Продукты и рынки
Наша программа результатов строится:
На личных результатах каждого сотрудника (личный и грузовой транспорт, логи-стика, консультирование).
(Например, автобусные и грузовые рейсы; собственный транспорт и лизинг; специаль-ный транспорт для мебели, тяжелых грузов; транспорт для хранения; консультиро-вание в области транспортировки и логистики.)
58
На результатах всей организации (комплексная транспортная и экспедиционная поддержка крупных организаций, которая строится на координации как собст-
венных транспортных средств, так и арендованных).
(Например, безграничная транспортировка заводов, переезды фирм, разработка и реа-лизация транспортных программ для организаций.)
Для достижения описанных результатов и сегментов рынка необходимо расставить следующие приоритеты: развить / оставить / создать.
Личные результаты:
Консультирование в области транспорта и логистики для крупных фирм (Центральная и За-падная Европа).
Услуги по хранению продукции (Центральная и Южная Европа).
И т.д.
Транспортировка тяжелых грузов для машинного производства (Центральная Европа).
И т.д.
Автобусные и грузовые рейсы для фирм (Центральная Европа).
И т.д.
Общие результаты:
Переезды фирм (Европа).
Организация служб логистики и транспортировки для крупных компаний (Европа) и т. д. Внутренние перемещения тяжелого оборудования (Европа) и т. д.
Другое.
тех сегментах, которые мы будем развивать, мы остаемся с тем же соотношением цены и качества. В новых сегментах мы концентрируемся на незанятых нишах.
• Качественные показатели для каждого сегмента: (Прибыль и издержки для следующих 5 лет.)
…………………………….
Функции организации
Маркетинг
Основные пункты
Продолжение развития консультирования в области транспорта, экспедиций и логи-стики с учетом требований клиентов.
Развитие сети представительств в Южной Европе.
Продвижение марки «EUROTRANS» как лидера в области решения сложных проблем транспорта для крупных компаний.
Построение маркетинговой инфраструктуры.
59
Под качеством нашей работы мы понимаем:
Гибкое и учитывающее требования клиентов решение проблем. Надежную работу.
Полный спектр услуг.
Наши цены учитывают рыночную ситуацию. Мы стараемся найти ценовое решение с учетом соотношения цена/качество.
Оказание услуг в Центральной и Южной Европе мы производим в сотрудничестве с дру-гими фирмами. В других регионах мы имеем собственные представительства, в которых проводим и консультирование.
рекламе наших услуг мы ……………………………………………….
Временные рамки
При реализации стратегии мы ориентируемся на следующие промежутки времени:
Конец 1987 г.: открытие представительств в ………………………………….
Конец 1988 г.: заключение договора о сотрудничестве с крупной экспедиционной компанией в ……………………………………………………...
Середина 1989 г.: достичь объема выручки ………….. млн франков в Западной Европе. Конец 1989 г.: заключить договор о кооперации с фирмой «BELMONT».
1990 г.: открытие центра хранения в........………………………………………..., заключить договор с фирмой «PALIX»,
…………………………. млн франков общей выручки И т. д.
После того как стратегия организации описана, ее можно использовать в качестве критерия оценки корпоративной культуры.
Задание 30. Выбрать из нижеприведенных стратегий одну и выполнить ее расширен-ное описание для вашей организации.
Варианты стратегий:
Компания выходит на международный рынок.
Компания становится дочерним предприятием транснационального холдинга.
Компания становится материнским предприятием с сетью дочерних организаций.
В связи с финансовым положением компания сокращает число сотрудников напо-
ловину.
Компания решила занять новый сегмент рынка, ориентированный на молодых женщин.
Компания решила провести приватизацию (стать ЗАО).
60
5.3. Построение стратегически необходимой корпоративной культуры (1-й этап оценки корпоративной культуры)
Систематический анализ стратегии в аспекте требований к организационной культу-ре. (Сначала необходимо понять основные идеи стратегии, а затем следует ответить на вопрос, какие конкретные требования, исходя из стратегических целей, предъявляются к нормам и ценностям организации?)
Возможные требования к критериям организационной культуры (методика ATAG)*:
Требования к основным ориентациям организационной культуры:
Ориентация на клиентов (как характеризуют ценности и нормы организации кли-ентов и их проблемы?).
Ориентация на сотрудников (требуется ли командная работа на всех уровнях?). Прозрачность карьерных механизмов, ориентированная на результат зарплата и т. д.
Ориентация на результат (требует ли стратегия от всех работников достижения результатов выше среднего? и т. д.).
С точки зрения уровня инноваций – направленность на риск, гибкость и т. д.
Ориентация на издержки (требуется ли оценка издержек на каждом из уровней? и
т.д.).
Необходимый уровень коммуникаций (что требуется для стратегии? какое значе-ние придается формам передачи информации?).
Ориентация на организацию (требуется ли идентификация каждого сотрудника? необходимо ли приносить в жертву каждого сотрудника организации?).
Ориентация на технологию (какой уровень развития необходим?).
Требования к однородности организационной культуры:
Необходимый уровень распространения организационных норм (базируется ли стратегия на единых организационных нормах?).
Необходимый уровень проявления субкультур (требуется ли проявление субкуль-тур? если да, то где и в каком виде?).
Требования к готовности измениться (в каком объеме и т. д.)
* Эти пункты на практике часто проясняются в беседах с руководством.
61
Пример общей схемы оценки организационной культуры
|
Для реализации стратегии |
|
||
|
незначимо |
значимо |
необходимо |
|
1. Требования к основным направлениям |
|
|
|
|
Ориентация на клиентов |
|
|
|
|
• Оценка значимости клиентов выше среднего |
□ |
□ |
□ |
|
• Знание проблем клиентов |
□ |
□ |
□ |
|
• Регулярные контакты с клиентами |
□ |
□ |
□ |
|
• Тесные отношения с клиентами |
□ |
□ |
□ |
|
• Интенсивная опека клиентов |
□ |
□ |
□ |
|
|
|
|
|
|
Степень выраженности ориентаций на клиентов |
слабая |
средняя |
сильная |
|
Ориентация на сотрудников
Оценка значимости сотрудников выше среднего
Доверие к сотрудникам
Сотрудничество как самосознание
Командная работа как предпосылка
Конструктивная совместная работа на всех уровнях
Оплата труда и социальное обеспечение выше среднего
Профессиональное развитие сотрудников Степень выраженности ориентаций на сотрудников
Ориентация на результат
Осознание целей у сотрудников
Высокая производительность и инициативность
Интенсивность выше среднего
Высокая мотивация труда
Настойчивость при достижении целей
Конкретные действия вместо разговоров
Производительность выше среднего вознаграж-дается
Основа оплаты труда – личные результаты Степень выраженности ориентаций на результат
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
слабая |
средняя |
сильная |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
□ |
слабая |
средняя |
сильная |
62
Ориентация на инновации |
|
|
|
|
• Выраженность риска |
□ |
□ |
□ |
|
• Готовность к обучению и изменениям выше сред- |
|
|
|
|
него |
□ |
□ |
□ |
|
• Расположенность к экспериментам |
□ |
□ |
□ |
|
• Высокая гибкость |
□ |
□ |
□ |
|
• Открытость для нового |
□ |
□ |
□ |
|
|
|
|
|
|
• Продолжение внедрения инноваций |
□ |
□ |
□ |
|
□ |
□ |
□ |
|
|
• Наличие креативности |
|
|||
|
|
|
|
|
Степень выраженности ориентаций на инновации |
слабая |
средняя |
сильная |
|
Ориентация на издержки |
|
|
|
• Ярко выраженная экономия |
□ |
□ |
□ |
• Осознание издержек на всех уровнях |
□ |
□ |
□ |
• Программы по снижению издержек как самосоз- |
|
|
|
нание |
□ |
□ |
□ |
• Снижение издержек как основная идея |
□ |
□ |
□ |
Степень выраженности ориентаций на издержки |
слабая |
средняя |
сильная |
Ориентация на коммуникации |
|
|
|
• Выраженность внутренних коммуникаций |
□ |
□ |
□ |
• Выраженность внешних коммуникаций |
□ |
□ |
□ |
• Значение форм сотрудничества |
□ |
□ |
□ |
Степень выраженности ориентаций на коммуника- |
|
|
|
ции |
слабая |
средняя |
сильная |
Ориентация на организацию |
|
|
|
|
• Сильная идентификация личности с организацией |
□ |
□ |
□ |
|
• Выраженная лояльность на всех уровнях |
□ |
□ |
□ |
|
• Сильный корпоративный дух |
□ |
□ |
□ |
|
• Выраженная готовность к принесению личных |
|
|
|
|
жертв для общих интересов |
□ |
□ |
□ |
|
• Солидарность сотрудников и собственников |
□ |
□ |
□ |
|
|
|
|
|
|
• Стаж работы в организации выше среднего по |
□ |
□ |
□ |
|
отрасли |
|
|||
|
|
|
|
|
Степень выраженности ориентаций на организацию |
слабая |
средняя |
сильная |
|
63
Ориентация на технологию |
|
|
|
|
• Выраженное осознание технологии на всех уров- |
|
|
|
|
нях |
□ |
□ |
□ |
|
• Состояние развития применяемых технологий |
|
|
|
|
выше среднего |
□ |
□ |
□ |
|
• Повышение производительности труда на науч- |
|
|
|
|
ной основе |
□ |
□ |
□ |
|
• Ярко выраженная готовность к вложениям в но- |
|
|
|
|
вейшие технологии |
□ |
□ |
□ |
|
• Логико-рациональная аргументация как самосоз- |
|
|
|
|
нание |
□ |
□ |
□ |
|
|
|
|
|
|
• Технология как средство завоевания рынка |
□ |
□ |
□ |
|
|
|
|
|
|
Степень выраженности ориентаций на технологию |
слабая |
средняя |
сильная |
|
2. Требования к однородности
• Необходимость общих норм в организации |
□ |
□ |
□ |
Степень выраженности общих норм |
слабая |
средняя |
сильная |
Субкультуры |
|
|
|
• Необходимость субкультур |
□ |
□ |
□ |
Степень выраженности общих норм |
слабая |
средняя |
сильная |
3. Требования к готовности измениться
Гибкость |
|
|
|
|
• Глубокие изменения в окружающей среде |
□ |
□ |
□ |
|
□ |
□ |
□ |
|
|
• Глубокие изменения в поведении |
|
|||
□ |
□ |
□ |
|
|
• Изменение факторов, мешающих нововведениям |
|
|||
|
|
|
|
|
Степень выраженности готовности к изменениям |
слабая |
средняя |
сильная |
|
Задание 31. На основе выполненного расширенного описания стратегии сформули-ровать описание стратегически необходимой корпоративной культуры.
64
5.4. Визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры (2-й и 3-й этапы оценки корпоративной культуры)
На основе проведенного анализа требований стратегии к корпоративной культуре строится и визуализируется стратегически необходимая корпоративная культура [18,
с. 141–150].
-
1. Основные ориентации
Выраженность
на клиентов
Слабая
Сильная
на сотрудников
на результат
на инновации
на издержки
на коммуникации
на организацию
на технологию
на акционеров
Однородность
общие нормы субкультуры
Готовность к изменениям
Рис. 8. Сравнение профиля существующей культуры с профилем стратегически необходимой:
__________ – существующая корпоративная культура;
-------------- – стратегически необходимая корпоративная культура
Задание 32. Визуализировать стратегически необходимую корпоративную культуру и сравнить ее с существующей в организации. Описать необходимые культурные преоб-разования.
65
5.5. Оценка необходимых культурных изменений (4-й этап оценки корпоративной культуры)
После того как профиль необходимой организационной культуры построен, необхо-димо сравнить его с существующим и ответить на вопрос о соответствии стратегии органи-зации существующей культуре.
Первым инструментом, позволяющим оценить соответствие существующей корпо-ративной культуры и стратегии, является матрица (KSF), разработанная Шольцем [20,
с. 111].
Стратегия |
|
Корпоративная культура |
|
|||
|
|
|
|
|
||
слабая |
|
средняя |
сильная |
|
||
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
Нечеткая, |
Хорошее совпадение |
|
Хорошее совпадение |
Хорошее совпадение |
|
|
неясная |
(1) |
|
(2) |
(3) |
|
|
|
отсутствие информации |
|
отсутствие информации |
немного информации |
|
|
|
о направлении развития |
|
о направлении развития |
о направлении развития |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Средняя |
Хорошее |
|
Вопросительное |
Вопросительное |
|
|
степень |
совпадение |
|
совпадение |
совпадение |
|
|
определенности |
(4) |
|
(5) |
(6) |
|
|
|
немного информации |
|
информация |
информация |
|
|
|
о направлении развития |
|
о направлении развития |
о направлении развития |
|
|
|
|
|
под вопросом |
под вопросом |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Четко |
Хорошее |
|
Вопросительное |
Проблематичное |
|
|
сформулированная |
совпадение |
|
совпадение |
совпадение |
|
|
|
(7) |
|
(8) |
(9) |
|
|
|
четкая информация |
|
информация |
в информации |
|
|
|
о направлении развития |
|
о направлении развития |
о направлении развития |
|
|
|
|
|
под вопросом |
наличие проблем |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 9. Матрица KSF
Слабая корпоративная культура (нестабильная) – культура, которая характери-
зуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении.
Сильная корпоративная культура (стабильная) – культура в организации с от-
четливо заданными ценностями и нормами поведения.
Вторым инструментом является матрица Г. Шварца и С. Дэвиса. Для ее построения необходимо разбить стратегию на составные части (конкретные важные мероприятия) и рассмотреть эти задачи с двух позиций [1, с. 350]:
♦ важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
66
♦ совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который при-зван обеспечить ее решение.
«Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу (см. рис. 10)*, положив в основу эти две переменные. При таком подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это по-зволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несо-вместимости стратегии и культуры?» [1, с. 350].
«Выделяют четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
Игнорируется фактор культуры, серьезным образом препятствующий эффективной реализации выбранной стратегии.
Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании существующих барьеров, создаваемых культу-рой для применения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.
-
стратегии
большая
Зона
недопустимого
риска
Важность задачи для успеха
Зона
управляемого риска
Зона
незначительного риска
небольшаясредняя
высокая
средняя
низкая
Совместимость между стратегией и культурой
Рис. 10. Матрица Г. Шварца и С. Дэвиса
* Воспроизведено по кн. [1, с. 352].
67
Примеры подстраивания системы управления под существующую корпоративную культуру [1, с. 353]:
|
Желаемое |
Барьеры |
Возможные |
|
Стратегия |
корпоративной |
альтернативные |
|
|
состояние |
|
|||
|
культуры |
решения |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Диверсификация |
Дивизиональная |
– Приверженность |
– Создание центров при- |
|
по продукту и рынку |
структура |
централизации |
были |
|
|
|
– Единоначалие |
– Четкое стратегическое |
|
|
|
– Функционализм |
планирование |
|
|
|
– Иерархичность |
– Измерение эффективно- |
|
|
|
|
сти |
|
|
|
|
|
|
Концентрация в мар- |
– Отлаженная систе- |
– Распределенная власть |
– Закрепление за работни- |
|
кетинге на наиболее |
ма стимулирования |
– Индивидуалистская ори- |
ками отдельных сегментов |
|
прибыльных сегмен- |
– Приспособление |
ентация |
рынка |
|
тах рынка |
информационной |
– Большая по сравнению |
|
|
|
системы |
с работой значимость от- |
|
|
|
|
ношений |
|
|
|
|
|
|
|
Развитие новых |
Матричная структура |
– Множество центров вла- |
– Назначение координато- |
|
рынков |
|
сти |
ров программ |
|
|
|
– Функциональная ориен- |
– Создание комитетов |
|
|
|
тация |
по планированию |
|
|
|
|
– Большая вовлеченность |
|
|
|
|
высшего руководства |
|
|
|
|
|
|
Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.
Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру»
[1, с. 352].
Задание 33. С помощью матрицы KSF, а также матрицы Шварца и Дэвиса оценить необходимые культурные преобразования в организации.
Список рекомендуемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, про-цесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 1996. – 416 с.
68
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 224 с.: ил.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структу-
ра, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры куль-туры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. –
692 с.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга-низационных изменений // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 24–29.
Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 3. – С. 14–32.
Петрова Н. Корпоративная культура современной российской компании: CASE STUDY на примере ИТ-рынка // Кадровик. – 2003. – № 11. – С. 24–33.
Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 3. – С. 34–40.
Российская производственная культура на фоне культур других стран // Станов-ление трудовых отношений в постсоветской России. – М.: Академический проект, 2004. – 320 с. – (Окна и зеркала).
Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. –
СПб.: ИД «Нева», 2003. – 128 с.
Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Ново-сибирск: НГАЭиУ, 2000. – 144 с.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спи-вака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. – М.: Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 1996. – 368 с.
Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. – Addison-Wesley publishing company, inc., 1982.
Drumm H.J. Probleme der Erfassung und Messung von Unternehmungskultur // Organi-sationskultur: Phaenomen – Philosophie – Technologie / Hrsg. Eberhard Duelfer. – Stuttgart: Poeschel, 1998.
69
Fey C.F., Denison D.R. Organizational Culture and Effectiveness: the Case of Foreign Firms of Russia. Working Paper Number 179, December 1998. – Электрон. дан. – Режим дос-тупа: http:// www.econpapers.org
Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Mod-erne Industrie, 1986.
Osterloh M. Methodische Probleme einer empirischen Forschung von Organisationskul-turen // Organisationskultur: Phaenomen – Philosophie – Technologie / Hrsg. Eberhard Duelfer.
– Stuttgart: Poeschel, 1998.
Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. – Wiesbaden: Gabler, 1990.
70
III. Теоретические и практические основы управления корпоративной культурой
Управление корпоративной культурой
Теоретические предпосылки управления корпоративной культурой
Дискуссия об управлении корпоративной культурой характеризуется двумя крайними точками зрения. Например, Л. Смирчич так описывает эти два подхода: «…культура – не-что, чем организация является, или культура – нечто, чем организация обладает». С позиции второго подхода культура формирует поведение людей, дает членам организации чувство общности и устанавливает осознанный и принимаемый всеми фундамент для принятия ре-шений. С другой точки зрения, «организация – это культура, а культура – организация», следовательно, бессмысленно пытаться управлять этим социально обусловленным явлени-ем, связанным с корнями существования организации.
Под управлением корпоративной культурой понимают__________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Субъект управления корпоративной культурой________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Объект управления корпоративной культурой________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
1. Заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема эн-тузиазма для принятия вводимых ценностей и верований
УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ
2. Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации
Рис. 11. Направления управления корпоративной культурой*
* Воспроизведено по кн. [1, с. 354].
71
Таблица 8
Соответствие качества корпоративной культуры необходимым преобразованиям*
Качество корпоративной культуры |
Вид преобразований |
|
|
Корпоративная культура и стратегия |
Поддержание |
соответствуют друг другу |
|
|
|
Корпоративная культура |
Изменение |
не соответствует стратегии |
|
|
|
Корпоративная культура не формализована |
Формализация |
|
|
Корпоративная культура не сформирована |
Формирование |
|
|
Задание 34. Обозначить необходимые направления управления корпоративной культурой, исходя из выбранной ранее стратегии организации. Разработать систему меро-приятий по управлению корпоративной культурой в вашей организации: описать субъек-тов управления и их взаимодействия, уточнить содержание мероприятий с учетом суще-ствующих особенностей организации и ее культуры, а также механизмы внедрения необ-ходимых культурных изменений.
6.2. Формирование корпоративной культуры
Источники формирования [13, с. 187]:
взгляды, ценности, представления основателей организации;
коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами орга-низации и руководителями.
Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания ма-лой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов [13,
с. 188]:
Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.
Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких лю-дей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и ви-дением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим време-нем, средствами и силами.
Воспроизведено по кн. [15, с. 176].
72
Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.
К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабиль-
ной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать оп-ределенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.
Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поис-ком и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установле-нием и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива [1,
с. 333–335].
Таблица 9
Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции*
Проблемы внешней адаптации и выживания
МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; вы-бор стратегии для выполнения этой миссии
ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия в целях
СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимули-рования и подчиненности
КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы
КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемых в отношении индивидов и групп, не выпол-нивших задания
Проблемы внутренней интеграции
ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуника-ции; определение значения используемого языка и концепций
Представлено по кн. [1, с. 334].
73
Окончание табл. 9
ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установ-ление критериев членства в организации и ее группах
ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и по-тере власти; определение и распределение статусов в организации
ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил, касающихся уровня и харак-тера социальных отношений в организации между группами, выделенными по поло-вому, возрастному и под. признакам; определение допустимого уровня открытости на работе
НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного поведения
ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяс-нению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса
Таблица 10
Механизмы внедрения и поддержания культурных основ*
Первичные механизмы внедрения |
Вторичные механизмы четкой |
культурных основ |
формулировки и закрепления основ |
|
|
♦ Оценка и контроль явлений и процессов |
♦ Структура и устройство организации |
со стороны лидеров |
♦ Организационные системы |
♦ Поведение лидеров в критических случаях и |
и процедуры |
при организационных кризисах |
♦ Организационные обычаи и ритуалы |
♦ Объективные критерии распределения |
♦ Дизайн физического пространства, |
дефицитных ресурсов |
фасадов и зданий |
♦ Сознательное ролевое моделирование, |
♦ Истории, легенды и мифы об опре- |
обучение и наставничество |
деленных лицах и событиях |
♦ Объективные критерии определения уровня |
♦ Официальное признание органи- |
вознаграждения и статуса работника |
зационной философии, ценностей |
♦ Объективные критерии при найме, отборе, |
и убеждений |
продвижении, переводе |
|
и увольнении работников организации |
|
|
|
* Представлено по кн. [13, с. 202].
74
|
6.3. Поддержание корпоративной культуры |
|||
|
|
|
|
|
Отбор новых |
|
Вступление |
|
Овладение необходимыми |
сотрудников |
|
в должность |
|
для работы навыками |
|
|
|
|
|
|
Приверженность главным |
|
|
Измерение и вознаграждение |
|||
|
|
ценностям компании |
|
|
производственной |
||
|
|
|
|
|
|
|
деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Распространение |
|
|
Признание |
|
|
||
легенд |
|
|
и продвижение |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 12. Поддержание корпоративной культуры*
6.4. Изменение корпоративной культуры
Любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размораживание», когнитивное реструктурирование и «замораживание».
Если в какой-то части базовой структуры происходят изменения, то вся система на-ходится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены не просто на ук-репление уже существующих представлений, а на нечто большее. Возникновение такого дисбаланса было названо размораживанием системы или формированием мотивации к изменению. Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной моти-
вации [13, с. 254–256]:
достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу;
связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспо-койство и/или чувство вины;
достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защи-щаясь.
Представлено по кн. [4, с. 574–577].
75
После того как организация оказалась размороженной, в ней начинается процесс из-менения. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Пове-дение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не со-путствовал когнитивный пересмотр представлений, то при исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя [13, с. 256–257].
Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное заморажива-ние, т. е. закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтвер-ждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспо-собления продолжается [13, с. 257].
Таблица 11
Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организации*
Стадия развития |
|
Механизмы изменения |
|
организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основание и ранний |
1. |
Инкрементальные изменения путем общей и частной эво- |
|
рост, развитие |
|
люции |
|
|
2. |
Изменение посредством внутриорганизационной терапии |
|
|
3. |
Изменение посредством содействия созданию гибридных |
|
|
|
культур |
|
|
|
|
|
Средний возраст |
4. |
Изменение посредством систематической подпитки из из- |
|
|
|
бранных субкультур |
|
|
5. |
Плановое изменение посредством реализации проектов раз- |
|
|
|
вития организации и создания параллельных обучающих |
|
|
|
систем |
|
|
6. |
Размораживание и изменение вследствие технологического |
|
|
|
фактора |
|
|
|
|
|
Зрелость и закат |
7. |
Изменение посредством внедрения людей со стороны |
|
|
8. |
Размораживание посредством скандалов и развенчания ми- |
|
|
|
фов |
|
|
9. |
Изменение путем навязывания убеждений |
|
|
10. |
Разрушение и перерождение |
|
|
|
|
|
* Представлено по кн. [13, с. 258].
76
При изменении культуры возможно изменение поведения. При этом выделяют сле-дующие сочетания изменений в поведении и культуре [1, с. 342]:
|
нетсовсемзначительное |
|
Изменение культуры |
|
|
Значительные изменения
Значительные изменения
культуры без изменения
поведения и культуры
поведения (проблемы
(постоянные изменения)
способностей и подготовки)
Значительные изменения
поведения без изменения культуры
Никаких изменений
(проблемы приверженности и последовательности)
Нет совсем Значительное Изменение поведения
Рис. 13. Возможные соответствия изменения культуры организации
поведения сотрудников
Формализация корпоративной культуры
Под формализацией корпоративной культуры понимается закрепление неформаль-ных ценностей и норм организации в «нормативных» документах. Таковыми документами выступают:
•
•
•
•
•
•
77
6.6. Влияние корпоративной культуры на управление персоналом
Корпоративная культура оказывает влияние на все подсистемы системы управления персоналом.
форме рефератов подготовить выступления по следующим темам:
Особенности организации труда персонала в организациях с различными корпора-тивными культурами.
Особенности мотивации персонала в организациях с различными корпоративными культурами.
Особенности оценки персонала в организациях с различными корпоративными куль-турами.
Учет требований корпоративной культуры при подборе персонала.
Влияние корпоративной культуры на адаптацию работников.
Взаимосвязь корпоративной культуры и стимулирования труда.
Учет корпоративной культуры при развитии персонала.
Корпоративная культура как основа трудовых перемещений.
Влияние корпоративной культуры на процесс высвобождения персонала.
Корпоративная культура как инструмент регулирования социально-психологических отношений.
Учет требований корпоративной культуры при планировании численности и струк-туры персонала.
При выполнении данного задания необходимо рассмотреть особенности подсисте-мы системы управления персоналом в различных типах организационных культур.
Задание 35. Написать сочинение-размышление «Корпоративная культура – это…».
Список рекомендуемой литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, про-цесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 1996. – 416 с.
Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном пред-приятии // Управление персоналом. – 2000. – № 2. – С. 66–70.
Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как со-ставляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 28–34.
78
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. –
692 с.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга-низационных изменений // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 24–29.
Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 3. – С. 14–32.
Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 3. – С. 34–40.
Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 25–27.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 416 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры органи-зации // Управление персоналом. – 2001. – № 7. – С. 54–57.
Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. –
СПб.: ИД «Нева», 2003. – 128 с.
Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Ново-сибирск: НГАЭиУ, 2000. – 144 с.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спи-вака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. М.: Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 1996. – 368 с.
Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Mod-erne Industrie, 1986.
Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. – Wiesbaden: Gabler, 1990.
79
IV. Корпоративная этика
КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
7. Корпоративная этика
7.1. Профессиональная этика
«Профессиональная этика (функционально-дифференцированная, ролевая) относится к подразумеваемому или конкретно определенному набору норм или кодексу поведения, которыми руководствуются принимающие решения в своих различных профессиональных ролях.
Такого рода ролевая этика часто обеспечивает полезное влияние на разрешение эти-чески спорных вопросов, возникающих в процессе профессиональной деятельности (на-пример, надо ли врачу говорить пациенту, что он безнадежно болен?)» [5, с. 41].
Задание 36. Найти в литературе или Интернете по три примера кодекса профессио-нальной этики.
«Большинство этических дилемм, ассоциируемых с различными видами профессио-нальной этики (медицинская, журналистская, этика бизнеса и др.), включает некий вид про-тиворечия между функционально-дифференцируемой и универсальной. Универсальная этика относится к нормам поведения, которые являются обязательными для всех людей не-зависимо от их профессиональной принадлежности или социальных функций» [5, с. 41].
Задание 37. Подумать над вопросом «Какому этическому правилу – функционально-дифференцированному или универсальному – должен последовать принимающий этиче-ское решение?».
Задание 38. Разработать для своей специальности кодекс профессиональной этики.
7.2. Этика бизнеса
«Этика бизнеса как область знаний сформировалась в 70-е гг. XX века в США. К на-чалу 80-х гг. она стала важнейшим предметом изучения для специалистов. Хотя скептицизм по поводу самой возможности существования этики в бизнесе был распространен довольно долго» [5, с. 58].
80
Причины повышения внимания к этике бизнеса
1.
2.
Основные концепции в этике бизнеса [5, с. 70–87]:
I. Теория, основанная на религиозной этике. Хорошо известно, что первые предпри-ниматели были весьма религиозными людьми. Но прямое использование имеют опреде-ленные ограничения:
– глобализация (различные религии);
– абсолютные нравственные ценности мало что могли дать человеку в ситуации кон-кретного нравственного выбора.
Другие три подхода опираются на три различные этические традиции: II.
1. Теория утилитаризма. Основатель – Иеремий Бентом (1748–1832). Какое-либо дей-ствие является правомерным с этической точки зрения в том, и только в том случае, если суммарный полезный эффект этого действия превышает суммарный полезный эффект лю-бого другого действия, которое могло бы быть совершено вместо первого действия. Таким образом, необходимо количественное измерение всех благ и полезностей.
Теория утилитаризма лежит в основе метода анализа расходов и прибыли. Исполь-зуют, в частности, для определения эффективности инвестиций.
Проблемы использования теории: несоизмеримость, различная ценность для каждо-го, отсутствие возможности прогнозирования.
2. Деонтическая этика – теория моральных прав. Основатель – Иммануил Кант (1724– 1804).
Принципы деонтической этики:
– универсальность: личные мотивы должны быть универсальными (а что если бы все поступали бы так?);
81
– обратимость: личные мотивы должны быть такими, чтобы лицо, их реализующее, могло желать их использования другими лицами (а что если бы с тобой поступили так-
же?). Сосредоточена на внутренних мотивах, а не на последствиях действий.
3. Этика справедливости. Исходит из положения, что люди по своей природе являются общественными существами, которые должны жить в обществе и создавать социальные структуры для поддержания его функционирования. Основные ценности для ее представи-
телей – человеческое равенство и справедливость как его выражение. Сложность, однако, состоит в том, что существует несколько отличающихся друг от друга представлений о справедливости:
3.1. Эгалитаризм. Согласно этой теории (от фр. egalite – равенство) между людь-
ми нет никаких различий, которые могли бы оправдать возможность неравного к ним от-ношения. Следовательно, блага и тяготы должны распределяться между людьми по сле-
дующему принципу: «Каждый человек должен получать равную долю тягот и благ».
«Капиталистическая» справедливость требует распределения благ с учетом индивидуального вклада в общее дело группы (фирмы, общества, человечества).
«Коммунистическая» справедливость. Согласно этой теории трудовые обязан-
ности должны распределяться в соответствии со способностями, а блага в соответствии с потребностями.
3.4. Концепция Д. Ролза. Его теория справедливости основана на следующих прин-
ципах:
Каждый человек имеет право на наиболее широкие свободы, совмести-мые с аналогичными свободами других людей.
Неравенство по социально-экономическим параметрам должно быть та-ким, чтобы обеспечивались:
а) максимум прибыли для наименее привилегированных лиц; б) доступ в равной мере для каждого в учреждения и к должностным ли-
цам, которые являются носителями власти.
Согласно Д. Ролзу, принцип 1 должен быть приоритетным по отношению к принци-пу 2б, а в рамках принципа 2 положение а должно рассматриваться как приоритетное по
отношению к положению б.
82
Задание
39.
Проанализировать
следующие ситуации
[6]
и
предложить их решение с
точки
зрения различных этических концепций.
Ситуация 1. Вы – главный менеджер в крупной фирме по производству всемирно из-вестных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение – подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем са-мым решится актуальная для этого региона проблема безработицы, с другой – это принесет большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями.
Каково будет ваше решение? Подпишите ли вы новый контракт или нет? Почему?
Ситуация 2. Вы – менеджер по персоналу. В вашу фирму пришла молодая, способ-ная женщина, желающая стать торговым агентом. Уровень ее квалификации значительно выше, чем у мужчин, претендующих на эту должность. Но прием ее на работу неизбежно вызовет отрицательную реакцию со стороны ряда ваших торговых агентов, среди которых женщин нет, а также может раздосадовать некоторых важных клиентов фирмы.
Возьмете ли вы эту женщину на работу? Почему?
Ситуация 3. Вы – менеджер фирмы, выпускающей средства по уходу за волосами. Фирма приступила к выпуску нового шампуня, препятствующего образованию перхоти и эффективного даже при разовом применении. Однако специалист по маркетингу вашей фирмы рекомендует в инструкции на этикетке указать, что шампунь следует применять дважды при каждом мытье головы. Дополнительного эффекта потребитель не получит, но шампунь будет расходоваться в два раза быстрее, и, следовательно, увеличится объем про-даж.
Что Вы предпримите и почему?
«В структуре этики бизнеса выделяют макроэтику: та часть этики бизнеса, которая рассматривает специфику моральных отношений между как макросубъектами социальной и экономической структуры общества: корпорациями, государством и обществом в целом, так и его частями; и микроэтику» [5, с. 64].
83
Проблемы макроэтики [5, с. 182–195]:
отношения между корпорациями;
отношения между корпорациями и государством;
отношения между корпорациями и потребителями (реклама!!!);
отношения между корпорациями и инвесторами;
отношения между корпорациями и локальными сообществами;
отношения между корпорациями и окружающей средой;
отношения между корпорациями и социальными меньшинствами.
«Под микроэтикой понимают исследование специфики моральных отношений внутри корпорации, между корпорацией как моральным стимулом и ее работниками, а также дер-жателями акций» [5, с. 64].
Проблемы микроэтики [5, с. 120–142]:
власть и подчинение;
проблема служебных разоблачений;
проблемы работающих женщин;
этика выгодных связей;
проблемы социальной ответственности.
Как правило, проблемы микроэтики находят свое отражение в кодексах поведения компаний.
Задание 40. Найти в литературе или Интернете этические кодексы поведения раз-личных компаний и проанализировать, как в них отражены и решены проблемы микро- и макроэтики.
Способы повышения уровня этичности организации
Выделяют следующие инструменты повышения уровня этичности организации [5,
с. 104–107]:
этические кодексы;
«карты этики»;
комитеты по этике;
социальные ревизии;
обучение этичному поведению;
этическая экспертиза;
этическое консультирование.
84
Пример теста на проверку уровня этичности сотрудников [7, с. 393–396]:
Оцените утверждения (сс – совершенно согласен; с – согласен; нс – не согласен; снс – совершенно не согласен).
1. Не следует ожидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству…………………………………………………….. сс – с – нс – снс
Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требо-вания контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы
справиться с делом………………………………………………………. сс – с – нс – снс
Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов, по-
этому иногда в отчетах необходимо давать примерные цифры……. сс – с – нс – снс
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть негативную информацию от начальства……………………………………………………………. сс – с – нс – снс
5. Нам всегда следует поступать так, как велят наши руководите-ли, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий…... сс – с – нс – снс
6. Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время, и ничего страшного в этом нет………………………………………… сс – с – нс – снс
Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного пре-вышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работ-
ников………………………………………………………………………. сс – с – нс – снс
Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказов, чтобы за-
получить этот заказ…………………………………………………….. сс – с – нс – снс
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных теле-
фонных разговоров, когда ею не пользуется компания……………….. сс – с – нс – снс
10. Руководство должно быть ориентировано на конечную цель,
поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы примени-
ли................................................................................................................... сс – с – нс – снс
Если ради получения крупного контракта потребуется устрой-ство банкета или легкая деформация политики организации, я дам
на это разрешение……………………………………………………….. сс – с – нс – снс
Без нарушения политики организации и существующих инструк-
ций жить совершенно невозможно…………………………………….. сс – с – нс – снс
Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы фиксировалась «нехватка», а не «излишки» полученных това-
ров…………………………………………………………………………. сс – с – нс – снс
Использовать время от времени копировальную технику органи-
зации для личных целей вполне приемлемо……………………………… сс – с – нс – снс
85
Унести домой то, что является собственностью компании (ка-рандаши, бумага, ленты для пишущих машин и т. д.) – допустимая
дополнительная льгота………………………………………………….. сс – с – нс – снс
Если есть возможность работать по совместительству в орга-
низации конкурента, то это частное дело работника и оно вполне приемлемо…………………………………………………………………. сс – с – нс – снс
17. Заниматься посторонними делами или своим личным бизнесом в помещении организации и в рабочее время допустимо, если это не
вредит организации, не снижает ее доходы…………………………… сс – с – нс – снс
18. Предложить лицам, ответственным за закупки ваших товаров, выгодную работу, сделку допустимо…………………………………… сс – с – нс – снс
19. Принять подарки, деньги от другой организации вполне допус-
тимо………………………………………………………………………. сс – с – нс – снс
20. Клевета, ложь, пренебрежительное замечание о конкурентах допустимы, если они сделаны в интересах организации……………… сс – с – нс – снс
21. Принцип «взаимности», или «ты мне – я тебе», вполне приемлем и укрепляет отношения с партнерами…………………………………. сс – с – нс – снс
22. Обманывать коллег, делать ложные заявления в целях организа-
ции допустимо……………………………………………………………. сс – с – нс – снс
23. Если нужно, то вполне допустимо использовать мощь организа-ции для запугивания конкурентов ради достижения своих целей……. сс – с – нс – снс
24. Предъявить организации счет за несъеденные обеды, неизрасхо-дованный бензин, неиспользованные авиабилеты допустимо и явля-
ется небольшой добавкой к личному доходу…………………………… сс – с – нс – снс
25. Угрозы по отношению к наемным работникам в целях решения задач организации допустимы………………………………………….. сс – с – нс – снс
26. Использование грубости и насилия по отношению к подчиненным в случае крайней необходимости допустимо…………………………... сс – с – нс – снс
27. |
Ношение оружия на территории организации с согласия админи- |
|
страции допустимо……………………………………………………… |
сс – с – нс – снс |
|
28. |
Сексуальные домогательства на территории организации не яв- |
|
ляются слишком грубым нарушением этических отношений……….. |
сс – с – нс – снс |
|
29. |
Запугивание подчиненных в интересах повышения уровня дисцип- |
|
лины допустимо………………………………………………………….. сс – с – нс – снс
30. Работать и не нарушать российское законодательство невоз-
можно…………………………………………………………………….. сс – с – нс – снс
86
31. Дискриминация по признакам цвета кожи, религии, возраста, национальности, инвалидности, стажа работы может быть до-
пустима с различными оговорками……………………………………... сс – с – нс – снс
Подсчитайте результаты:
Баллы сс……………. 3 с…………….. 2 нс…………… 1 снс………….. 0
Если вы набрали в сумме:
0………………………….. Готовьтесь к церемонии канонизации в качестве святого
1-10……………………… Вам можно идти в епископы
11-20……………………. Высокий этический уровень
21-30……………………. Приемлемый этический уровень
31-48…………………… Средний этический уровень
49-61…………………… Требуется моральное совершенствование
62-79…………………… Происходит быстрое соскальзование в пропасть Свыше 80……………… Охраняйте ценности от самого себя
Список рекомендуемой литературы
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Ме-неджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 110–121.
Герчикова И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики: Учеб. пособие. – М.: Консалтбанкир, 2002. – 576 с.
Кирьянова Е.Н. Профессиональный отбор и этические нормы его проведения // Управление персоналом. – 1998. – № 8. – С. 39–43.
Краев А., Моргунов Е. Нарушения этики при подборе персонала // Управление персоналом. – 2003. – № 3. – С. 63–65.
Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2000. – 280 с. – (Серия «Наука управления»).
Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учеб. пособие. – СПб: Питер, 2000.
– 176 с.: ил.
87
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издат. группа НОРМА – ИНФРА-М, 1999. – 528 с.
Steinmann H., Schreyoegg G. Management. Grundlagen der Unternehmensfuerung. – Aufl. 3. – Wiesbaden, 1993. – 678 s.
88
Заключение
Учебно-методическое пособие «Корпоративная культура» представляет собой крат-кий конспект лекций по соответствующему курсу и набор практических заданий, которые необходимо выполнить для успешного овладения материалом.
издании рассмотрены основные вопросы, позволяющие студентам не только по-знакомиться с этим организационным феноменом, но и получить навыки практического управления культурой организации. Материал в пособии, от блока к блоку и в рамках ка-ждого блока, изложен по принципу «от абстрактного к конкретному».
Так, в первом блоке представлена теория данного вопроса: существующие подходы, история развития (этапы, представители и «достижения»), структурные элементы (миро-воззрение, ценности и нормы, культурные артефакты), функции культуры, вводится поня-тие субкультуры. Все это послужит основой для правильной интерпретации существую-щей культурной действительности.
После определения теоретических границ рассматриваемого явления во втором блоке происходит конкретизация, так сказать «прощупывание», культуры реальных орга-низаций с помощью методов и инструментов диагностики. При этом в начале блока пред-ставлена общая информация о диагностике (этапы, их цели и задачи, продолжительность), которая затем трансформируется и реализуется в конкретных инструментах, адаптирован-ных к специфичным организационным условиям. Во втором блоке особое место отведено роли стратегии развития организации как критерию оценки корпоративной культуры. Здесь наиболее важна роль студента как исследователя, так как стратегии развития уни-кальны в каждой организации и соответственно уникальными будут и результаты оценки корпоративных культур, которую студенту необходимо проводить самостоятельно. С це-лью упрощения этой задачи в блоке указаны основные методологические и методические трудности, которые могут возникнуть на данном этапе, и основные пути их решения.
следующем блоке – «Теоретические и практические основы управления корпора-тивной культурой» – представлен материал и задания, которые не только способствуют пониманию всей сложности процесса управления культурой, но и подталкивают студента
разработке программы мероприятий по управлению для конкретной организации. Ос-новная сложность, которая может возникнуть на данном этапе, связана с отсутствием в пособии и в специальной литературе конкретных рекомендаций и технологий управления культурой. В пособии представлены лишь механизмы управления и факторы, которые оказывают влияние на выбор этих механизмов. Тем не менее накопленный практический опыт и имеющиеся специальные знания позволяют студентам осуществлять отбор необ-
89
ходимых механизмов и приводить их в соответствие с определенными организационно-техническими и социальными условиями. Особую роль в становлении будущих специали-стов по управлению персоналом играет параграф, посвященный взаимодействию корпо-ративной культуры и управления персоналом. В пособии предлагается самостоятельное изучение данного взаимодействия. Этот вопрос не имеет однозначного ответа и в настоя-щее время в специальной литературе практически не освещен.
Завершает учебно-методическое пособие блок, посвященный корпоративной этике – одному из элементов культуры организации. Данный блок не велик по объему. Это связа-но с тем, что часть вопросов рассматривается в курсе «Деловое общение», и в данном по-собии представлена роль культурных артефактов в трансляции этических принципов ор-ганизации.
В целом пособие позволяет систематизировать знания о корпоративной культуре, сформировать навыки по диагностике, оценке и управлению культурой.
Следует отметить, что в пособии не рассматриваются вопросы аудита культуры – актуального и сложного направления современного менеджмента. Это обусловлено отсут-ствием в настоящее время в специальной литературе методик по аудиту культуры. Чаще всего эти методики являются собственностью тех организаций, в которых они применя-ются и для которых они разработаны. Но путь к решению этого вопроса лежит через фор-мирование общих знаний по аудиту персонала и корпоративной культуре. И в будущем, безусловно, появятся теоретические разработки, позволяющие решить как этот вопрос, так и новые вопросы в области корпоративной культуры, которые возникнут вследствие развития и накопления знаний в сфере менеджмента персонала.
90
Тест для самоконтроля*
А. Понятие корпоративной культуры
Какое из перечисленных словосочетаний близко по смыслу к понятию «кор-поративная культура»?
a. организационная культура b. корпоративный дух
c. философия организации d. социокультура организации e. организационное развитие
f. социально-психологический климат
Что такое корпоративная культура?
признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации
совокупность идей, убеждений, традиций и ценностей, господствующих на пред-приятии как в социальной системе
образ жизни, мышления, действия и существования организации
совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать про-блемы адаптации к внешней среде и проблемы внутренней интеграции
способ выполнения работы в конкретной организации
специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодей-ствий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской дея-тельности, способа постановки и ведения дела
3. Модель корпоративной культуры по э. Шейну представляет собой…
3-уровневую систему, в основе которой лежит мировоззрение организации
круговую диаграмму, в центре которой находятся ценности организации
4-уровневую систему, в основе которой лежит мировоззрение организации
3-уровневую систему, в основе которой лежит отношение организации ко времени
разворачивающуюся во времени и пространстве спираль
3-уровневую систему, в основе которой лежат образцы поведения в организации
* Возможны несколько вариантов правильных ответов на вопросы теста.
91
Ценностно-нормативная структура корпоративной культуры включает в себя: a. ценности организации
b. нормы поведения в организации c. мировоззрение организации
d. ролевые модели поведения в организации e. миссию организации
f. стратегию развития организации
Игровая структура корпоративной культуры включает в себя:
внешний вид офиса компании
язык компании
компьютерные игры, в которые играют сотрудники компании
легенды компании
символический менеджмент
рекламу выпускаемой продукции
Имиджевая структура корпоративной культуры включает в себя: a. внешний вид офиса компании
b. язык компании
c. компьютерные игры, в которые играют сотрудники компании d. легенды компании
e. символический менеджмент
f. рекламу выпускаемой продукции
В культуре организации можно выделить:
доминантную культуру
локальную культуру
субкультуру
контркультуру
местную культуру
положительную культуру
8. По характеру влияния корпоративной культуры на результативность дея-тельности организации выделяют:
хорошую культуру
локальную культуру
92
положительную культуру
функционально значимую культуру
отрицательную культуру
негативную культуру
9. Корпоративная культура выполняет следующие функции:
смыслообразующую
рекреативную
общественной памяти
распределительную
воспроизводственную
поддерживающую
Б. Управление корпоративной культурой
Диагностика корпоративной культуры включает в себя: a. анализ корпоративной культуры
b. адаптацию корпоративной культуры c. исследование корпоративной культуры
d. построение профиля корпоративной культуры
e. разработку стратегически необходимой корпоративной культуры f. внедрение новой ценности в организации
Оценка корпоративной культуры включает в себя:
анализ корпоративной культуры
адаптацию корпоративной культуры
исследование корпоративной культуры
построение профиля корпоративной культуры
разработку стратегически необходимой корпоративной культуры
внедрение новой ценности в организации
Диагностика корпоративной культуры возможна следующими методами:
интервью
включенное наблюдение
анализ документов
анкетный опрос
93
тест
экспертный опрос
При диагностике корпоративной культуры учитывается мнение…
клиентов компании
сотрудников компании
собственников компании
контролирующих органов
практикантов
прессы
При диагностике корпоративной культуры изучаются следующие ориента-ции компании:
на клиентов
на технологию
на коммуникации
на издержки
на компанию
на сотрудников
Оценка корпоративной культуры возможна на основе…
миссии развития компании
стратегии развития компании
ценностей компании
результатов компании
клиентов компании
собственников компании
Изменение корпоративной культуры включает в себя:
изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера
изменение стиля управления кризисом или конфликтом
перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения
изменение критерия стимулирования
смена акцентов в кадровой политике
смена организационной символики и обрядности
94
Исследования Г. Хофштеде посвящены… a. выявлению типов корпоративной культуры b. выявлению аспектов корпоративной культуры c. анализу корпоративной культуры
d. диагностике корпоративной культуры
e. анализу соответствия управления персоналом корпоративной культуре f. анализу соответствия корпоративной культуры управлению персоналом
Корпоративная культура относится к управлению персоналом как… a. часть к целому
b. целое к части
c. общее к частному d. частное к общему e. причина к следствию f. следствие к причине
В. Предпринимательская этика
К основным этическим проблемам деловой жизни относятся… a. низкое качество работы и товаров
b. создание союзов в надежде на счастливую случайность c. промедление с выполнением своих обязанностей
d. безоговорочное подчинение руководству e. жесткие цены
f. малое внимание семье или личным делам из-за обилия работы
К основным положениям, на которых базируется современная деловая этика, относятся…
a. создание материальных ценностей во всем многообразии форм b. разрешение конфликтов с учетом статусов участников
c. получение прибыли и других доходов как результат достижения различных обще-ственно значимых целей
d. приоритет интересов межличностных отношений, а не нужд производства при разрешении деловых проблем
e. влияние деловой этики на усиление корпоративного духа
f. повышение характеристик этичности сотрудников организации
95
К основным областям регулирования макроэтики относятся… a. отношения между корпорациями
b. отношения между корпорациями и государством c. отношения между корпорациями и потребителями d. отношения корпораций к принятию решений
e. отношения между корпорациями и окружающей средой
f. отношения между корпорациями и социальными меньшинствами
Под профессиональной этикой понимается…
исследование специфики моральных отношений внутри корпорации
конкретный набор норм, или кодекс поведения, которым руководствуются лица, принимающие решения, играя различные профессиональные роли
моральные отношения между субъектами, обладающими одинаковыми характе-ристиками
направление, определяющее моральную оценку поступка, исходя из последствий совершенного поступка
общепринятые взгляды, составляющие значительную часть системы понятий
группы
один из способов повышения этичности поведения сотрудников организации
Учитывать принципы этики в управлении персоналом необходимо при…
отборе персонала
адаптации персонала
мотивации персонала
стимулировании персонала
развитии персонала
увольнении персонала
96
Учебно-практическое издание
Автор-составитель Татьяна Александровна Лапина
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Учебно-методическое пособие
Технический редактор Н.В. Москвичёва
Редактор Е.В. Коськина
Подписано в печать 12.01.05. Формат бумаги 60х84 1/8. Печ. л. 12,0. Уч.-изд. л. 6,5. Тираж 150 экз. Заказ 15.
Издательство Омского государственного университета 644077, г. Омск-77, пр. Мира, 55а, госуниверситет
97