства и небольшой группой его особо доверенного окружения. Однако в процессе концентрации

Английское слово "менеджмент" происходит от корня латинского слова "манус" - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово перенес в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.

Таким образом, оказывается, что менеджмент и управление^* - это практически игра в дефиниции. Поэтому в переводной литературе "менеджмент" и "управление" определяются как слова-синонимы.

Вместе с тем следует отметить, что понятие "менеджмент" имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент:

1. Способ, манера общения с людьми.

2. Власть и искусство управления.

3. Особого рода умелость и административные навыки.

4. Орган управления, административная единица.

Подходы к определению сущности и роли управления и менеджмента

Несмотря на то, что значение русского слова «управление» и английского «менеджмент» близки, их нельзя трактовать однозначно – следует учитывать макро- и микроэкономические подходы, принципы и методы хозяйствования.

Термин «управление» шире термина «менеджмент», т.к. применяется к различным видам человеческой деятельности (Н: управление авто), к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, государственное управ-е), к органам управления (подразделениям в гос. и общ. организациях, предприятиях). Термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях.

2.                  Понятие «функция менеджмента». Классификация функций менеджмента.

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Рассмотрение менеджмента как совокупности процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1.3):

• общие функции менеджмента;

• социально-психологические функции менеджмента;

• технологические функции менеджмента.

Рис. 1.3. Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

• формирование целей;

• планирование;

• организацию;

• контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

• общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

• управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

• конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

• прогнозирование и планирование;

• организация работы;

• мотивация;

• координация и регулирование;

• контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

• перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

• организация работ по стандартизации;

• учет и отчетность;

• экономический анализ;

• техническая подготовка производства;

• организация производства;

• управление технологическими процессами;

• оперативное управление производством;

• метрологическое обеспечение;

• технологический контроль и испытания;

• сбыт продукции;

• организация работы с кадрами;

• организация труда и заработной платы;

• материально-техническое снабжение;

• капитальное строительство;

• финансовая деятельность

Природа и состав функций менеджмента

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Поле управления

Если вспомнить модель производственного процесса, то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Объем управления

3.                  Мотивация персонала как основная функция менеджмента.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов: материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.д.

Политика кнута и пряника. Осуществлялась с древних времен. В 1920г. Школа научного управления, Тейлор и его современники сделали мотивацию по этому типу более эффективной, определив понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд за перевыполнение нормы труда. Результат – увеличение производительности труда.

Различают две категории теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда.

Процессуальные теории мотивации (более современные) основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания В.Врума, теория справедливости Адамса и модель мотивации Портера—Лоулера).

Перечисленные категории теорий мотивации не являются взаимоисключающими, а имеют определенные области применения. Чтобы лучше вникнуть в их смысл, нужно понять сущность основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности. Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, потребности дышать и спать, в продолжении рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей.

Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накапливанием жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности.

Потребности невозможно пощупать или измерить. О них можно лишь судить по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом (побуждением) к действию.

Связь между поведением людей и мотивами их поступков можно описать различными моделями. Одна из таких моделей может быть представлена следующим образом.

Модель мотивации поведения, определяемой через потребности

Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение» (это все, что человек считает ценным для себя). Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение даст сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, т.е. с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему воз награждению).

Как мы уже отмечали, теории мотивации поведения человека могут быть классифицированы на содержательные и процессуальные. Приведем в кратком виде наиболее известные из них.

Содержательные теории мотивации

Теория С. Бернарда

Организация представляет собой систему взаимозависимых действий лиц — сотрудников организации.

На сотрудников организация воздействует посредством стимулов, а за эти стимулы они вносят требуемый от них вклад.

Сотрудники сохраняют необходимое отношение к работе при условии: стимулы соответствуют или превышают их вклады.

Теория А. Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

После того как потребность удовлетворена ее мотивирующее воздействие прекращается.

Использование теории в управлении. Руководитель должен внимательно наблюдать за работником, для того чтобы знать, какие активные потребности им движут. Т.к. потребности меняются, то нельзя считать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективна и дальше.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2.Создавайте на рабочих местах дух единой команды

З.Проводите с подчиненными периодические совещания

4.Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят фирме реального вреда

5.Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1.Предлагайте подчиненным более содержательную работу

2.Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

З.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

4.Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

5.Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице

7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Потребности в самовыражении

1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

З.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Критика теории. Ей не удалось учесть индивидуальные различия людей. (для одного – самовыражение, для коллеги – потребность в признании или в безопасности). Исследователи считают, что в чистом виде 5-степенчатой иерархической структуры не существует. Удовлетворение одной потребности не всегда приводит к автоматическому задействованию потребностей более высокого уровня.

Теория Д. Мак Клелланда

Существуют три основные потребности, мотивирующие человека: потребности власти, успеха и причастности (социальная потребность).

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В этом смысле управление привлекает к себе возможностью попользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства и желания. Люди с потребностью власти - энергичные, оперативные и решительные личности, не боящиеся конфронтации, отстаивающие свои позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось), а не только занятием какой-то желаемой должности (хотя в это бывает часто).

Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, берут на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Руководитель должен ставить перд ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать достаточные полномочия для развития их инициативы в решении задач, регулярно поощрять.

Потребность причастности испытывают люди, которые заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны таким людям уделять много времени и периодически собирать их отдельной группой для общения, обмена мнениями.

Сегодня особенно важны и действенны потребности высшего уровня иерархии, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Ф. Герцберга

Двухфакторная модель Ф. Герцберга удовлетворенности работой предусматривает деление всех факторов мотивации на две группы

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы-мотиваторы — с самим характером и сущностью работы.

Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не может мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов-мотиваторов.

Использование теории в управлении. Необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать, сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.

Недостатки теории Ф. Герцберга - один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.

Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимной связи. Реализация этого подхода привела к созданию ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только потребностями. Оно обусловлено также его восприятием и ожиданием (в данной ситуации) и возможными последствиями выбранного им типа поведения.

Рассмотрим сущность процессуальных теорий мотивации.

Теория ожиданий Виктора Врума.

Наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности.

Теория базируется на трех взаимосвязях:

затраты труда - результат;

результат — вознаграждение;

валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении з — р — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Оптимизация в отношении р — в — это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов.

Валентность — третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Например, за выполненную работу служащий получил надбавку к зарплате, а он рассчитывал на продвижение по службе. Мотивы в этом случае ослаблены.

Алгоритм формирования мотивации работника В. Врум изложил следующим образом.

Модель мотивации по В. Вруму

Использование теории в управлении. Сопоставление предлагаемого вознаграждения с потребностями работников. Давать вознаграждения только за эффективную работу. Результативность труда соответствует ожиданиям начальника. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для вознаграждения, если их профес. Навыки достаточны для выполнения задачи.

Теория справедливости Адамса.

Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку).

Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его.

Некоторые организации сохраняют суммы выплат в тайне. Это вызывает подозрение о существовании несправедливости, причем там, где ее нет.

Использование теории в управлении. Осн вывод теории - До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать производительность труда. Если разница в оплате обусловлена разной производительностью труда, то следует разъяснить работнику, получающему меньше, что когда его результативность достигнет уровня коллеги, он будет получать столько же.

Модель Портера—Лоулера.

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Модель Портера--Лоулера

В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Как видно из схемы, в модели Портера—Лоулера достигнутые результаты, зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (генеральная связь модели).

Использование теории в управлении. Вывод – результативный труд ведет к вознаграждению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения.

4.                  Виды разделения труда: горизонтальное, вертикальное, структурное, технологическое, профессионально-квалифицированное.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управ­ленческих работников на выполнении определенных видов дея­тельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управля­ющих: функциональное, структурное, технологическое, профес­сионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формирова­нии групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работ­ники аппарата управления специализируются на работах по пла­нированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по конт­ролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ. general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования ор­ганизации. Поэтому общий менеджер — это руководитель пред­приятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менедже­ров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения буду­щего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перс­пективе и как этого можно достичь; развитие потенциала органи­зации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей.

Структурное разделение труда строится исходя из таких харак­теристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздейству­ющих на структурное разделение труда, оно специфично для каж­дой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового (первого, или менеджмента пере­довой линии), среднего и высшего.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского тру­да. Они осуществляют управление такими первичными подразде­лениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппа­рата управления предприятия, его филиалов и отделений, руковод­ство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень — это администрация предприятия, осущест­вляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от двух на малых предпри­ятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на раз­ных уровнях. Общим является то, что на каждом из них преду­сматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются чис­ло и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты организацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельно­сти, образующим подсистемы предприятия. В табл. 1.8 приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе кото­рого выделены пять подсистем: маркетинг, производство, персо­нал, исследования и разработки, финансы.

Таблица 1.8