1.3. Уровни управления

В управлении различают два вида разделения труда: по горизонтали и по вертикали. Горизонтальное разделение труда может не проявляться в мелких организациях.

Внутри больших организаций, которые имеют сложную структypy, существуют различные «горизонтальные» подразделения, например, отделы, службы, участки, цеха и т. п.

Горизонтальный характер разделения труда характеризуется тем, что производится расстановка руководителей по различным подразделениям организации. Особенность ее заключается в том, что горизонтально разделенная работа должна быть обязательно с координирована.

Наряду с горизонтальным разделением может иметь место и вертикальное разделение труда. Основное назначение этого вида разделения труда — координирование действий людей, объеди­ненных общей структурой данной организации для выполнения общих целей. Для более наглядного усвоения основных уровней управления представим их в виде пирамиды.

Вертикальное развертывание разделения труда, при котором вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей, способствует образованию различных уровней управления.

При этом название должности, которую занимает тот или иной руководитель, дает возможность определить, на каком уров­не управления находится этот руководитель. Например, если ру­ководитель занимает должность мастера участка, то с увереннос­тью можно сказать, что это — руководитель низового звена управления.

Размер организации — это один из важнейших факторов, ко­торый определяет количество уровней управления. Все уровни управления внутри организаций обычно делятся на три основные категории [47]:

• институциональный уровень;

• управленческий уровень;

• технический уровень (рис. 2).

На институциональном уровне разрабатываются стратегичес­кие, т. е. перспективные, планы и цели.

Институциональный уровень управления организацией — са­мый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наибо­лее распространенные должности руководителей высшего звена управления — президент, вице-президент, председатель совета директоров компаний. В среде государственных служащих — это министры, в армии — генералы и т. д.

Руководители высшего звена управления являются лицами, от­ветственными за принятие важнейших организационных реше­ний. Их работа очень напряженная и интенсивная. Руководители такого ранга непрерывно заняты поиском новой информации, которая имеет непосредственное отношение к деятельности всей компании.

Особенность работы руководителей высшего звена управления характеризуется также и тем, что она не имеет четких границ пока существует данная организация.

Руководители среднего звена управления подчинены руководи­телям высшего звена управления, осуществляя координацию и контроль за работой руководителей низового (технического) уровня. Если организация имеет большую разветвленную структуру, тогда руководители среднего звена разделяются на два дополни­тельных уровня (на верхний уровень среднего звена управления и па низший уровень среднего звена управления). Наиболее типич­ными должностями руководителей среднего звена управления яв­ляются: заведующий отделом (если речь идет о бизнесе), декан (в высшем учебном заведении), заведующий сектором (в НИИ) и т. п. Во многих организациях руководители среднего звена управления участвуют в принятии решений, готовят информацию для реше­ний, принимаемых руководителями высшего звена.

Руководители низового звена управления осуществляют конт­роль за выполнением производственных заданий. Это — органи­зационный уровень, находящийся непосредственно над рабочи­ми или представителями неквалифицированной рабочей силы. Руководители низового уровня выполняют очень напряженную работу с большим наличием самых разнообразных действий. Им приходится переходить от одной задачи к другой.

Все руководители, независимо от того, к какому уровню уп­равления они относятся, выполняют различные социальные и управленческие роли. Руководитель выполняет многие роли, ко­торые соответствуют его реальному положению, т. е. статусу, в организации.

Управленческие роли руководителя не идентичны социальным ролям. У них есть своя особая специфика. Рассмотрим классифи­кацию управленческих ролей руководителей по Г. Минцбергу:

Межличностные роли:

• Главный руководитель осуществляет работы социального и правового характера. Осуществляет действия, определяемые статусом, в том числе участие в церемониалах, осуществля­ет ходатайства от имени организации.

• Лидер осуществляет практически все действия, в которых участвуют подчиненные. Отвечает за мотивацию подчинен­ных, а также за подготовку и набор персонала.

• Связующее звено осуществляет участие в совещаниях за рамками данной организации, контакты с другими субъек­тами управленческой деятельности других организаций.

Информационные роли:

• Приемщик информации является центром внешней и внут­ренней информации, поступающей в организацию. Отсле­живает необходимую информацию специализированного характера. Участвует в поездках, изданиях, изучает всю по­чту, поступающую в организацию, осуществляет нужные контакты.

• Распространитель информации поставляет информацию членам организации для усвоения и интерпретации, для формирования взглядов на нее внутри организации. По его распоряжению идет рассылка почты для получения новой информации. Осуществляет общение с подчиненными для передачи им информации (беседы, обзорная информация).

• Председатель передает информацию во внешние организа­ции. Является экспертом по вопросам данной отрасли. Уча­ствует в заседаниях, выступает устно, обращается через почту.

Роли, связанные с принятием решений:

• Предприниматель участвует в создании новых идей, контро­лирует разработку «проектов по совершенствованию» орга­низации. Участвует в заседаниях по вопросам стратегии раз­вития организации, в обсуждении управленческих ситуаций.

• Устраняющий нарушения отвечает за корректировочные действия.

• Распределитель ресурсов осуществляет участие в принятии и одобрении всех управленческих решений по распределе­нию ресурсов. Осуществляет различные действия по состав­лению бюджетов, программированию деятельности подчи­ненных и т. д.

• Ведущий переговоры отвечает за представительство органи­зации на всех значимых переговорах, при неожиданных сбо­ях в работе организации. Участвует в обсуждениях стратеги­ческих и текущих вопросов, включающих проблемы и кризисы.

По мнению Г. Минцберга, выделенные им роли принимают на себя руководители в разные периоды своей деятельности и в раз­ной степени. Эти роли не являются независимыми друг от друга. Наоборот, они взаимозависимы. Все 10 управленческих ролей, имеете взятые, определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера той или иной организации.

1.4. Функции управления

В психологии управления выделяются следующие управлен­ческие функции [47]: планирование; организация; мотивация; контроль. За каждой их них стоит сложная работа менеджера с людьми.

1. Функция планирования. Планирование (стратегическое) — это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу для всех управленческих функций. Другие функции уп­равления: организация, мотивация и контроль — ориентированы на выполнение стратегических планов. Стратегическое планиро­вание — набор действий и решений руководства, приводящих к разработке специфических стратегий, направленных на помощь в достижении целей организации. Осознание организационных стратегий — определенная деятельность, предусматривающая по­стоянное развитие мышления менеджеров для выработки в даль­нейшем более совершенных стратегических направлений и повы­шения профессионализма в управлении.

Наиболее существенным при планировании является выбор цели организации. Если организации имеют широкую разветв­ленную структуру, то для них необходимыми являются широко сформулированные цели. Для того чтобы цели способствовали эффективной деятельности организации, они должны соответ­ствовать ряду требований. Во-первых, они должны быть конкрет­ными и измеримыми.

Началом выполнения функции планирования является поста­новка целей. Эта функция управления имеет несколько этапов [47]:

1. Выбор цели.

2. Определение исходных предпосылок для предстоящего при­нятия решений.

3. Поиск и определение альтернатив для принятия решений.

4. Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся.

5. Исполнение плана.

При выполнении функции планирования, как правило, при­нимаются эффективные решения. В основе принятия таких ре­шений лежит действие двух важных факторов [47]:

• выбор самой лучшей альтернативы;

• учет возможностей исполнителей принимаемого решения. Этими факторами определяется качество решения. Принятие решения исполнителями также является существенным факто­ром, влияющим на эффективность решения. Эффективное реше­ние может быть выражено условно формулой:

Эффективность решения = Качество решения * Принятие его исполнителями.

Выполнение одной из целей не должно мешать выполнению другой цели, что подтверждено практикой менеджмента. Плани­рование исключает выполнение незапланированных действий, поскольку они могут быть нецеленаправленными и неадекватны­ми поставленной цели.

Об эффективности плана судят по размерам того вклада, кото­рый он вносит в осуществление целей и задач организации, за исключением нежелательных последствий, возникающих в неко­торых случаях при формулировании его и выполнении.

При осуществлении функции планирования учитываются сле­дующие требования [47]:

1. Устранить отрицательный эффект неопределенности и из­менения.

2. Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа.

3. Составить бюджеты.

4. Облегчить контрольную функцию управления.

При выполнении функции планирования реализуется прин­цип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных и др.).

Для достижения целей организации требуется взаимодействие целого ряда факторов, как внутриорганизационных, так и психо­логических. Сложное соотношение их в процессе работы органи­зации дает возможность получить положительный результат. Практика зарубежного менеджмента показывает, что руководите­ли достаточно успешно используют структурные (организационные факторы, в то время как готовность применять психологи­ческие, связанные с действием человеческого фактора, остается низкой.

Рассмотрим организационные и психологические факторы управления организацией (рис. 3).

Рис. 3. Организационные и психологические факторы управления организацией (Розанова В.А. Психология управления. — М., 1999)

Планирование включает выбор целей организации, а также определение политики, программ, действий и методов их дости­жения. По существу, планирование обеспечивает основу приня­тия интегрированных решений. Р. Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг считают, что планирование в предпринимательстве — это интегрирующая деятельность, направленная на достижение мак­симальной эффективности организации как системы в соответ­ствии с ее целями [13].

В понятие плана как определенного заранее направления дей­ствий входят три основных момента [47]: ориентация на будущее; необходимое действие; элемент, указывающий на определенное лицо или организацию, имеющие отношение к планированию и выполнению плана. Планирование — это основное средство, с помощью которого предприятие как подсистема может приспо­сабливаться к изменяющейся обстановке во внешней экономи­ческой среде. Именно планирование отличает социальную орга­низацию от прочих открытых систем.

Значение четкого определения целей для последующего пла­нирования состоит в том, что эти цели обеспечивают [47]:

1. основу для единообразного и интегрированного планирова­ния на всех уровнях организации;

2. предпосылки для последующего, более детального планиро­вания;

3. основу для выполнения других функций управления;

4. основу мотивации поведения людей, понимания ими значе­ния выполняемой работы для достижения поставленных це­лей;

5. основу для четкого распределения ответственности и для децентрализации детального планирования по нижестоя­щим подразделениям;

6. основу для координации различной, часто взаимопротиво­речивой деятельности функциональных подразделений.

Функция организации. А. Файоль рассматривал организацию как одну из функций управления: «Организовать предприятие — значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функцио­нирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Если сравнивать управление и организацию, то можно отме­тить, что управление как совокупность скоординированных ме­роприятий, направленных на достижение определенной цели организации, является динамическим, т. е. изменяющимся про­цессом. Что касается организации, то это есть статика дела, или «анатомия» предприятия (по В.И. Терещенко). Причем управле­ние и организация не существуют отдельно друг от друга.

Самыми распространенными организациями являются: пред­приятие, завод, фабрика, фирма, банк, концерн, акционерное об­щество, корпорация и др.

Пирамидальная структура организации, имеющая несколько уровней управления, обладает важной особенностью: направлен­ностью сверху вниз. Все участники этой организации не имеют равных статусов. В условиях деятельности линейной организации имеет место сильная централизация власти. Основной принцип эффективной формальной организации — это наличие единства цели. Сотрудничество исполнителей в достижении поставленных нолей является залогом эффективности работы организации.

В отличие от формальной неформальная организация — это стихийно созданная структура внутри формальной организации, основой создания которой являются эмоциональные и иные факторы. Ее отличает наличие осознанной общей цели деятельности н отсутствие формального лидера.

По П. Друкеру, организационная деятельность — это процесс, посредством которого руководитель устраняет неразбериху, кон­фликты между людьми и создает внутриорганизационную среду, пригодную для осуществления совместной деятельности.

Выполнение функции организации связано с четким осуще­ствлением деятельности как самим менеджером (руководителем), гак и его подчиненными. Исходными предпосылками выполне­ния функции организации являются следующие факторы [47]:

• учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

• учет возможностей своих исполнителей.

Необходимым условием выполнения функции организации служит правильное общение руководителя с исполнителями.

Для того чтобы организация могла выполнить свои цели, ее задачи должны быть скоординированы посредством вертикально­го разделения труда. По этой причине управление является важ­нейшей деятельностью в организации.

Во всех организациях, за исключением малых, управление за­нимает очень много времени, и поэтому оно вычленяется в осо­бый вид деятельности.

Общее для всех организаций — это то, что они нуждаются в управлении. Большинство сложных организаций имеют горизон­тальное разделение труда.

Классическим образцом горизонтального разделения труда яв­ляются: производство, финансы и маркетинг. Это основные виды деятельности, которые необходимы для успешной работы органи­зации.

Сложные организации осуществляют горизонтальное разделе­ние труда за счет образования линейных подразделений, имею­щих специфические конкретные цели. Такие подразделения в большинстве случаев называют отделами, службами и т. п.

Подразделения, как и сама организация, состоят из групп лю­дей (чаще всего их называют «малыми» или «рабочими» группа­ми). Их деятельность сознательно направляется и координирует­ся для достижения общих целей организации.

Большие и сложные организации состоят из более мелких, связанных между собой и включающих в себя неформальные группы, возникающие часто спонтанно на основе общности ин­дивидуальных целей.

Линейная структура управления — самая древняя, исторически впервые возникла в армиях древних государств в связи с возмож­ностью эффективно управлять ограниченным числом подчинен­ных [47]. Линейная структура управления строится по производ­ственно-территориальному принципу единоначалия и полной компетенции.

В промышленном объединении этому соответствует структура производственных объектов по схеме: объединение — предприя­тие — цех — участок — бригада. Руководитель каждого объекта осуществляет единоличное руководство подчиненными. Сам он подчиняется руководителю вышестоящего уровня управления. Он обладает полномочиями в пределах своего объекта по всему комплексу управленческих функций.

Информация передается только сверху вниз по вертикали. Модель такой структуры представлена на рис. 4.

При линейной структуре управления руководители подразде­лений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него [15].

При такой организации один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждо­му из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника. Здесь в наибольшей степени осуществляется прин­цип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и чет­кость подчинения. Вместе с тем здесь есть определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения всего комплекса работ по управлению [15].

Масштабы и высокая техническая оснащенность крупных промышленных и сервисных организаций делают эту задачу все труд­нее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяется все реже, так как она преимущественно приспособлена к решению текущих оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меня­ющимися целями. Это делает необходимым введение специаль­ных органов для выполнения той или иной функции на всех уров­нях управленческой иерархии. Для выполнения этой задачи и была разработана функциональная структура управления.

Линейная структура управления имеет как свои преимущества, так и недостатки. Преимуществом являются ясность и четкость подчинения, личная ответственность руководителя за все виды управленческой деятельности и за конечный результат. Кроме того, преимуществом такой структуры управления являются про­стота, надежность и экономичность (при отсутствии дублирую­щих подразделений) [47].

Недостатками линейной структуры управления являются [47]: высокие требования к способностям и знаниям руководителей, которые должны принимать квалифицированные решения по любому вопросу, и их отделам по управленческой деятельности; длинный путь согласований; ориентация руководителей на реше­ние оперативных задач в ущерб перспективным управленческим задачам в связи с большим количеством текущих дел и дефици­том рабочего времени.

В связи с наличием слишком больших требований к руководи­телям число линейных эффективных структур управления в на­стоящее время практически не существует.

Внутри управления армией, где имелись линейные структуры, появились штабные органы управления. Не имея собственной власти, они помогали готовить информацию для начальства с це­лью принятия нужных решений и прорабатывали варианты раз­личных операций. Таким образом образовывалась линейно-штаб­ная структура управления. В данной ситуации штабы становились большими, а объем выдаваемой ими информации стал превышать человеческие возможности переработки информации. Это обсто­ятельство привело к необходимости передать часть полномочий штабным органам.

В этих структурах начальник сохраняет за собой возможность контроля за распоряжениями функциональных руководителей. Дальнейшее развитие производственной деятельности, появление эффективных методов решения управленческих задач и рост спе­циализации в области управления привели к появлению функци­ональных структур управления.

Разграничение основных функций управления в связи со спе­циализированным управлением впервые было зафиксировано в одном из принципов, сформулированных Ф.У. Тейлором.

Распределение труда в управлении привело к появлению функ­циональных специалистов (юристов, экономистов, кадровиков и др.), что повлекло образование функциональных подразделений и функциональной структуры в управлении (рис. 5).

В основе формирования функциональной структуры управле­ния лежит принцип полноправного распорядительства [15]: каж­дый руководитель имеет право давать указания по вопросам, вхо­дящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями, во-первых, позволяет ликви­дировать дублирование в решении задач управления отдельными службами; во-вторых, создает возможность для специализации подразделений по работам, единым содержательно и технологичес­ки, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостат­ков, среди которых можно отметить следующие [15]:

• Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполни­тель получает указания, одновременно идущие по несколь­ким каналам связи от разных руководителей. Функциональ­ная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

• Построенная по функциональному принципу структура уп­равления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи сво­их подразделений задачами первостепенной важности. Это приводит к ослаблению горизонтальных связей и необходи­мости для повышения эффективности управления создания координирующего органа, объединяющего все функции уп­равления и исключающего установление приоритета какой-либо из них. Такой орган в функциональной структуре от­сутствует.

Рассмотрим факторы, способствующие эффективному выпол­нению управленческих функций руководителем в условиях фун­кциональной организации [47]:

• наличие у руководителей управленческих способностей;

• ориентация на выполнение основных целей организации;

• последовательность руководителей в своих решениях, дей­ствиях;

• учет ситуаций и подбор нужного стиля управления;

• внимание к личности исполнителя;

• учет творческих возможностей подчиненных;

• принятие ответственности за работу групп;

• ориентация на выполнение перспективных задач организа­ции;

• делегирование полномочий своим подчиненным по теку­щим задачам работы группы;

• последовательное принятие на себя роли организатора дея­тельности подчиненных;

• уважение достоинства работника и внимание к его потреб­ностям;

• оказание поддержки и помощи работникам при необходи­мости;

• проведение активной работы по предотвращению конфлик­тных ситуаций;

• умение гасить деловые, межличностные и социально-роле­вые конфликты.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линей­но-функциональная структура, основанная на сочетании преиму­ществ линейной и функциональной формы (рис. 6). Данный под­ход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия [15]: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкрет­ных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей состоит в поиске рациональных вариантов решения задач и в уме­лом доведении своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управле­ние. Таким образом, появляется возможность привлечения к уп­равлению производством высококвалифицированных специалис­тов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, управленческих проблем [15]. Все это по­зволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако с развитием производства и коопе­рации труда в управлении, с появлением новых проблем, требую­щих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры [15]:

• отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;

• решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает постоянную необходимость в согласова­нии принимаемых решений.

Это приводит к увеличению сроков реализации целей и росту управленческих расходов, что при решении проблемных задач де­лает линейно-функциональную структуру малоэффективной.

Поиски новых методов эффективного использования матери­альных и трудовых ресурсов, оптимального соотношения центра­лизации и децентрализации привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разно­видностей программно-целевых структур является структура, пост­роенная по проектному принципу. При этом выделяются группы работников, каждая из которых занимается решением определен­ного вида проблем, возникающих перед организацией и имею­щих различную целевую направленность.

Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководите­лей проектов на решении конкретных задач. При такой органи­зации управления сохраняется принцип централизованного руко­водства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководи­телю предприятия. Однако такая структура приемлема в промыш­ленных организациях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т. д. [15]. В отраслях производства устойчивого широкого ассор­тимента выпускаемой продукции она неприменима, так как со­здаются значительные трудности в распределении ресурсов меж­ду проектными группами.

Для организаций, производящих широкий ассортимент про­дукции, может быть использована специальная структурная фор­ма, занимающаяся внедрением нововведений. На нее полностью возлагаются планирование и введение различных новшеств в тех­нологию разработки и реализации новых видов изделий.

В этом случае руководители функциональных подразделений могут сосредоточить внимание на выполнении обязательных те­кущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удель­ный вес в их деятельности в целом. Это обеспечивает определен­ную гибкость и оперативность в управлении.

Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производ­ственных задач, привели к созданию новой, матричной структуры.

При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направлен­ных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных под­разделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы [47]. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональны­ми подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Проектные группы формируются за счет специалистов функ­циональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть гори­зонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вер­тикалью образуются за счет взаимодействия руководителей про­ектов с руководителями функциональных подразделений (рис. 7).

Преимущество матричной формы организации управления со­стоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной спе­циализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи в то время, как функциональный руководи­тель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Матричная форма организации управления в наибольшей сте­пени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руко­водства [15]. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структу­ры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования.

Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами [15]:

• перспективным использованием специалистов в данной организации;

• частичным дублированием функций;

• нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Поэтому переход к матричной структуре управления рекомен­дуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставлен­ные в рамках существующих структур.

Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность ре­шаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершен­ствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наибольшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциа­ции специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в мат­ричной структуре остается необходимость в их непосредственном сотрудничестве с целью разработки требований к результатам вы­полнения программ, анализа альтернатив управленческих реше­ний и т.д. [15].

Это обстоятельство становится все более очевидным в услови­ях управления многофункциональными программами, требующе­го увеличения числа тематических и линейных руководителей. Проводимые между ними регулярные консультативные совещания делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей организационно-технической информацией, фиксировать сроки выполнения программ и т. д.

Отличительной особенностью матрично-штабной структуры является то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое, и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство рас­порядительства и контроля за ключевыми организационно-тех­ническими решениями на высшем уровне.

Третья функция управления — мотивация. Под мотивацией по­нимается система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи. Это понятие используется для объяснения последовательности поведенческих действий, направ­ленных на цель, которая может меняться в зависимости от различ­ных ситуаций.

Как одна из ведущих функций управления, мотивация очень важна, поскольку решение всех задач, от которых зависит выпол­нение основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе.

Основная задача менеджера — создание у работников внутрен­них побуждений к активной трудовой деятельности. Основными побуждениями являются: поддержание заинтересованности в тру­де, потребность в активной деятельности, переживание удовле­творенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.

При выборе правильных решений руководители координиру­ют усилия персонала, учитывая потенциальные возможности лю­дей, а также их побудительные силы, т. е. руководители проводят определенную работу по мотивированию и стимулированию ра­ботников.

В практических целях следует четко различать понятия мотива и стимула. Часто их отождествляют, однако это разные по смыслу термины. Мотив — побуждение к выполнению определенной де­ятельности или поступков, в основе которых лежат потребности человека. Система мотивов образует мотивацию поведения чело­века. Мотивация выполняет также смыслообразующую функцию, сообщая определенный личностный смысл деятельности. Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т. е. психологических, побуждений к трудовой дея­тельности.

Чрезвычайно важными факторами при этом являются заинте­ресованность в труде, удовлетворенность трудом, потребность в труде.

В стимулировании, в отличие от мотивирования, речь идет о побуждении работников к труду с помощью внешних факторов. Ими обычно бывают материальное и моральное стимулирование.

Функция мотивирования в управлении используется для учета последовательности поведенческих действий, с помощью кото­рых реализуется управленческая цель, которая под влиянием оп­ределенных факторов может изменяться.

Функция мотивирования в процессе управления деятельнос­тью организации является одной из сложнейших, поскольку ос­новным действующим лицом является личность работника. Ме­неджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются следующей схемы действий [47]:

• знание самых существенных потребностей исполнителей;

• учет личностных особенностей исполнителей;

• понимание своих работников, их целей, желаний, стремле­ний;

• применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется;

• учет межличностных отношений внутри группы;

• умение поощрять работников;

• оказание поддержки и помощи исполнителям решений;

• знание об отношении к труду у работников;

• доброжелательность в общении с подчиненными;

• проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями;

• уважение к подчиненным;

• знание себя и особенностей своего поведения.

Следующая функция контроля. Контроль — это процесс обес­печения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых ре­зультатов и проведения корректировок, если полученные резуль­таты в существенной степени отличаются от установленных стан­дартов [47].

Под контролем понимается не стремление менеджера уличить кого-то в неверных действиях, поступках, а своевременная помощь (одобрение, поощрение и другие стимулирующие воздействия). Такой контроль помогает выполнять общую управленческую зада­чу не только самому менеджеру, но и всем его подчиненным.

Каждый менеджер старается достичь успеха в своей деятель­ности, используя и свои возможности, и возможности своих подчиненных. Но он должен также упорядочить свои эмоции, правильно настроить себя на работу, избрать нужную тактику ру­ководства.

Руководитель, как любой другой человек, нередко пользуется стереотипами своего мышления. Разница состоит в том, что ру­ководитель переносит свои стереотипы на профессиональную сферу.

Каждый руководитель понимает, что эффективность работы на предприятии в целом зависит не столько от него самого, сколько от работы его подчиненных. В этом смысле особое место отводит­ся коллективному управлению. Это — своеобразный стиль руко­водства, где особая роль отводится рядовым работникам, участву­ющим в решении множества производственных задач.

При коллективном управлении главная задача руководителя состоит в том, чтобы умело направлять и координировать дея­тельность отдельных групп. Это необходимо для того, чтобы группа без участия начальства была в состоянии принимать нуж­ные решения в процессе работы. В такой ситуации в полной мере проявляются коллективный подход и ответственность управле­ния, которые при соблюдении ряда условий могут быть весьма эффективными. Для этого необходимо [47]:

• разделение полномочий и обязанностей между руководите­лем и подчиненными;

• подчиненные должны пользоваться доверием своих руково­дителей;

• работа должна рассматриваться как совместная деятель­ность руководителей и рядовых работников;

• руководители не должны препятствовать созданию систе­мы, децентрализующей процесс принятия решений.

В эффективном управлении основное внимание уделяется контролю за полученными результатами. Оценка результатов осно­вывается на действительных и очевидных фактах. Руководитель об­ращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, а учитывает также «ключевые» результаты, включающие и управле­ние персоналом, и совместной деятельностью в их развитии.

Объектами контроля являются [47]:

• оценка достигнутых результатов производственной деятель­ности;

• оценка персонала, способствующего достижению опреде­ленных результатов деятельности;

• определение эффективности мероприятий, содержавшихся в планах организации;

• всесторонняя оценка успешности деятельности организа­ции с последующими выводами;

• использование обратной связи для оценки, поощрения и информирования персонала организации.

При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее. Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации.