1. Иерархия потребностей а. Маслоу

Иерархия потребностей А. Маслоу – наиболее популярная среди содержательных теорий мотивации. Она представляет потребности в виде пятиуровневой пирамиды (рис. 6.5).

1. физиологические потребности – потребности в пище, воде, одежде, сне и др.;

2. потребности в безопасности и защищенности – уверенность в защите от угрожающих внешних воздействий;

3. социальные потребности — принадлежность и взаимодействие;

4. потребности в уважении — признание и поддержка.

5. потребности в самовыражении – реализация внутреннего потенциала, самоутверждение, личностный рост.

Рис. 6.5. Иерархия потребностей А. Маслоу

Первые две группы потребностей являются первичными, последующие – вторичными.

Сущность теории состоит в следующем:

1. все потребности находятся в строгой иерархической соподчиненности;

2. каждая последующая ступень пирамиды приобретает мотивирующую силу только после удовлетворения предыдущей;

3. менеджер должен определить потребность работника и мотивировать работника к эффективной работе путем удовлетворения этой потребности.

Пирамида потребностей А. Маслоу имеет следующие недостатки: детерминированность перехода потребностей по уровням пирамиды и игнорирование индивидуальных особенностей работников и др.

2. Теория ожиданий в. Врума

Теория ожиданий В. Врума выделяется среди процессных теорий мотивации. В основе лежит понятие «ожидание» – оценка вероятности определенного события. Согласно данной теории, процесс мотивации основан на взаимосвязи трех ожиданий (рис. 6.6);

1. затраты труда приведут к достижению результата: 3 -> Р;

2. результат приведет к получению вознаграждения: Р -> В;

3. вознаграждение окажется ценным: валентность V - удовлетворенность вознаграждением.

Рис. 6.6. Модель мотивации В. Врума

В зависимости от результата этого процесса мотивация усиливается или ослабевает. Степень мотивации труда может быть рассчитана по формуле:

(6.1)

Сущность теории заключается в следующем:

1. наличие активной потребности не является единственным условием мотивации работника;

2. человек ожидает, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности;

3. для эффективной мотивации руководитель должен установить соотношение между результатами и вознаграждением.

Теория имеет следующие недостатки: трудоемкость расчетов; невысокая корректность расчетов, нестабильность показателя валентности во времени и др. Формирование эффективной системы мотивации и стимулирования предполагает выявление демотиваторов для их нейтрализации. Демотиваторы – это факторы, которые негативно влияют на мотивацию персонала.

В целом мотивация – это одна из ключевых функциональных сфер деятельности менеджера, которая позволяет эффективно управлять главным ресурсом организации – персоналом. Мотивация создает заинтересованность работника в результатах труда, повышает эффективность труда, является основой результативности функционирования и развития организации в целом.

5. Контрольная функция

Логическим завершением цикла управленческих функций является осуществление контрольной функции. Контроль – управленческая деятельность по количественной и качественной оценке, учету результатов работы объекта управления.

Осуществление функции контроля означает: сопоставление достигнутых результатов с ранее запланированными; выявление отклонений; принятие необходимых корректировок для достижения целей.

В качестве критериев оценки выступают результативность (степень достижения запланированного результата) и эффективность (достижение результата с наименьшими затратами).

Контроль связан с применением менеджером санкций и взысканий, что обычно воспринимается негативно. Однако контроль имеет позитивную направленность: он необходим для поддержания дисциплины, порядка, ответственности. Любая экономическая система для достижения целей управления нуждается в осуществлении функции контроля. Виды контроля различают в соответствии со следующими признаками:

1. время реализации (предварительный, текущий, заключительный);

2. способ реализации (следящий, поэтапный, по конечным результатам);

3. направленность (стратегический, оперативный);

4. уровень управления (личностный, групповой, организационный);

5. форма осуществления (гласный, скрытый);

6. предмет контроля: (финансовый, материальный, кадровый, технологический и др.);

7. источник действий: (внутренний, внешний);

8. масштабу осуществления на: (выборочный, всеобщий).

Осуществление управленческого контроля включает основные функциональные области организации: технологию бизнес-процессов, финансы, нормативы деятельности, персонал. Это позволяет выстроить систему управленческой отчетности. В зависимости от уровня управленческой иерархии в организации формируются «этажи» управленческой отчетности от оперативных данных сделок до итоговой отчетности.

Формирование этажей основано на распределении объема и оперативности информации и ответственности за принимаемые решения. Эффективная реализация функции контроля должна обеспечивать в организации решение следующих задач:

1. сбор информации, диагностика проблемы и снятие неопределенности;

2. предупреждение кризисных ситуаций;

3. поддержание и закрепление успеха;

4. установление необходимого диапазона контроля.

Оценка эффективности системы контроля в организации может осуществляться на основе следующих факторов: стратегическая направленность; ориентация на результат; соответствие объекту контроля; своевременность; гибкость; простота; непрерывность; экономичность. При осуществлении контроля важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения.

Рис. 6.7. Процесс контроля

Деятельность в сфере контроля – это процесс, который состоит из совокупности этапов (рис. 6.7):

1. выработка – стандартов (норм, которые отражают представление о результатах работы) и критериев (параметров оценки);

2. сопоставление фактически достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений;

3. принятие необходимых корректирующих действий. В зависимости от масштаба отклонений варианты действий могут быть различны:

1. ничего не предпринимать,

2. устранить отклонения,

3. пересмотреть стандарт;

4. установление обратной связи.

Процесс управленческого контроля является замкнутым, что обеспечивает непрерывность контрольной функции.

Эффективное осуществление менеджером контроля должно опираться на практическое использование ряда принципов:

1. осмысленное и однозначное восприятие стандартов всеми исполнителями;

2. установление двусторонней связи и эффективных коммуникаций;

3. отсутствие чрезмерного (тотального) контроля;

4. установление жестких, но реалистичных стандартов;

5. предоставление значимого вознаграждения за достижение стандартов.

В общем процессе управления контроль – это элемент обратной связи, так как по результатам контроля осуществляется корректировка ранее принятых решений и планов, обеспечивается рациональная организация работы, осуществляется обоснованное вознаграждение исполнителей и т.д.

Вследствие этого контур управленческих функций является замкнутым, а сам процесс менеджмента – взаимосвязанным и непрерывным, обеспечивающим системную реализацию основных функций.