Типы организационной культуры
Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: • гибкость и дискретность, • стабильность и контроль, • внутренний фокус и интеграция, • внешний фокус и дифференциация.
Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
В адхократии разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта.
Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов – людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке.
6. Самообучение в компании
Если в компании существуют процедуры обмена знаниями, то это можно считать самообучением, даже при отсутствии формальной системы управления знаниями.
Однако создание такой системы в масштабах всей компании дает мощный толчок самообучения.
Для организации системы самообучения, необходимо:
информировать сотрудников о ходе реализации проектов;
распространять новые идеи и поощрять их генерирование;
широко обсуждать ошибки, а также способы их исправления;
побуждать сотрудников, которые посещают курсы или выполняют какую-либо работу для других компаний, делиться со своими коллегами новыми достижениями, идеями, опытом и практикой работы, в других компаниях;
знакомить сотрудников с планами повышения их квалификации и должностными требованиями, на основе которых сотрудники службы персонала и менеджеры поручают им ту или другую работу и назначают на новые должности;
поощрять использование таких методов работы, которые способствуют активному обмену знаниями и общение всех сотрудников компании.