Кадровая политика и эффективная организационная культура
Термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартусского университета - особые фуражки 5.
Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.
Значение корпоративной культуры было осознано теоретиками менеджмента не сразу. Эта тема начала активно обсуждаться с 60 - 70-х гг. ХХ века. Исследователи в бизнес-школах Гарварда, Стэнфорда и МТИ, консультанты (прежде всего в компаниях McKinsey и МАС) начали понимать, что культура организации является мощной силой, которая формирует многие аспекты ее поведения. Однако существенный шаг вперед был сделан в 80-х гг. ХХ века Эдгаром Шейном: «В середине восьмидесятых… возник немалый интерес к проблеме понимания культуры и управления ею, ибо в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию»6.
Отдавая дань классикам корпоративной культуры, приведем наиболее распространенные и известные определения. Одно из них принадлежит Эдгару Шейну, с деятельностью которого связаны основные достижения в этой области: «Культура – паттерн (шаблон, схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений. Изобретений, открытых или разработанных группой в процессе разрешения проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, которые в достаточной мере доказали свою эффективность в качестве правильного способа восприятия, мышления и эмоционального выражения в отношении этих проблем и которым должны быть обучены новые члены группы»7.
Несколько более академическое определение гласит, что это система общих ценностей, то есть то, что считается важным, и мнений, то есть представлений, как это должно проявляться в процессе деятельности, которые, воздействуя на людей, работающих в компании, на организационные структуры и на механизмы контроля, формируют нормы поведения, то есть то, как мы поступаем в данном месте и в данное время 8.
Корпоративная культура выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно. Все функции условно можно подразделить на две группы:
- Определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;
- Определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.
К первой группе функций относятся следующие:
1. Охранная. Культура служит своеобразным барьером проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, т.е. она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Культура включает специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. Особенно актуальна эта функция культуры для современных российских экономических организаций. Она способна ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.9
2. Интегрирующая. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп – ее участников.
3. Регулирующая. Корпоративная культура включает неформальные, неписанные правила. Они указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работы, характер рабочих контактов. Формы обмена информацией и т.д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.
Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности труда в организации, поскольку:
- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников в выполнении своих задач;
- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.
4. Замещающая. Сильная корпоративная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений.
5. Адаптивная. Наличие корпоративной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. Для российских фирм, у которых вопросы кадровой политики стоят очень строго, функция адаптации чрезвычайно актуальна.10
6. Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организации должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.
7. Управление качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы – экономических благах, поскольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг., предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
8. Ориентирующая - направляет деятельность организации е ее участников в необходимое русло.
9. Мотивационная - создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.
10. Формирование имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.11
Ко второй группе функций корпоративной культуры относят следующие:
1. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы к своим покупателям и клиентам. Многие современные организации позиционируют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой ценности.
2. Регулирование партнерских отношений. Корпоративная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. В этом смысле корпоративная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.
3. Приспособление экономики организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть выгода организации заключается в устранении экономических минусов – убытков.12
В специальной литературе корпоративную культуру подразделяют на две большие относительно самостоятельные части: материальную и духовную.
Материальная культура—это вся сфера материальности и ее результаты. К ней относятся: орудия и средства труда, материально-предметная деятельность, материально-предметные отношения, искусственная среда, социальные организации.
Духовная культура – это целостная система. Включающая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности. Она включает: смысл, ценности, социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы верования, знания.13
Существует деление корпоративной культуры по отраслям профессиональной деятельности на инженерную, управленческую, организационную, финансовую и др.14
Корпоративную культуру подразделяют на: субъективную и объективную.
Субъективная корпоративная культура – это разделяемые работниками предположения, вера и ожидания, а также групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают следующие элементы: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и др.
Объективная корпоративная культура – это обычно материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, окраска, место расположение, оборудование и мебель, оснащение рабочих мест и т.п.
Наиболее известная типология управленческих культур дана Ч. Хэнди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Такая корпоративная культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3. Культура задачи, или культура Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Это переходный тип культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.
4. Культура личности, или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.15
Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею обладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида корпоративной культуры:
1) Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.
2) Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
3) Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.16
Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не просто суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения.
Рис. 5 - Взаимосвязь доминирующей культуры и субкультур
Существуют методы поддержания корпоративной культуры (рис.). Основными группами методов являются следующие:
1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работников на то, что важно и что от них ожидается.
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуация менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли.17
Рис. 6 - Методы поддержания корпоративной культуры
Профессоры Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер и Джеймс Хескетт провели аналитическое исследование в 207 американских компаниях, чтобы оценить связь между уровнем культуры и финансовой эффективностью за 11-летний период.18 Они обнаружили, что фирмы, отличающиеся высокой рентабельностью, такие как PepsiCo, Wal-Mart и Shell, учитывая в своей деятельности интересы сотрудников, потребителей и акционеров, обладают развитой, целостной культурой. У компаний, характеризующихся подобной культурой, прибыль в среднем увеличилась на 682%, а рост курсовой стоимости акций составил 901%. Если фирма не ориентировалась одновременно на три группы корпоративной аудитории, то ее финансовая эффективность была относительно невысокой, а именно – рост объема продаж составил в среднем 166%, а увеличение курсовой стоимости акций – 74%. Этот пример позволяет утверждать, что существует связь между культурой организации и ее долгосрочной финансовой эффективностью.