Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство,

успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии

• т. п.; влияние религии и морали).

4. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполне-

ние работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работни-ков; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; аб-стракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объясне-нию причин).

4. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замеще-ние работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оцен-ка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе).

Задание 3. Описать корпоративную культуру вашей организации по модели Ф. Хар-риса и Р. Морана.

12

3.3. Модель курса

Рис 2. Модель корпоративной культуры курса

3.3.1. Ценностно-нормативная структура корпоративной культуры

Безусловно, способ для любого социального объекта основывается на ценностях, ко-торых этот объект придерживается. Под ценностью понимается свойство того или иного общественного предмета, явления удовлетворять потребности, желания, интересы. Все ценности можно разбить на три основные группы [21]:

1. Смысложизненные (представления о добре, зле, счастье, цели и смысле жизни).

2. Универсальные:

а) витальные (жизнь, здоровье, личная безопасность, благосостояние, семья, родст-венники, образование, квалификация, правопорядок и т. д.);

б) общественного признания (трудолюбие, социальное положение и т. д.); в) межличностного общения (честность, бескорыстие, доброжелательность);

г) демократические (свобода слова, совести, партий, национальный суверенитет и

т. д.).

3. Партикулярные:

а) привязанность к малой родине, семье; б) фетишизмы (вера в Бога, стремление к абсолюту).

13

Задание 4. По выделенным группам ценностей описать ценностно-нормативную структуру своей организации.

Форма и содержание этих ценностей (при всем их сходстве) создаются под влиянием многих факторов – «реального содержания конкретного бизнеса, мира образования, поли-тических и социальных традиций той страны, в которой находится компания, а также взглядов людей, работающих в данной фирме. Многообразие всех этих факторов создает, казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компа-нии принципов. Вместе с тем практика преуспевающих западных компаний демонстриру-ет немало общих черт в системе ценностей и правилах поведения, диктуемых совершенно различными культурами корпораций.

• настоящее время наметился процесс возникновения общей, удобной и подходящей

• человеческой точки зрения культуры, включающей следующие компоненты [7]:

1. выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции;

2. инициативность и способность к риску;

3. приспособляемость к переменам;

4. способность принимать решения;

5. умение работать в команде;

6. открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;

7. доверие к людям;

8. умение уважать других (клиентов, поставщиков, коллег), а также самого себя;

9. умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность;

10. необходимое соответствие вознаграждения результатам работы.

14

Можно заметить, что в списке выделяется две группы ценностей. Первые пять – представляют собой ценности, особо важные для трудовой ориентации, собственно рабо-ты и способов ее выполнения. Последние же пять – являются общечеловеческими добро-детелями, простыми и понятными, необходимыми для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованном обществе. Хотя разработка ценностей не порождает корпоративной культуры, нахождения верных принципов ведет к успеху [7]. Как правило, основные ценности и принципы работы организации закреплены в философии компании. Философия компании – официально закрепленные принципы работы компании, которых должны придерживаться все работники. Философия компании обычно издается в виде брошюры и раздается все сотрудникам. Ниже приведены примеры философий таких ком-

паний, как «Aborn express» [7], «Johnson&Johnson» [7], «Intel» [http://www.intel.ru].

Философия компании «Aborn express»

«Aborn express» – это ее сотрудники, объединившиеся для того, чтобы по всему миру осу-ществлять необходимые для клиентов перевозки и доставку. Каждый работник является важ-ным и ценным членом коллектива. Каждый прилагает все усилия для достижения наилучших ре-зультатов и обеспечения надежного, рационального и качественного обслуживания. Все сотруд-ники рассматривают как большую честь быть первым в своей области по степени удовлетворе-ния потребностей клиентов; необходимо, чтобы дела соответствовали такой репутации. Сис-тема ценностей «Aborn express» – это основа для корпоративного стремления к совершенству.

1. Удовлетворение клиента – это первоочередная задача для каждого сотрудника и конеч-ная цель любой работы. Экономичное по затратам, постоянное удовлетворение потребностей клиентов служит основой в нашем бизнесе.

2. Стратегия, цели и задачи, разработанные для обеспечения полного удовлетворения по-требностей клиентов, финансовое здоровье корпорации, а также развитие и поддержка ее со-трудников – это четко обозначенные, проповедуемые и всеми понимаемые принципы.

3. Руководство добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обя-занностей всеми сотрудниками корпорации. Ожидается, что отличным будет качество и коли-чество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере как ради наших клиентов, так

• для товарищей по работе: «Делать работу правильно с первого раза» – основной девиз любой деятельности.

4. Во всей организации поощряется и поддерживается инициативность и изобретатель-ность при ведении дел и решении проблем.

5. Роль и степень ответственности каждого сотрудника четко определена. Активная со-вместная деятельность на пользу наших клиентов и в поддержку стратегии и целей «Aborn express» – ценна и похвальна.

15

6. Система вознаграждения учитывает вклад и достигнутые результаты каждого со-трудника, которые помогают лучше удовлетворить потребности клиента, снижают затраты и увеличивают прибыльность.

Результаты применения на деле системы ценностей «Aborn express» следующие:

– качественное обслуживание клиентов;

– плодотворная рабочая среда для наших сотрудников;

– соответствующее вознаграждение для держателей акций корпорации.

Философия компании «Johnson&Johnson»

Мы считаем, что в первую очередь несем ответственность перед докторами, медсестра-ми и пациентами, перед матерями и отцами, а также всеми, кто пользуется нашими продукта-ми и услугами. Все, что мы делаем для удовлетворения их потребностей, обязательно должно быть самого высшего качества. Мы обязаны постоянно добиваться снижения наших затрат, чтобы поддерживать цены на приемлемом уровне. Заказы клиентов должны выполняться точно и аккуратно. Наши поставщики и дистрибьютеры должны иметь возможность получать хоро-шую прибыль.

Мы ответственны перед нашими сотрудниками – мужчинами и женщинами, работающи-ми по всему миру. Каждый должен рассматриваться как отдельная личность. Мы обязаны ува-жать их достоинство и признавать их заслуги. Они должны испытывать чувство уверенности в своих рабочих местах. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и адекватным, а ус-ловия труда – обеспечивать чистоту, порядок и технику безопасности на рабочих местах. Мы обязаны внимательно относиться к любой возможности помочь нашим сотрудникам в выполне-нии их семейных обязанностей. Работники должны чувствовать, что они могут свободно выска-зывать свои предложения и жалобы. Для людей, обладающих соответствующей квалификацией, должны обеспечиваться равные шансы на получение работы, развитие и продвижение. Мы обя-заны обеспечить компетентное руководство, действия его должны быть справедливы и этичны.

Мы несем ответственность как перед обществом, в котором живем и работаем, так и перед мировым сообществом в целом. Мы обязаны быть хорошими гражданами – поддерживать справедливые рабочие и благотворительные начинания и вносить справедливо причитающиеся на нашу долю налоги. Мы должны приветствовать всяческие гражданские и общественные улучше-ния, а также развитие системы образования и здравоохранения. Мы обязаны поддерживать в должном порядке собственность, которой имеем честь владеть, заботясь при этом о защите окружающей среды и природных ресурсов. Наконец, мы несем ответственность перед держате-лями наших акций. Бизнес обязательно должен приносить надежную прибыль. Мы должны экс-периментировать с новыми идеями, провести исследовательскую работу, внедрять инновацион-ные программы и расплачиваться за свои ошибки. Должно приобретаться новое оборудование, обеспечиваться использование новых устройств и возможностей и запуск в производство новых

16

продуктов. Должны быть созданы соответствующие запасы на случай, если наступят неблаго-приятные времена. Если мы будем действовать в соответствии с принятыми принципами, то держатели наших акций смогут получать надежный доход.

Философия компании «Intel»

Культура корпорации «Intel» основана на шести четко сформулированных принципах, ко-торыми сотрудники корпорации руководствуются в решении общих задач:

• Ориентация на потребителя. Мы всегда стараемся прислушиваться к пожеланиям по-требителя, четко и адекватно реагировать на его потребности, намерения и ожидания. Мы хо-тим стать для наших потребителей избранным поставщиком, с которым всегда легко работать.

• Дисциплина. Мы делаем все для того, чтобы принятые нами обязательства были не просто выполнены, а выполнены наилучшим образом, с максимальным внима-нием к мельчайшим деталям. Наша деятельность основывается на предельной честности, открытости и профессио-нализме. Мы стремимся к обеспечению безопасности и чистоты рабочих мест, к отсутствию производственного травматизма.

• Качество. Мы стараемся делать то, что нужно, и надлежащим образом. Нас отличает стремление к постоянному совершенствованию, что подразумевает систематический анализ, оценку, совершенствование производственных процессов.

• Готовность идти на риск. Исходя из того, что, избегая риска, мы сами себя лишаем вознаграждения за него, мы стремимся к тому, чтобы этот риск был взвешенным, основанным на продуманных расчетах в нашей работе. Мы открыты новшествам, отнюдь не благоговеем перед существующим положением вещей, стимулируем новаторство и творческий подход. Мы понимаем, что готовность пойти на риск подразумевает четко осознанные цели, наличие дос-таточных ресурсов, атмосферу взаимной поддержки. Мы не наказываем за ошибки, но стараем-ся извлечь из них урок.

• Великолепное место для работы. Мы стремимся быть полезными для населения той ме-стности, где «Intel» осуществляет свою деятельность. Рабочая атмосфера в нашем коллективе отличается прямотой и открытостью, работа в «Intel» увлекательна и приносит удовлетворе-ние. Достижения сотрудников получают признание и поощрения со стороны руководства компа-нии. Мы стремимся разнообразить труд наших работников, относимся друг к другу с уважением

• доверием.

• Ориентация на конечный результат. Ставя перед собой высокие цели, мы стремимся к их полному осуществлению с упором на конечный результат, за который принимаем на себя от-ветственность, не замалчивая возникающие проблемы, а стараясь конструктивно их решить.

«Седьмой принцип»

Для многих сотрудников «Intel» безопасность стала своего рода «седьмой ценностью» кор-порации. Ее политика в данной области основывается на постулате о том, что здоровье и безо-пасность персонала превыше всех прочих соображений бизнеса.

17

Задание 5. Сформулировать на основе ценностей, выделенных ранее, философию своей организации.

3.3.2. Игровая структура корпоративной культуры

1. Язык – «система знаков и символов, наделенных определенным значением. Знаки и символы выступают в качестве представителей (заместителей) других предме-тов» [12, с. 54]. К языку прежде всего относятся организационный сленг, культур-ный уровень речи, использование профессиональной лексики, форма обращения к коллегам.

Задание 6. Привести примеры разных «языков» в различных организациях и в своей организации.

2. Лозунг – краткое выражение ценностей компании.

Например: «Think!», IBM – («Думай!»);

«Universal Service», American Telephone & Telegraph – («Универсальное обслуживание»);

«We'll find a way», Continental Bank – («Мы сможем найти выход»); «Better things for better living through chemistry», Du Pont – («Лучшие про-

дукты для лучшей жизни с помощью химии») [7].

18

Задание 7. Привести примеры лозунгов омских предприятий.

Выделяют следующие группы лозунгов [10, с. 106].

1. Мировоззрение, философская позиция, кредо: «Россия – это мы!» (РТР).

2. Взгляды и этика компании:

«Изменим жизнь к лучшему!» (PHILIPS). 3. Особенности компании:

«МК. Газета для всех» (Московский комсомолец). 4. Отношение к потребителю:

«Тефаль, ты всегда думаешь о нас» (TEFAL). 5. Свойство продукции или услуги:

«Качество, которому вы можете доверять!» (PROCTER&GAMBLE). 6. Довод к личности:

«Правильный выбор!» (AT&T), «Ведь Вы этого достойны!» (L'OREAL).

Задание 8. Привести примеры лозунгов для вашей организации (если таковые отсут-ствуют, то сформулировать самостоятельно).

19

3. Легенды – рассказы, которые отражают историю и имеют в своей основе реаль-ные изменения, происходящие в организации и передающие унаследованные цен-ности.

В основе легенд лежит несколько центральных тем [19]:

1. «Главный босс тоже человек».

2. «Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня руководства».

3. «Меня уволят».

4. «Как реагирует шеф на промахи».

5. «Что происходит при катастрофах».

Задание 9. Привести примеры легенд вашей организации.

4. Игры и маневры – поведение членов организации, обычно направленное на «со-крытие» истинных ценностей компании.

Задание 10. Привести примеры игр и маневров в вашей организации.

20

5. Ритуалы – социально регулируемая, коллективно осуществляемая последова-тельность действий, которая ведет к символическому изменению ситуации [6,

с. 133].

Выделяют следующие группы ритуалов [1, с. 341].

Таблица 1

Типы ритуалов и последствия их применения

21

Задание 11. Привести примеры ритуалов, происходящих в вашей организации.

Задание 12. Выделить положительные и отрицательные функции ритуалов. Положительные

Отрицательные

6. Ролевые модели характеризуют идеальных героев в организации, которые своим поведением персонифицируют и символизируют действующую систему ценно-стей.

• Ролевые модели представляют собой конкретных людей, «которых можно потро-гать», их знают, о них рассказывают истории.

• Объектом подражания, идеализации являются прежде всего дела героя.

• Ролевые модели могут быть подлинными или согласованными, речь и действия идеальных героев соответствуют друг другу.

22

• Ролевые модели могут символизировать предприятие не только внутри, но и сна-ружи.

• Поведение ролевых моделей устанавливает «стандарт достижения».

• Ролевые модели должны быть видимы [19].

Очень часто в качестве ролевых моделей выступают основатели компании: Tom Watson – IBM; Ray Kroc – McDonald's.

Задание 13. Привести примеры героев вашей организации.

7. Символический менеджмент – акции, манера действий, инсценировки, которые без слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изме-нения и объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты [19].

Задание 14. Привести примеры символического менеджмента вашей организации.

23

3.3.3. Имиджевая структура корпоративной культуры

1. Фирменный стиль

• Логотип

• Флаг

• Корпоративные цвета

• Фирменная одежда

Выбор элементов фирменного стиля в одежде – от полной униформы до отдельных аксессуаров – для различных категорий персонала определяется сочетанием следующих факторов [10, с. 133–134]:

1. статус работника компании в производственном процессе;

2. регулярность рабочих контактов с посторонними, посетителями;

3. позиция и роль в официальном внешнем общении;

4. необходимость в быстром опознавании работника компании в окружении;

5. создание атмосферы активного привлечения внимания;

6. гигиена и характер трудового процесса.

Функции униформы

1.

2.

3.

4.

5.

Носители фирменного стиля:

• Деловые бумаги (бланки, визитки, листовки, буклеты и т. д.).

• Представительские изделия (календари, открытки, деловые папки, часы, ручки и т. д.).

• Упаковка продукта деятельности, если он выражается в вещественном виде.

• Реклама.

• Сайты.

• CD, DVD продукты.

2. Архитектура и внутреннее решение офиса

2. Выпускаемая продукция

4.

5.

24

Задание 15. Описать имиджевую структуру культуры вашей организации.

Особенностью рассмотрения модели корпоративной культуры является то, что каж-дый из элементов не анализируется отдельно. Так, если рассматривать модель Э. Шейна, то мировоззрение компании не существует само по себе, а реализуется и в ценностях и нормах, и в культурных индикаторах.

Задание 16. Привести два примера цепочки «ценность – игровая структура – имид-жевая структура» в вашей организации.

4. Функции корпоративной культуры

Функции культуры организации

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

25

5. Субкультуры в организации

• организации не существует одной монолитной культуры, а может быть много ло-кальных культур. При этом под культурой организации понимается культура, преобла-дающая во всей организации, а под субкультурами – культуры частей организации (уров-ней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, поло-вых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей од-ной общей культуры.

Выделяют вертикальные, горизонтальные и локальные субкультуры. Вертикальные субкультуры обусловлены иерархическим строением организации (руководители, подчи-ненные). Горизонтальные субкультуры обусловлены технологическим разделением труда

(например, __________________________________________________________________).

• локальные субкультуры образованы на пересечении вертикальных и локальных суб-

культур (например, ___________________________________________________________).

Чистые типы субкультур^*:

1. Доминирующая культура. Этот тип культуры возникает в тех случаях, когда одна сложившаяся субкультура влияет на всю культуру компании. Например, сотруд-ники компании «Apple», занимавшиеся разработкой новых технологий, создали характерную субкультуру, основанную на их своеобразном стиле работы и манере одеваться. Эта субкультура часто использовалась, чтобы продемонстрировать по-сетителям, что компания и ее продукция являются носителями новых технологий,

– посмотрите на людей, которые над этим работают! Такая субкультура, которая обусловливает культуру всей организации, называется доминирующей. Проблема управления такими субкультурами состоит в том, чтобы они не стали полностью доминировать во взглядах организации на условия конкуренции.

2. Со-культура. Данный тип субкультуры обычно имеет мало общего с доминирую-щей культурой или полностью отличается от нее. Эти группы создают собствен-ный уникальный набор ценностей, которые сосуществуют, но не конкурируют с базовыми корпоративными ценностями. Пример подобной субкультуры можно иногда найти в тех организациях, где существует собственный юридический от-дел или группа, занимающаяся информационными технологиями. В этом случае в культуре господствуют профессиональные ценности, например техническая гра-мотность, которая ассоциируется с деятельностью специалистов этой группы.

• Представлено по кн. [4, с. 134–136].

26

3. Контркультура. Данный тип находится в состоянии конфликта с доминирующей корпоративной культурой или вообще несовместим с ней.

Субкультуры, отличающиеся от доминирующей культуры, в некоторых случаях мо-гут принести пользу организации, например служить «питомником» или эксперименталь-ным полем.

Задание 17. Привести примеры субкультур вашей организации: доминирующей и отличающейся от нее (указать на различия в ценностях).

6. Корпоративная культура и смежные понятия

• Корпоративная культура и социально-психологический климат

Отличия:

• Корпоративная культура и имидж компании

Отличия:

27

• Корпоративная культура и организационное развитие

Отличия:

Задание 18. Обозначить и классифицировать факторы, влияющие на корпоративную культуру.

Одним из способов понимания корпоративной культуры является метод, предло-женный Морганом [22, с. 12]. Суть его состоит в том, что культура представляется в виде метафор, например сравнивается с социальным клеем, айсбергом, луковицей, зонтиком и т. д. Безусловно, интересным и познавательным является и художественное представление выбранных образов, которое получило название визуализации. Визуализация корпоратив-ной культуры – это изображение культуры, ее отдельных элементов с помощью художе-ственных и графических средств.

Задание 19. Визуализировать понятие «корпоративная культура».

Список рекомендуемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, про-цесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 1996. – 416 с.

28

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 224 с.: ил.

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, струк-

тура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер.

• англ. – М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИНФРА-М, 2003. – 368 с. – (Се-рия «Современные консалтинговые технологии»).

5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры куль-туры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. – 1999. – № 5.

– С. 55–59.

5. Лапицкий М. Предпринимательская культура. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.transport.ru

5. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диаг-ностики // Вестник Московского университета. – Сер. 14, Психология. – 1997. – № 4. –

С. 55–65.

5. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 692 с.

5. Мещанинов А.А. Образ компании. – М.: ОАО Типография «Новости», 2001. – 280 с.

5. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учеб.

пособие. – М.: Логос, 2002. – 224 с.

5. Радугин А.А., Радугин К.А. Социология: Курс лекций. – М.: Владос, 1995. – 192 с.

5. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. – 1998. – № 8. – С. 63–69.

5. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 25–27.

6. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 416 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

5. Старобинский Э.Е. Философия менеджмента в корпорации IBM (США) // Управ-

ление персоналом. – 1998. – № 3. – С. 32–35.

5. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 39–44.

5. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. –

СПб.: ИД «Нева»; 2003. – 128 с.

29

19. Томилов В.В. Культура организации международных коммуникаций. – Электрон.

дан. – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru

19. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М; Ново-сибирск: НГАЭиУ, 2000. – 144 с.

19. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спи-вака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

20. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. – М.: Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 1996. – 368 с.

19. Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. – Addison-Wesley publishing company, inc., 1982.

20. Fey C.F., Denison D.R. Organizational Culture and Effectiveness: the Case of Foreign Firms of Russia. Working Paper Number 179. December 1998. – Электрон. дан. – Режим дос-тупа: http:// www.econpapers.org

21. Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Mod-erne Industrie, 1986.

22. Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. – Wiesbaden: Gabler, 1990.

19. Steinmann H., Schreyoegg G. Management. Grundlagen der Unternehmensfuerung. – Aufl. 3. – Wiesbaden, 1993. – 678 s.

30

II. Диагностика и оценка корпоративной культуры как основа управления ею

4. Диагностика корпоративной культуры

4.1. Этапы диагностики

Целью диагностики корпоративной культуры является систематическая интерпрета-ция существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а ре-зультатом – визуализация существующей корпоративной культуры.

Этапы диагностики:

1. предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования;

2. сбор информации;

3. визуализация существующей корпоративной культуры.

2. Инструменты диагностики

• инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ докумен-тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

4.2.1. Анализ документов

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным на-

правлениям [18, с. 76–77]:

1. История развития организации.

Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (напри-мер, выпущенные к юбилею компании).

Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

2. Стратегические документы компании.

Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика. Отчеты о работе.

Протоколы заседаний руководства фирмы.

3. Организационная структура.

Организационные диаграммы.

Примеры должностных инструкций.

31

4. Управление персоналом.

Кадровая политика.

Документы по адаптации персонала. Программы обучения персонала.

Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).

Общие условия занятости на предприятии.

4. Системы планирования и контроля.

Инструменты планирования. Годовые планы и бюджеты.

Отчеты (например, квартальные).

4. Внутренние и внешние системы коммуникаций.

Внутренние средства информации, корпоративные издания. Рекламные материалы.

Примеры объявлений о вакансиях.

Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психоло-гического климата).

Примеры выступлений работников (например, поздравление президента ком-пании с Новым годом).

4.2.2. Обход фирмы

Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказывает спон-танный обход фирмы. При этом необходимо обратить внимание на следующие организа-ционные культурные индикаторы [18, с. 78–80]:

1. «Внешность» фирмы:

1. Здание:

• стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.;

• внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т. д.;

• географическое положение: центр города, окраина и т. д.

2. Окружение:

• удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие орга-низации;

• чистота, порядок вокруг здания и т. д.;

• парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д.

32

Первое впечатление. Внешний вид фирмы:

• произвел на меня впечатление,

• напомнил мне другую организацию,

• оставил меня равнодушным.

2. «Проходная»:

1. Помещение для посетителей:

• обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.;

• атмосфера ожидания.

2. Ритуал приема посетителей в фирме:

• первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? почему именно он? и т. д.;

• количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);

• тон, такт сотрудников, при вас отвечавших на звонки;

• готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.

Второе впечатление. «Проходная»:

• произвела на меня впечатление;

• оставила меня равнодушным.

3. Обход фирмы:

1. Сопровождение:

• поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за органи-зацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.;

• представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров «на ходу», шутки и т. д.;

• отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.

2. Порядок экскурсии:

• показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объ-ектах и т. д.