2. Задания

Задание 3.1

Используя рисунок 3.1, опишите взаимосвязь уровней планирования.

Задание 3.2

Используя таблицу 3.1 проведите SWOT-анализ перспектив Вашего трудоустройства в настоящее время и после окончания обучения. Разработайте стратегию дальнейшего поведения и заполните матрицу ответственности, распределив роли О – ответственный исполнитель, Ф – финансорование, П – приемка работ, К – консультации и др. между исполнителями (студент, преподаватель, родители, администрация Вуза и пр.) по выполнению задач (проведение занятий, обучение, подготовка, выполнение дипломного проекта и др.)

Рисунок 3.1 – Уровни планирования

Таблица 3.1 – Таблица для проведения SWOT-анализа

Преимущества	Как их можно реализовать?	Слабые стороны	Как можно уменьшить их влияние?
...	...	...	...
Какие возможности представляет проект?	Как извлечь из них выгоду?	Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху.	Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?
...	...	...	...

Задание 3.3

Использую рисунок 3.2, опишите, как происходит формирование статей затрат проекта.

Рисунок 3.2 – Формирование статей затрат

Задание 3.4

Составьте календарный план-график затрат, если продолжительность проекта – 9 месяцев, начиная с января. Имеется следующая продолжительность и стоимость работ. Некоторые работы могут выполняться одновременно.

Таблица 3.1 – исходные данные для задания 3.4

Работа	Срок, мес.	Стоимость, ден.ед.
1. Подготовка бизнес-плана	2	15000
2 Разработка проектной и исходно-разрешительной документации	1	20 000
3. Геологическая и геодезическая подготовка	1	3 000
4. Устройство фундамента	1	20 000
5. Общестроительные работы	3	35 000
6. Кровельные работы	1	20 000
7. Отделочные работы	2	15 000
8. Пусконаладочные работы	3	14 000
9. Сдача объекта в эксплуатацию	1	5 000

Задание 3.5

Составьте столбчатую диаграмму кумулятивных затрат, линейную диаграмму распределенных во времени кумулятивных затрат и круговую диаграмму структуры расходов по данным задания 3.4.

Задание 3.6

Раскройте смысл изображенного на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Анализ освоенного объема и расхождений

Задание 3.7

Объясните смысл рисунка 3.4.

Задание 3.8

Заполните формы документов, представленные в приложении А.

Рисунок 3.4 – Сравнение базового и текущего графиков

3. Вопросы к практическому занятию

1. В чем состоит сущность планирования?

2. Какова основная цель планирования?

3. Перечислите основные процессы планирования.

4. Перечислите вспомогательные процессы планирования.

5. В чем состоит сущность агрегирования календарно-сетевых планов (графиков)?

6. Дайте определение концептуальному плану, стратегическому плану и детальному плану проекта.

7. В чем состоит сущность метода SWOT-анализа?

8. Перечислите 12 базовых возможных стратегий проекта.

9. Перечислите факторы успеха при стратегическом планировании.

10. Перечислите факторы успеха при детальном планировании.

11. Что должен включать в себя детальный график?

12. Чем определяется стоимость проекта?

13. Дайте определение понятию «бюджет» проекта.

14. Дайте определение понятию «смета» проекта.

15. Перечислите виды оценок стоимости проекта и укажите на каких стадиях они применяются.

16. Перечислите ресурсы, которыми определяется стоимость проекта.

17. Перечислите шаги по оценке затрат проекта.

18. Дайте определение понятию «бюджетирование».

19. От чего зависит форма представления бюджетов.

20. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла.

21. Перечислите основные понятия традиционного метода контроля и метода освоенного объема.

22. В чем состоит сущность прогнозирования затрат?

23. В чем состоит цель составления и представления отчетности?

24. Назовите основную цель контроля проекта.

25. В чем состоит содержание контроля проекта?

26. Перечислите основные требования к системе контроля проекта.

27. Перечислите основные принципы построения эффективной сис­темы контроля.

28. Перечислите основные процессы контроля.

29. Перечислите вспомогательные процессы контроля.

30. Дайте определение понятию «мониторинг».

31. Перечислите и опишите методы контроля фактического выполне­ния проекта.

32. В чем заключается контроль прогресса в реализации проекта?

33. Перечислите пять основных возможных вариантов действий в ходе реализации проекта.

34. В чем заключается управление изменениями?

35. Какие документы входят в перечень документов, предъявляемых исполнителем комиссии при приемке объекта?

36. Перечислите документы, прилагаемые к акту приемки объекта.

4. Литература

[1 – 7].

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 4

Методы управления проектом

1. Теоретическая часть

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с уста­новленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графичес­ком виде как множество вершин, соответствующих работам, свя­занных линиями, представляющими взаимосвязи между работа­ми. Этот граф, называемый сетью типа «вершина – работа» или диаграммой предшествования – следования, является наиболее распространенным представлением сети.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три этапа:

• определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

• назначение ресурсов задачам;

• анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, име­ющимся в наличии.

Сложные экономические системы, в которых можно выделить основные компоненты, проще всего изучать с помощью моделей многокомпонентных систем, основанных на применении ориенти­рованных графов — орграфов.

При создании моделей сложных систем необходимо выявить и отобразить в моделях прямые и обратные связи, которые присут­ствуют в любой сложной системе.

Наглядность и простота реализации аппарата решения многокомпонентных задач делает их доступными для широкого круга специалистов, не обладающих глу­бокими познаниями в области прикладной математики.

На рис. 4.1 представлен орграф с конту­ром, проходящим через вершины 2, 4 и 3.

Рисунок 4.1 – Пример орграфа с контуром

Матрицей смежности вершин орграфа называется квадратная матрица, каждый элемент которой численно равен единице, если есть дуга, идущая от вершины i к вершине j Если такой дуги нет, то элемент (ij) матрицы смежности равен нулю. При решении много­компонентных задач используются орграфы, в которых любые вер­шины i и j может непосредственно соединять только одна дуга. В табл. 4.1 показана матрица смежности для орграфа, представлен­ного на рис. 4.1.

Таблица 4.1 – Таблица смежности орграфа

Показатели i	Показатели j
	1	2	3	4
1 2 3 4	0 0 0 0	1 0 1 0	1 0 0 1	0 1 0 0

В качестве вершин используются показатели, а дуги указывают влияние изменения одного показателя на изменение другого.

Модель можно сделать более информативной, ее дугам орграфа приписать знак "плюс" или "минус". Знак "плюс" ставится в слу­чае, если при увеличении значения показателя, от которого идет показатель, к которому дуга приходит, увеличивается. Знак "ми­нус" ставится в обратном случае. Полученный орграф называется знаковым, на дугах знакового орграфа стоит +1 или -1, этот коэф­фициент можно обозначить е_ij. Эти коэффициенты образуют матри­цу смежности, отличающуюся от приведенной выше матрицы на­личием знаков ее элементов.

Моделирование ведется шагами, которые иногда называют им­пульсами. Сущность этого процесса состоит в том, что одной из вершин задается определенное изменение. Эта вершина актуализи­рует всю систему показателей, поэтому ее называют активизирую­щей. Таких вершин может быть несколько.

Исследователь должен указать активизирующие вершины, шаг изменений в них, а также начальные значения показателей во всех вершинах. Значения в вершинах будут меняться с каждым шагом имитации t, итог этого изменения определяется выражением (4.1)

( 4.1)

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факто­ров, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличе­ния позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает:

• мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

• управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

• предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

• информирование всех заинтересованных лиц о ходе выпол­нения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

• необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или про­екта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

• расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей сто­имости, которую будет иметь работа или проект при завер­шении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма факти­ческих затрат на текущую дату и НДЗ.

Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обес­печены. Для эффективного управления содер­жанием необходимо определить:

• работы для выполнения;

• последовательность работ;

• продолжительность работ;

• потребность в ресурсах и стоимость работ.

В любом случае описание/определение работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содер­жанием работ.

Определение работ включает в себя идентификацию и доку­ментальное оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо оп­ределять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты.

Инструментарий для определения работ включает:

• декомпозицию, которая представляет собой разделение эле­ментов проекта на более мелкие и управляемые компо­ненты. Основная разница между применением декомпози­ции и определением содержания проекта состоит в том, что результаты здесь описываются в терминах работ, а не целей;

• список работ или часть подобного списка из предыдущего проекта часто используется как шаблон для нового проекта.

Результатом определения работ являются:

• список работ, который должен включать в себя все рабо­ты, которые будут выполнены в ходе проекта. Он должен быть оформлен как расширение СРР (структура разбиения работ) для удостоверения в том, что он является полным и не включает работы, кото­рые не требуются для реализации содержания проекта;

• дополнительные детали для списка работ (например, огра­ничения), которые должны быть задокументированы для их дальнейшего использования;

• модернизация структур разбиения видов деятельности. При использовании СРР для определения работ, команда проекта может определить отсутствующие предметы цели или выявить необходимость в корректировке описания целей.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

• целеполагающий (основанный на целях);

• межличностный;

• ролевой;

• проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет чле­нам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реа­лизации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межлич­ностных отношений в команде и основан на том, что межлично­стная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощре­ние совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие органи­зационные отношения и цели. Подход включает в себя последова­тельное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы: диверсификация, резервирование средств, страхование рисков.

Эффективность методов снижения рисков определяется с помо­щью следующего алгоритма:

• рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

• определяется перерасход средств с учетом вероятности на­ступления неблагоприятного события;

• определяется перечень возможных мероприятий, направ­ленных на уменьшение вероятности и опасности рисково­го события;

• определяются дополнительные затраты на реализацию пред­ложенных мероприятий;

• сравниваются требуемые затраты на реализацию предло­женных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

• принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

• процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.