Програми змін будуть успішними за таких умов:

• якщо вони прив'язані до реальних виробничих проблем і процесів;

• спираються на командний дух і корпоративну культуру організації;

• пов'язані з підвищенням ефективності;

• спрямовані на досягнення гармонії між дією та мислен­ням, між дослідженням та експериментом;

• забезпечують людям розширення "білого простору", тобто дають їм можливість думати й аналізувати, самим приймати те чи інше рішення;

• спрямовані на підвищення індивідуальних і колективних здібностей працівників;

• вчать людей тому, як треба вчитися;

• реалізуються людьми, які мають право приймати необхід­ ні рішення.

Впровадження змін в організації залежить від таких катего­рій працівників:

а) лінійних менеджерів, здатних діяти дуже енергійно (але вони мало чого можуть досягти без керівників і неформальних лідерів);

б) керівників організацій, які виконують роль розробників програми змін, вчителів та наставників лінійних менеджерів, а також показують приклад ставлення до змін;

в) неформальних лідерів (але вони не наділені владою і тому повинні діяти разом з лінійними менеджерами всіх рівнів).

Менеджери всіх рівнів мають розуміти, що вони тісно взаємопов'язані на всіх етапах проведення змін (від визначення часу, обґрунтування індивідуальних і спільних цілей та цінностей до оцінювання отриманих результатів). Такий підхід дає змогу запобігти виникненню небажаних проблем або спільними зусиллями подолати їх. Це також дає зрозуміти, наскільки тісно лінійні менеджери, керівники організацій та неформальні лідери пов'язані між собою і залежать одне від одного.

Для того, щоб відбулися зміни, менеджерам потрібно багато працювати над тим щоб:

— підтримувати позитивне мислення людей, створювати можливості для швидкого творчого зростання кожного праців­ника;

—ламати ієрархічні структури і бюрократію, щоб звільнити місце для виникнення більш ефективної функціональної органі­зації, побудованої на внутрішніх взаємозв'язках;

• стимулювати прагнення людей об'єднуватися в команди і працювати в них, вчитися бути чутливими до невизначених ор­ганізаційних ситуацій;

• розвивати цілісне бачення бізнесу і проективне управління;

• реалізовувати якомога більше нових життєздатних ідей у бізнесі;

• оперативно перевіряти і апробовувати нові ідеї, щоб най­ кращі з них швидше доставлялися на ринок.

З метою успішного здійснення змін менеджерам потрібно:

1. об'єктивно оцінювати масштаби змін, необхідні для підви­щення результативності праці своєї та інших і підтримувати роз­ роблену концепцію;

2. визначати, на основі яких критеріїв відбирати і застосову­вати конкретні управлінські методи та інструменти, а також приймати управлінські рішення;

3. сприяти тому, щоб корпоративна культура в організації була спрямована на постійне вдосконалення, а працівники без додаткових стимулів її підтримували.

Менеджерам, котрі прагнуть якісних змін у діяльності органі­зації, стануть у нагоді 14 принципів:

1. Зробіть так, щоб прагнення до вдосконалення товару чи по­ слуги стало постійним. Ваша мета — стати конкурентоспромож­ним, залишитися у бізнесі й забезпечити робочі місця.

2. Засвоюйте нову філософію: ми живемо в нову економічну епоху.

3. Усуньте залежність від масового вихідного контролю. Сто­ відсоткова перевірка рівноцінна включенню у план браку і визна­нню того, що технологія не є досконалою.

4. Відмовтеся від практики надання замовлення лише на під­ ставі ціни. Ціна не має сенсу без високої якості продукції.

5. Постійно, незмінно вдосконалюйте систему виробництва (кожний процес). Якість повинна закладатися у продукт вже на етапі його проектування.

6. Організуйте навчання персоналу. Робітники потребують на­вчання, щоб кваліфіковано виконувати роботу. Управлінський персонал потребує навчання, щоб зрозуміти проблеми, які зава­жають робітникам отримувати задоволення від праці.

7. Станьте лідерами. Праця управлінців полягає не в контро­ лі, а в керівництві. Лідерство — це метод, за допомогою якого управлінці мають допомагати робітникам якомога краще вико­нувати свою роботу.

8. Усуньте в організації страх. Ніхто не може досягти хоро­ших показників, якщо не відчуває себе захищеним.

9. Усуньте бар'єри між підрозділами. Відносини повинні ви­будовуватися за схемою: замовник — постачальник.

10. Не використовуйте гасла, проповіді, вказівки для вико­навців, у яких відсутні конкретні шляхи усунення справжніх причин неефективної праці і які не підкріплені відповідними якісними ресурсами.

11. Відмовтесь від необґрунтованих кількісних норм для ро­ бітників та кількісних показників для управлінців.

12. Усуньте перешкоди, що заважають виявленню професій­ності гордості людини.

13. Підтримуйте самоосвіту та самовдосконалення. Організа­ції потрібні не просто хороші люди, їй потрібні люди, які завдя­ки навчанню стають кращими.

14. Дійте і, впроваджуючи зміни, показуйте приклад своєї віри в те, що зміни сприятимуть неухильному вдосконаленню.

Процес змін треба представляти як послідовність динамічних фаз:

1. Фаза застою, зумовлена кількома факторами, насамперед слабкістю стратегії, відсутністю лідерів та нових ідей. Це викли­кає у працівник]в відчуття самозаспокоєності та захищеності, втрачається розуміння можливої небезпеки. До виходу з цієї фази можуть привести лише енергійні дії менеджерів, які мають прийняти відповідне рішення про початок змін.

2. Фаза підготовки до змін, що має розпочатися відразу піс­ля прийняття відповідного рішення. З одного боку, бажання змін досягає критичної маси, з іншого — лідери мають їх органі­заційно забезпечити: розробити план проведення змін та меха­нізми обміну інформацією. Якщо лідери па цьому етапі не будуть діяти єдиним фронтом, то зміни не відбудуться. Якщо вони дія­тимуть єдиною командою, то бачення перспектив, стратегія і плани знайдуть підтримку в колективі.

3. Фаза реалізації прийнятих рішень. Частина людей емоцій­но реагує на можливі зміни і чинить опір, але частина бере ак­тивну участь у процесі. Саме на останніх потрібно спиратися менеджерам, що проводять зміни. Найважливіше переконати лю­дей у необхідності нововведень.

4. Фаза перевірки прийнятих рішень. Люди починають розу­міти, що зміни — це реальність і по-старому жити вже не можли­во. Якщо лідери зможуть зберегти концентрацію своїх зусиль на змінах і чесно інформуватимуть про проблеми та їх вирішення, процес уже не зупиниться. На цій фазі відбуваються конфлікти, трапляються помилки, бувають маленькі перемоги, а зміни або призупиняються або продовжуються до успішного завершення.

5. Фаза, коли вся попередня складна робота починає давати результати. Проте лише деякі менеджери розуміють, що ре­зультатом діяльності є не стільки виконання прийнятих рішень і програми змін, скільки навчання людей та їхня адаптація до праці в нових умовах та розвиток у них потреби в постійних змі­нах.