1.2. Основные подходы к управлению

Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. Тейлором. Он заложил основы менеджмента — научной теории управления предприятия­ми, ориентированной на обеспечение эффективного функциони­рования организаций, обеспечение слаженной работы коллекти­вов людей с оптимальными экономическими результатами [1].

Тейлор считал, что рост производительности труда возможен лишь путем стандартизации методов, орудий, приемов труда, причем эта стандартизация должна вводиться принудительно, поскольку рабочий ленив, невежествен, пассивен, необходимые операции должны выполняться им чисто механически. Мышление лишь может нарушить автоматизм движений и снизить производи­тельность труда. Контроль должен осуществляться группой иници­ативных, образованных лиц, составляющих администрацию предприятия. Процесс стандартизации касался прежде всего строгой регламентации всего рабочего времени, отработки при­емов каждой операции, введения поточной линии и конвейера, темп которого должен диктовать ритм труда рабочего. В основу своей теории Тейлор положил принцип материальной заинтере­сованности, считая, что с помощью платы можно предельно ин­тенсифицировать труд рабочего. Тейлор исходил из того, что ко­ренные интересы рабочих и предпринимателей одинаковы. Социальная философия Тейлора послужила фундаментом амери­канской философии менеджмента.

Тейлор заявил, что главным и единственным строительным материалом эффективной организации может быть только от­дельный, изолированный работник. Поэтому он активно высту­пил против групповых, артельных форм организации труда. Тей­лор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимо­сти от выработки той группы рабочих, в которую он входит [15]. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимули­рует рабочих к большим усилиям. Хотя сдельная форма оплаты широко применялась и до него, Тейлор предложил применять ее лишь на основе научного исследования, позволяющего опреде­лить, какой объем работы может и должен быть выполнен в тече­ние определенного отрезка рабочего времени.

В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации [15]: именно они должны были нести ответствен­ность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечиваю­щей постоянный рост производительности труда. Тейлор разрабо­тал конкретные мероприятия, направленные на рациональное использование труда рабочих и средств производства, введение строгого регламента на применение материалов и инструментов, стандартизацию инструментов, рабочих операций, точный учет рабочего времени, исследование трудовых процессов путем их разложения на составные элементы и хронометража, установле­ние контроля за каждой операцией, применение дифференциаль­ной оплаты труда и т. д.

Проводя анализ трудовой деятельности работников, Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементар­ные составные части, устранить ошибочные, медленные и беспо­лезные движения и найти «идеальные» методы труда, позволяю­щие достигать наибольшей производительности. Вычислив также минимально необходимое время для восстановления сил и неиз­бежных непроизводительных задержек, Тейлор установил «луч­шие методы» выполнения каждой работы в предельно короткое время.

Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производительность труда возросла в несколько раз. Огромное значение Тейлор уделял правильному подбору и подготовке рабо­чих [15]: каждому поручалась такая работа, для которой он лучше всего подходил. Для этого учитывались и физические, и психоло­гические особенности кандидатов. Однако даже когда кандидат полностью соответствовал будущей работе, руководство обучало по оптимальным рабочим движениям и инструктировало отно­сительно порядка и способов применения стандартизированных инструментов и материалов.

Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив многими функциями, ранее не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непос­редственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня (рис. 1). Тейлор предложил фун­кциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосред­ственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь.

Тейлор искренне верил, что менеджмент обязательно превра­тится в настоящую науку, которая будет основываться на ясно определенных принципах.

В 1920—1930-х гг. видными последователями Тейлора и актив­ными пропагандистами «научного менеджмента» стали Г. Гант, Ф. и Л. Гилбрет, X. Хэтуэй, С. Томпсон, X. Эмерсон.

Американский специалист по управлению производством Фрэнк Гилбрет первый в США организовал систематическую под­готовку инструкторов по научной организации труда в специаль­ной школе. Следуя за Тейлором, Гилбрет разработал наилучший метод выполнения работ и определил условия, необходимые для этого: целесообразное устройство рабочего места, рациональные способы подачи материалов [1]. Он создал также необходимые приспособления, инструменты, инструкции и т. д. Ф. Гилбрет на­писал известные книги «Азбука научной организации труда» и «Изучение движений».

Вопросы научной организации труда особенно широко изуча­лись еще одним американским организатором производства, Г. Эмерсоном. Он разработал комплексный, системный подход к организации управления. Основные его положения освещены в известной книге «Двенадцать принципов производительности». Двенадцать принципов, о значимости которых говорит тот факт, что они введены в заглавие книги, Г. Эмерсон давал в следующей последовательности [1]: точно поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; оперативный, надежный, полный, точ­ный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписание; нормализация условий; нормирование операций; написанные стандартные инструкции; вознаграждение за производительный труд. Г. Эмерсон выделяет два ведущих принципа: точно постав­ленные цели и здравый смысл.

Тейлор и его единомышленники фактически уже сформулиро­вали основные принципы управления и даже довольно широко применяли их на практике, но их методы использовались лишь на отдельных предприятиях. Отношение основной массы предпри­нимателей к такого рода новшествам было преимущественно отри­цательным. Они видели в этом посягательство на священное право «частного собственника поступать на своем предприятии так, как ему заблагорассудится». Эмерсон начал свою работу с изучения состояния железной дороги и нашел это состояние неудовлетво­рительным. С точки зрения научного менеджмента в результате тщательного изучения всего дела Эмерсон дал заключение, ошеломившее Америку: «Железные дороги могут ежедневно экономить 1 млн долларов за счет введения научного управления».

Теперь предприниматели заинтересовались научным управле­нием и стали применять его в промышленности, на транспорте, в строительстве в США, Англии, Франции и других странах. В 1912 г. научное управление уже применялось в 55 отраслях деловой дея­тельности [1].

Среди европейских школ научного менеджмента самой яркой фигурой был А. Файоль, который развил и углубил ряд важных воп­росов научного управления.

В отличие от Тейлора, А. Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль [15].

Файоль первым отказался от взгляда на управление как «ис­ключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Для Файоля процесс организации — это определение и созда­ние общей структуры предприятия в соответствии с конкретны­ми целями, что, следовательно, порождает необходимость при­дать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов [15]. Такого рода целое Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель ос­вобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере.

По мере того, как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появля­ется посредствующее звено — мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь нали­чие нескольких мастеров требует введения должности заведующе­го мастерской; наличие нескольких заведующих — должности на­чальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных. Чем выше по­ложение работника в иерархии, тем больше возрастают его роль и ответственность. В связи с тем, что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности — секретарей, консультантов и т. д.

Файоль утверждал: управлять — значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мне­нию, объединяет в себе шесть основных функций [15]:

• техническую (технологическую) деятельность;

• коммерческую деятельность (закупки, продажи, обмен);

• финансовую деятельность (поиски капитала и его эффек­тивное использование);

• защитную деятельность (защиту собственности и личности);

• бухгалтерскую деятельность (инвентаризацию, балансовые ведомости, издержки, статистику);

• администрирование (воздействующее только на персонал и не оказывающее непосредственного влияния на материаль­ные и финансовые ресурсы).

Имея в виду прежде всего общее строение организации, Фай­оль в особенности интересовался кадрами руководящего звена, представители которого, по его мнению, должны обладать силь­ной волей и соответствующими способностями. Вместе с тем, чем иол се низкое положение в организационной иерархии занимает менеджер, тем меньшее значение имеют его личностные качества, замещаясь качествами функциональными.

Файоль считал, что административные способности нельзя развить, получив только специальное образование. И инженерам, и каждому члену общества нужны знания некоторых принципов административной работы, дополняющих их общее или специальное образование. Он рассматривал оптимальное соотношение организаторских (административных), технических и социальных способностей и знаний у лиц, работающих на крупном предприятии и выразил его в процентном соотношении.

В таблице 1 показано, что три вида способностей присущи всем категориям работающих на предприятии, но в очень различ­ных количественных соотношениях. Так, основными функциями директора являются административная и социальная. Доля тех­нических способностей невелика — 15%. А вот в работе низшего

Таблица 1