Техноло­гічна схема гри така:

• І етап — розробка сценарію гри та плану її проведення; за­гальний опис гри; підготовка матеріального і методичного забез­печення;

• IIетап — описання проблемної ситуації, постановка про­блеми, формулювання цілей та описання умов гри; інструкту­вання щодо регламенту та правил гри, розподіл ролей, форму­вання команди;

• IIIетап — робота команди над виконанням отриманого завдання, пошук необхідної інформації, дискусійне обговорення проблеми, захист результатів;

• IVетап — аналіз проведеної роботи, рефлексія; самооцінка учасників і оцінювання роботи команди, висновки й узагальнен­ня, рекомендації.

Ці та інші методи дають змогу менеджерам стимулювати ге­нерування ідей, збагатити творчу діяльність організації, завдяки чому приймати інноваційні рішення.

Конкурентоспроможні організаціївідрізняються від інших такими рисами:

• управління знаннями для них є нормою, для цього виділя­ються необхідні кошти та час і всі працівники залучаються до навчання;

• організаційна структура відповідає стратегічним цілям, не перевантажена зайвими ієрархічними рівнями, впроваджується процесний підхід до бізнесу, що допомагає зняти дублювання функцій та підвищити відповідальність за кожну операцію;

• діяльність організації спрямовується на задоволення попи­ ту споживачів, а клієнти є цінністю;

• організація швидко реагує на виклики ринку, впроваджує нові технології у продукцію і послуги, здійснює політику парт­нерства щодо клієнтів та суспільства;

• праця менеджерів спрямовується на формування креативних команд, створення умов для продукування нових ідей, підтримання новаторства навіть тоді, коли при цьому порушуються встановлені правила;

• взаємини між менеджерами, працівниками та організаці­єю встановлюються як партнерські, визначаються культурою спілкування, працівники винагороджуються за отримані резуль­тати і творче ставлення до роботи, інформація розглядається як ресурс, що належить усій організації,

— нові ідеї своєчасно аналізуються, інновації виводяться на ринок і підтримуються відповідними змінами в технології, про­цесах, організаційній структурі, продуктах.

Для інноваційних організацій характерні такі риси:

• схильність до пошуку ідей, створення умов для розвиткусинергії;

• підхід до інновацій як до умови конкурентоспроможності;

• ефективна координація процедур та операцій;

• здатність перетворювати будь-які зміни на нові можливості;

• здатність змінювати внутрішні правила дій за короткий час;

• автономія та децентралізація в діяльності;

• командна організація діяльності;

• залучення до інноваційної діяльності всіх працівників;

• наявність сильної корпоративної культури.

Отже, єдиним способом забезпечити успішну інноваційну ді­яльність є розвиток такої корпоративної культури, яка б постій­но підтримувала творчий потенціал. В організаціях із сильною корпоративною культурою формується інноваційне управління людськими ресурсами, відбувається гармонізація стосунків між учасниками інноваційного процесу і підтримується сприятливий інноваційний клімат. Від цього залежить здатність і готовність людини до творчості. Саме працівники, які володіють знаннями, компетенціями і навичками, а також здатністю до використання отриманих знань, компетенцій та навичок, становлять основний креативний стратегічний ресурс організації.

Важливою умовою успіху інноваційної діяльності є здатність менеджерів: а) підтримувати інноваційні ідеї; б) рішуче діяти в умовах невизначеності й ризику; в) активно залучати працівни­ків до участі в інноваційному процесі; г) забезпечувати комуні­кабельність та високу продуктивність праці. Інноваційна діяль­ність вимагає від менеджерів насамперед здатності долати стерео­типи мислення і поведінки, знаходити нестандартне вирішення управлінських задач в умовах невизначеності.

Є три помилки в інноваційній діяльності, які допускають ме­неджери: 1) вони не створюють умови для продукування нових ідей; 2) не розвивають у працівників інноваційне мислення; 3) не організують реалізацію внесених ідей.

Менеджери, які прагнуть, щоб їхня організація була успіш­ною на ринку в довгостроковій перспективі, повинні не тільки генерувати нові ідеї та впроваджувати інновації, але й проводити відповідні зміни, щоб інновації дали позитивні результати. Тоді стратегії будуть націлені на забезпечення довготривалої конку­рентоспроможності організації. Нові стратегічні позиції часто з'являються внаслідок появи нових конкурентів, здатних відшукати нові по­зиції. Конкуренти сприяють пошуку нових ідей, а ідеї ви­магають змін. Одним організаціям допомагають зміни прила­штуватися до нових умов, другим — відкрити для себе нові пер­спективи, третім — підвищити конкурентоспроможність. Пере­магають ті, хто прагне змін, постійно вдосконалюючи свій біз­нес, створюючи нові ринки і конкурентні правила.

Головна проблема менеджерів XXIст. — "зробити свою організацію ліде­ром змін".

Саме поняття змінамає кілька різних значень. Його вжива­ють для позначення як зовнішніх змін (зміна технологій, спожи­вачів, конкурентів, ринкових структур та ін.), так і внутрішніх, які виникають в результаті адаптації організації до змін навко­лишнього середовища. Останнім часом все частіше використову­ється слово трансформація для означення різноманітних органі­заційних змін. Такі зміни неможливі без трансформації особистості людей.

Першу спробу відобразити процес проведення змін здійснив німецький психолог К. Левін. Він представив процес змін у ви­гляді замкнутого циклу, який здійснюється у три етапи: розмо­рожування, руху і заморожування. Від першого до третього ета­пу можна перейти лише подолавши опір працівників нововве­денням.

Управляти процесом змін — це головна задача менеджерів незалежно від типу організації. Управління деякими змінами (наприклад, освоєння нових інформаційних технологій) може бути простим. Управління глобальними змінами (наприклад, злиття організацій) потребує значних зусиль.

Праця менедже­рів із проведення змін (трансформацій)— це вміння вирішува­ти різноманітні проблеми початкового етапу їх ініціювання, під­тримання та переосмислення, проведення, внесення коректив і підведення підсумків

Для того, щоб упроваджувати зміни, треба, по-перше, відмовитися від старих методів праці, по-друге, впроваджувати інновації, і по-третє, проводити зміни організовано. Основним резуль­татом змін буде здатність організації та її працівників, постійно вдосконалюючись, знаходити й реалізовувати можливості по­кращання різних аспектів діяльності. У цих умовах менеджери повинні стати агентами змін. Таких менеджерів можна розпізна­ти за певними ознаками: вони ефективно взаємодіють із підле­глими, клієнтами та партнерами по бізнесу, не бояться спілкува­тися з керівництвом; здатні працювати як самостійно, так і в ко­манді; мають хорошу інтуїцію і вміють швидко приймати рішен­ня, виправляти помилки; уникають безглуздої роботи; постійно вчаться, щоб не відстати від розвитку науки, техніки і суспіль­ства; мають стратегічне мислення; вміють продуктивно працю­вати у стресових ситуаціях, є оптимістами, не бояться поразки.