Наблюдения в течение обхода:

• логика расположения кабинетов;

• атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.;

33

• поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;

• оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;

• средства коммуникации;

• другое.

Третье впечатление. Экскурсия:

• произвела на меня впечатление,

• оставила меня равнодушным.

4.2.3. Анкетирование персонала организации

Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкети-рование персонала. Главными темами в данном случае являются [18, с. 81–84]:

• основные ориентации фирмы,

• стратегия фирмы,

• сильные и слабые стороны организации,

• совместная работа,

• информация / коммуникации,

• особенности типичных сотрудников,

• механизмы карьеры,

• социально-психологический климат,

• представление руководства,

• «паспортичка».

Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры.

1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каж-дое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует).

34

2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

2. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

2. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне низкая, 7 – высокая)

5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (воз-можно несколько ответов)?

1) из личной беседы с руководителем;

2) из служебной записки от руководителя;

3) в процессе личного общения с коллегами;

4) на организационных собраниях;

5) через корпоративные издания;

6) из слухов;

7) из газет;

8) из других источников;

9) я вообще ничего не знаю.

5. Как своевременно вы получаете данную информацию?

1. своевременно;

2. слишком поздно.

35

7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей органи-

зации.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

7. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 – полностью не соот-ветствует, 7 – полностью соответствует)

9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 – совершенно неважно, 7 – очень важно)

10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

10. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Задание 20 (для выполнения в группе). Разработать анкету для диагностики цен-ностно-нормативной структуры корпоративной культуры.

36

4.2.4. Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью

Следующим важным инструментом диагностики корпоративной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно скон-центрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников. В рамках действий участников необхо-димо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руко-водителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение [18, с. 85].

Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клини-ческое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблю-дение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения – «вмешиваться». При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства [13,

с. 155–161].

4.2.5. Интервью

Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод полу-чения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми вы будете бе-седовать, следует обратить внимание на следующие категории работников [18, с. 85–88]:

• лица, которые занимают ключевые посты в организации;

• типичные «выразители» общественного мнения;

• президент спортклуба;

• лица, ответственные за прием рекламаций;

• секретари;

• самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;

• секретарь директора;

• комендант;

• внутренний контролер;

• лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

37

Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников. Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о са-мом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (ка-кая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

4.2.6. Другие инструменты диагностики

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры мож-но отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации

[18, с. 88]:

• опрос клиентов и поставщиков;

• фотография рабочего дня руководителей;

• участие в собрании трудового коллектива;

• групповое интервью;

• эксперимент (например, симуляция рекламации).

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры.

3. Методы диагностики

• основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:

1. Разработка рамочных конструкций: а) методика К. Камерона и Р. Куинна; б) методика Т. Дила и А. Кеннеди; в) методика Г. Хофштеде.

2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организа-ции и «чистые» культуры.

В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются оп-ределенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

38

4.3.1. Разработка рамочных конструкций

4.3.1.1. Методика К. Камерона и Р. Куинна

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения [4]. Первое измере-ние отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и ди-намизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измере-ние отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифферен-циацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и не-зависимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по ко-торым выносится суждение об организации.

Гибкость и дискретность

Клан Адхократия

Бюрократия Рынок

Стабильность и контроль

Рис. 3. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабаты-ваемым наукой об организациях.

39

40

Окончание табл. 2

Задание 21 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выде-лить тип корпоративной культуры на основе методики К. Камерона и Р. Куинна.

Задание 22. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с помощью разработанной анкеты.

4.3.1.2. Методика Т. Дила и А. Кеннеди

Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: ско-рость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа корпора-тивных культур [18, с. 121]:

	высокий	«культура мачо»	«культура инвестиций»
Риск
	низкий	«культура усердной работы»	«культура процесса»
		быстрая	медленная
		Обратная связь

Рис. 4. Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди

41

Таблица 3

Основные характеристики типов корпоративной культуры по методике Т. Дила и А. Кеннеди^*

^* Представлено по кн. [5, с. 571].

42

43

Задание 23 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выде-лить тип корпоративной культуры на основе методики Т. Дила и А. Кеннеди.

Задание 24. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с помощью разработанной анкеты.

4.3.1.3. Методика Г. Хофштеде

Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет [3, с. 63].

Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схо-жесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность, женст-венность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различ-ный статус. Ниже приведены основные характеристики выделенных аспектов [20, с. 90–99]:

Таблица 4

Основные характеристики типов корпоративной культуры по Г. Хофштеде

Аспект – неприятие неопределенности

44

Антиавторитарные отношения; принятие решения только после обсуждения с окружением; партисипа-тизм; отсутствие страха перед различиями во мнени-ях с руководством

Авторитарные отношения; авторитарное или патер-налистское принятие решений; страх перед руково-дством в случае встречи

Социальные нормы

Минимальное социальное неравенство; иерархия как ролевое неравенство на основе функционального разделения труда; руководители и подчиненные об-щаются на «ты»; одинаковые правила для всех; ре-зультаты зависят от оплаты

Социальное неравенство выступает основой общест-венного устройства; иерархия выступает как суще-ствующее неравенство; руководители и подчинен-ные – это люди разного сорта; привилегии для власть имущих; результаты зависят от степени вла-сти

Последствия для политической системы

Плюрализм в управлении на основе демократичес-ких выборов; политическая стабильность; прагма-тизм; свободные профсоюзы

Авторитарное управление; политическая нестабиль-ность; идеологическая направленность профсоюзов и участие в политике

Последствия для мировоззрения

45

Продолжение табл. 4

Аспект – индивидуализм – коллективизм

Последствия для организации

Организация как семья; работники ожидают, что для организации важны их интересы; изменения проис-ходят изнутри; требования приверженности; отказ от моды; различия в правилах для разных категорий работников

Организация ожидает, что работникам важны ее интересы; изменения происходят изнутри и снару-жи; ожидание результативности; временный менед-жер с современными идеями управления; единство правил для всех

Аспект – мужественность – женственность

46

Окончание табл. 4

Последствия для общества

Незначительные половые различия по профес-сиям; медленный ритм жизни; небольшое коли-чество автомобильных аварий

Наличие типичных «мужских» и «женских» профессий; быстрый ритм жизни; большое количество автомо-бильных аварий

Незаинтересованность молодежи в карьере; чет-кое разделение работы и частной жизни; низкий уровень стресса на работе; групповая интеграция при реорганизации; большое число женщин, вы-полняющих квалифицированную работу

Заинтересованность молодежи в карьере; влияние рабо-ты на частную жизнь; высокий уровень стресса на ра-боте; ориентация на индивидуальный успех при реор-ганизациях; небольшое количество женщин, выпол-няющих квалифицированную работу

Задание 25 (для выполнения в группе). Разработать анкету, позволяющую выде-лить тип корпоративной культуры на основе методики Г. Хофштеде.

Задание 26. Провести диагностику корпоративной культуры своей организации с помощью разработанной анкеты.

На основе описанных критериев Г. Хофштеде выделил следующие 8 регионов [20,

с. 100].

Таблица 5

Культурные регионы по Г. Хофштеде

47

Примечание. Символом ••••• обозначен высокий уровень проявления аспекта;

_• – низкий уровень проявления аспекта

Таблица 6

Взаимосвязь национальной культуры и культуры организации^*

^* Представлено по кн. [20, с. 103].

48

4.3.2. Методика критериев оценки (на примере методики ATAG)

Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают [18, с. 89–95]:

1. характеристики организационной культуры;

2. основные ориентации организационной культуры;

3. факторы, влияющие на изменение организационной культуры;

4. однородность корпоративной культуры;

5. соответствие инструментам управления.

1. Характеристики корпоративной культуры:

А) Отдельные личности (основатель, руководитель организации).

Б) Сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиен-ты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации.

В) Условия существования или зависимости (правовые, экономические, социаль-ные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков).

Г) Стадия развития организации. Д) Локальное окружение.

Е) Успехи организации (экономические, политические, социальные). 2. Основные ориентации организации:

А) Ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, кон-такты и отношения с клиентами).

Б) Ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество).

В) Ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсив-ность труда, отношение к труду).

Г) Ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обу-чению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гиб-кость).

Д) Ориентация на издержки.

Е) Ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведе-ние, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные пред-ложения, кружки качества)).

49

Ж) Направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение).

З) Ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно / рационально).

И) Ориентация на акционеров.

3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информа-тики).

3. Соответствие инструментам управления.

3. Факторы, влияющие на изменения:

А) Способствующие изменениям:

– интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники;

– восприимчивое к нововведениям руководство;

– привлекательность изменений для собственников;

– неудовлетворенность существующим положением.

Б) Препятствующие изменениям:

– скептически относящееся к изменениям руководство компании;

– формализм, бюрократия, длинные коммуникации;

– сильные корни в регионе;

– размеры организации;

– количество уровней управления;

– авторитарное управление;

– сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения;

– недостаточная мобильность сотрудников;

– недостаточный интерес руководства и сотрудников;

– значительное число сотрудников в возрасте;

– низкая привлекательность изменений для сотрудников;

– хорошо работающая организация;

– удобство;

– самоудовлетворенность организации.

Задание 27. Заполнить таблицу возможностей инструментов диагностики предоста-вить информацию о корпоративной культуре (при использовании методики ATAG).

50

Таблица 7

Соответствие инструментов диагностики критериям оценки корпоративной культуры по методике ATAG

Примечание. Заполняя таблицу, используйте следующие цветовые обозначения: – нельзя выявить с помощью данного инструмента;

– можно получить частичную информацию;

– позволяет получить полную информацию.

Задание 28. Сравнить рассмотренные методы диагностики. Выделить их преиму-щества и недостатки.

Метод диагностики Преимущества Недостатки

Разработка рамочных конструкций

А) методика К. Камерона и Р. Куинна

Б) методика Т. Дила и А. Кеннеди

В) методика Г. Хофштеде

Разработка критериев оценки

методика ATAG

51

4.4. Визуализация корпоративной культуры

Визуализация является неотъемлемым этапом при диагностике корпоративной куль-туры. Ниже приведены примеры визуализации различных направлений корпоративных культур.

Пример 1.

Рис. 5. Профили принципов работы компании «А»:

– профиль, отражающий проявление принципов в восприятии сотрудников

главного офиса; – профиль, отражающий проявление принципов в понимании

руководства компании; – профиль, отражающий проявление принципов в восприятии

сотрудников отдела розничных продаж

52

Пример 2^*.

Ориентация на клиентов

Все рекламации анализируются Организация учитывает пожелания клиентов Организация активно реализует услуги

Руководство тратит много времени на контакты с клиентами

Ориентация на инновации

Организация осуществляет постоянный поиск новых решений Организация ориентированна на риск Организация динамична В организации принято открытое обсуждение новых идей

Рис. 6. Профили принципов работы компании «Б»:

– полностью соответствует; – соответствует; – нейтрально;

– не соответствует; – полностью не соответствует;

– отсутствие мнения

^* Представлено по кн. [18, с. 96].

53

Пример 3^*.

Клан Адхократия

50

40

30

20

10

10

20

30

40

50

Бюрократия Рынок

Рис. 7. Усредненные профили культуры для разных групп предприятий:

– профиль производственных предприятий; – профиль финансовых,

страховых компаний и организаций недвижимости; – профиль государственных

и муниципальных учреждений

Задание 29. Визуализировать культуру своей организации.

Условия успешности диагностики:

1. Тщательное планирование диагностики и оповещение сотрудников.

2. При опросе сотрудников обязательна обратная связь (управленческие действия по результатам опроса, информирование сотрудников о его результатах и т. д.).

3. Индивидуальная адаптация инструментария к организации (ситуации).

4. Использование различных инструментов.

5. Привлечение экспертов извне для достоверности.

• Представлено по кн. [4, с. 108].

54

Случаи, когда диагностика необходима:

• возникновение дисгармонии между организационной культурой и стратегией;

• устаревание ценностей из-за изменившегося окружения;

• резкое изменение размера организации;

• смена поколений в руководстве организации;

• обособленность в составе организации отдельных групп работников;

• переход организации на международный рынок.

4.5. Методологические и методические проблемы диагностики корпоративной культуры

При диагностике корпоративной культуры возможно возникновение целого ряда проблем [16, 19]:

1. Непонятно, что понимается под корпоративной культурой (множество определе-ний, подходов и т. д.).

2. Корпоративная культура есть некая теоретическая конструкция, состоящая из множества разноплановых элементов.

Для преодоления заявленных проблем возможно опираться на следующие рекоменда-

ции:

1. Необходимо ограничение элементов культуры, а в частности ценностей и норм.

2. Следует измерять реальные, а не декларируемые ценности.

3. Необходимо учитывать, что при групповом интервью велика вероятность полу-чить декларируемые ценности.

4. Следует принимать во внимание, что единичный случай не может быть типичным. При анализе собранной в результате диагностики информации о корпоративной куль-

туре можно в качестве отправного пункта использовать либо ценности и нормы компании, либо культурные артефакты. При этом исследователь может столкнуться со следующими проблемами:

При анализе ценностей:

1. В случае агрегирования значений по всем ориентациям непонятна зависимость этих значений друг от друга.

2. В случае агрегирования значений по каждой ориентации для всех – возникает проблема личного восприятия каждым шкалы.

55

При анализе артефактов (внешних проявлений корпоративной культуры):

1. Результат измерения по одному индикатору не должен коррелировать с другими индикаторами.

2. Исследователь не знает, что он с помощью индикатора действительно измерил, по-этому он должен точно понимать интерпретацию каждого результата измерения через ценности и нормы.

3. Не все результаты измерения можно интерпретировать.

4. Между индикаторами и ценностями (официальными) не существует четких и од-нозначных связей.

В качестве возможного варианта избежания ошибок при интерпретации полученных данных можно изучать только сильные стороны организации, но для этого необходимо: а) гомогенность и стабильность группы; б) общий опыт группы.

5. Оценка организационной культуры

После диагностики необходимо выявленную и визуализированную организационную культуру оценить. Оценить означает соотнести с оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура оценивается как «пло-хая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Также «идеаль-ная организационная культура» измеряется только один раз при учете стратегических тре-бований к «идеальной культуре».

5.1. Этапы оценки

Оценка осуществляется в 4 этапа:

1. Анализ стратегии с учетом требований к организационной культуре.

2. Разработка стратегически необходимой корпоративной культуры.

3. Сравнение стратегически необходимой корпоративной культуры с реально суще-ствующей.

4. Оценка необходимых культурных изменений.

2. Описание стратегии организации как критерия оценки корпоративной культуры

Основные задачи стратегии (разработки стратегии) [18, с. 122–130]:

• создать необходимые долгосрочные направления развития;

• через теоретические конструкции облегчить поведение организации в жизни.

56

Основные пункты, которые необходимо учитывать при разработке стратегии:

1. Концентрация сил (концентрация на выбранном сочетании продукт/рынок. Рас-становка приоритетов для использования ресурсов).

2. Необходимость эффекта синергии (организация сил таким образом, чтобы полу-чался синергический эффект).

3. Использование предоставляемых шансов:

в новых технологиях, опытах, методах; в изменяющихся потребностях потребителей (клиентов); в социальных изменениях.

Таким образом, учет этих нюансов подразумевает инновацию. И стратегия должна придавать большое внимание инновациям. Инновации могут быть связаны с обновлением выпускаемых продуктов и услуг, появлением новых рынков и технологий, методов, новых схем продаж, организационных форм и т. д. Инновации в области ориентации на клиентов тесно связаны с переходом на более высокий уровень в удовлетворении их потребностей.

4. Соответствие целей и средств (может возникнуть оценка риска).

4. Отличие от конкурентов в использовании ресурсов.

4. Необходимое время.

4. Простота (стратегия должна быть простой).

4. Постоянство (даже при краткосрочных неудачах необходимо придерживаться долгосрочных ориентиров).

5. Unite de doctrine (распространение стратегии среди сотрудников – мотивация).

Пример построения стратегии:

A. Основная идея

Основные направления развития организации

B. Стратегические успехи

Положительные отличия от конкурентов

C. Продукты и рынки

Основные направления для каждого отношения продукт/сегмент рынка

4. Функции организации

• Маркетинг

• Исследования и развитие

• Продукты

• Финансы, издержки, прибыль

• Персонал

57

• Руководство и организация

• Риски

• Кооперация и привлечение новых клиентов

4. Временные рамки

Для того чтобы стратегию организации можно было использовать в качестве критерия оценки организационной культуры, необходимо учитывать следующие предпосылки:

• стратегия должна четко описывать существующую ситуацию (исходный пункт);

• стратегия должна отражать, как мы отличаемся от конкурентов;

• стратегия должна отражать приоритеты рыночных сегментов и клиентов (отраже-но, какие продукты, услуги и какие цели (объем, издержки и т. д.));

• стратегия должна быть прописана и для каждого подразделения;

• в стратегии должны быть четко выделены этапы;

• стратегия должна быть мотивом поведения сотрудников (сотрудники должны идентифицировать себя со стратегией);

• все документы, касающиеся стратегии, должны быть составлены четко и ясно.

Пример расширенного описания стратегии на примере «EUROTRANS»:

A. Основная идея

«Транспорт на службе у крупных фирм».

Мы являемся ведущими специалистами в Европе по разрешению проблем транспортировки для крупных компаний.

Благодаря высокой квалификации каждого сотрудника в области личного и грузового транс-порта, а также использованию логистики мы компетентно решаем проблемы грузоперевозок.

B. Стратегические успехи

По сравнению с нашими конкурентами мы специализируемся:

• На безграничной комплексной транспортировке и экспедиции с учетом требований кли-ентов и с минимальными издержками.

• На максимальной близости к нашим клиентам через множество наших представи-тельств по всей Европе.