4.3Только статистика позволяет оценить значимость рисков

Проект обычно подвержен очень большому количеству рисков, запланировать мероприятия по борьбе со всеми практически невозможно. Что же делать?

Следует обратиться к статистике. Нужно посчитать, какие виды рисков вызывают наибольшее количество проблем. На рисунке приведен график дефектов продукции в зависимости от видов дефектов.

Видно, что работает правило 80/20. Примерно 20% рисков создают 80% угрозы. Именно на них следует обращать основные усилия. В технологичных проектах обычно риски предотвращаются обучением, контролем и поддержанием качества (тестированием).

Совет. Для того, чтобы эффективно бороться с рисками, нужно вести статистический учет возникающих проблем по видам рисков. В данном качестве может быть использована система учета дефектов продукции.

Комментирует Владимир Либерзон

Замечание 1. Статистики может не быть. Кроме того, у рисков есть обыкновение во времени меняться.

Что тут сказать? Если нет статистики для принятия решения, то и само решение будет оставлять желать лучшего. Насчет изменения рисков, нужно делать их отслеживание как указано выше.

Замечание 2. Риски не только дефекты, а например неправильное определение последовательности исполнения задач, неточная оценка длительности и т.п.

Это верно, но для преодоления этих рисков требуются более серьезные инструменты и подходы. Для анализа рисков по ошибкам в оценки длительности потребуется инструмент на базе Монте-Карло, например, Turbo Risk Manager или PERT. Мы рассмотрим применение таких инструментов далее.

4.4Согласование и отчет

После утверждения нового плана обучение прошло успешно и в сроки закончилось необходимой сертификацией. Сотрудник успешно преступил к выполнению первой задачи. Однако в день ее завершения он сообщил, что "задача готова на 90% и требуется еще 1 день". На следующий день он ответил то же самое.

На рисунке показан вид просмотра проекта Tracking Gantt, на котором видно отличие первоначального плана от фактического исполнения.

Что можно сказать о сложившейся ситуации? Постоянное утверждение исполнителей, что задача готова на "90% и нужно еще чуть-чуть" - верный признак проваленной задачи.

В нашем случае менеджер понял это, вызвал сотрудника на откровенную беседу и стал выяснять глубинные причины срыва сроков. Они оказались следующими:

1. Сотрудник заявил, что не участвовал в принятии решения относительно сроков по данной задаче. Это решение единолично принял менеджер, хотя срок явно занижен.

2. Б еседа показала, что сам сотрудник слабо ориентируется в реальных сроках задач. Это нормально, только менеджер концентрируется на сроках и перспективах. Сотрудника обычно волнуют локальные проблемы буквально в рамках нескольких рабочих часов.

3. Обсуждение показывает, что отчет о выполнении задачи в процентах ни о чем не говорит. Представления о процентах субъективно. Более важна информация о реальных затратах времени по проекту. Совершенные затраты рабочего времени - это уже статистика для принятия решений.

Комментирует Владимир Либерзон

Замечание 1. Не согласен, что совершенные затраты времени статистика для принятия решений по незавершенным задачам – можно потратить 50% времени и выполнить 30% объема работ – например из-за неверной оценки производительности ресурса.

Не спорю, имеет большее значение имеет статистка затрат по уже завершенным задачам. Например, если ранее планировалось сделать задачу за 10 дней, а исполнитель сделал за 20 дней, возможно следующие сроки имеет смысл умножить на два.