1.5. Сущность и структура организации

Традиционно в той или иной форме организация рассматрива­ется как инструмент достижения целей. Б.З. Мильнер отмечает, что «организация представляет собой сознательно координируе­мое социальное образование с определенными границами, функ­ционирующее на относительно постоянной основе для достиже­ния общей цели или целей» [34].

В психологии управления при изучении организаций приме­няется структурно-функциональный анализ.

Под структурой организации понимается относительно посто­янная система взаимосвязей работников и их связей в целом.

Под функциями организации понимаются различные стандарти­зированные действия, регулируемые социально-правовыми нор­мами и контролируемые социальными институтами.

Социально-демографическая структура организации опреде­ляется половым, возрастным, этническим составом работников предприятия, уровнем их образования, квалификацией и стажем работы. Выделяются гомогенные и гетерогенные типы социаль­но-демографической структуры.

Гомогенные организации — это однородные организации по та­ким признакам, как пол, возраст, уровень образования и пр. Го­могенность является предпосылкой формирования общности ин­тересов, ценностных ориентации, норм и стереотипов поведения.

Гетерогенные организации — это организации, состоящие из несколько более или менее гомогенных группировок, и формиро­вание их психологического единства и целостности оказывается сложным, а порой недостижимым. По данным социально-психо­логических исследований, чисто женские группы отличаются от мужских большей глубиной и длительностью неформальных от­ношений, как дружеских, так и враждебных.

Профессиональная структура организации связана с потребнос­тью организации в работниках определенных специальностей. Известно, что люди, выполняющие сходные операции, быстрее устанавливают между собой неформальные дружеские отноше­ния, психологически чувствуя близость, общность интересов, ценностей, проблем, оказывая друг другу помощь и поддержку.

Функциональная структура организации основана на разделе­нии труда и необходимости согласования, координации реальных действий всех участников совместной деятельности. Соответ­ственно возникают четыре типа структурных подразделений:

1. административный персонал — руководители, в чьи обязан­ности входит организация системы производства;

2. производственный персонал — работники, занятые производ­ством продукции;

3. обслуживающий персонал — работники, занятые обеспечением системы производства, — маркетинг, снабжение, сбыт, техника безопасности;

4. инженерно-технический персонал — работники, занятые со­зданием новой техники и технологии, обеспечением беспе­ребойной работы имеющейся техники.

Формальная структура организации обусловлена функциональ­ным разделением труда, официальными, юридически закреплен­ными правами и обязанностями сотрудников. В рамках этой структуры каждый член организации должен выполнять опреде­ленные функции (роли) в зависимости от того положения (стату­са), которое он официально занимает. Формальная структура закреплена в уставе фирмы, официальных инструкциях, приказах и других нормативных актах.

Неформальная структура организации не зафиксирована в нор­мативных актах фирмы, развивается спонтанно по мере общения и взаимодействия людей.

Функции организации:

1. социально-производственная. Организация представляет со­бой группу людей, занятых трудом как основным видом дея­тельности. Главная задача организации состоит в удовлетво­рении потребностей общества в определенной продукции;

2. социально-экономическая. Задача организации состоит в вы­пуске продукции необходимого количества для удовлетво­рения спроса населения и определенного качества, соответ­ствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции;

3. социально-техническая. Деятельность организации заключа­ется не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стан­дартов и конкурентоспособности на мировом рынке;

4. управленческая. Задача организации состоит в создании ус­ловий для роста производительности труда, подбора и рас­становки как исполнительного, так и управленческого пер­сонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса;

5. психолого-педагогическая. Эта функция заключается в фор­мировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кад­ровых работников в социальном и профессиональном ста­новлении молодых, создании системы повышения профес­сиональной квалификации всех работников;

6. социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предме­тов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совмес­тной творческой работы;

7) социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, эко­номически выгодной работы необходимо создать работни­кам фирмы определенные социально-бытовые условия. Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, пси­хологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы.

Эффективность организации оценивается комплексно по объек­тивным (экономическим) и субъективным (психологическим, фи­зиологическим, социально-психологическим) показателям. Объективные (экономические) показатели:

• результативность: достигнуты ли организацией поставлен­ные цели;

• производительность: достигнута ли цель посредством мини­мальных трудовых затрат;

• продуктивность: оценивается количество и качество про­дукции;

• рентабельность: оценивается прибыльность в процессе все­ го товарооборота — от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара;

• экологичность: оценивается применение экологически чи­стых технологий.

• энергоемкость: оцениваются энергозатраты в технологичес­ком процессе.

Субъективные (психологические, физиологические, социаль­но-психологические) показатели:

• трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Трудовая активность отражается на таких показателях, как производительность труда, качество выпускаемой продукции и т. д. Духовная активность определяется творческим отноше­нием к делу, участием в рационализаторской деятельности. Общественная активность проявляется в участии в обществен­но-политической жизни страны, социальных движениях, ос­воении новых экономических условий;

• удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы;

• относительная стабильность организации. Показатель ста­бильности связан с показателем текучести кадров. Опреде­ленный уровень текучести кадров — это нормальное явле­ние для каждой организации. Если группа на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервирована, то это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоот­ношениях людей, выработке новых идей и пр.

• сработанность организации. Этот показатель характеризует устойчивость и прочность межличностных взаимодействий. С его помощью оценивается психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в группе говорит об отлаженных орга­низационных и психологических механизмах их деятельно­сти и является предпосылкой сплоченности и совместимос­ти членов организации.

Одной из важнейших характеристик организации является це­ленаправленность. Первым и непременным условием ее суще­ствования является формирование общей цели [15]. Понятие об­щей цели в психологическом анализе организации действительно трудно переоценить. Цель, представленная в форме утверждения, в котором с большей или меньшей конкретностью отражены неко­торые желательные для организации результаты, выступает клю­чевым фактором, определяющим поведение ее членов. Разложен­ная на более дробные подцели и задачи, эта цель выступает основанием организационной структуры: создаются подразделе­ния и службы, формируются рабочие группы, подбираются отдель­ные работники. Этой же общей целью, в конечном счете, детерми­нированы как характер взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, так и их функции. Общая цель, таким образом, лежит в основе базовых структурных и процессуальных характеристик организации и ее достижение обеспечивается только при выполнении всеми подразделениями, группами и от­дельными работниками порученных им подцелей и задач, высту­пающих составными элементами общей цели [15].

Первым и необходимым условием создания организации явля­ется не столько общая цель, сколько некая сила, способная при­дать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей цели. Такой силой выступает органи­зационная власть — процесс, обеспечивающий устойчивую при­оритетность общей цели над индивидуальными целями работни­ков и использующий для этого широкий набор организационных средств, включая насилие. Организационная власть является организациогенным процессом, так как о самом факте существо­вания организации можно говорить только при наличии в ней процесса, закрепляющего главенство определенной цели и сни­мающего противоречия, возникающие между общей целью и це­лями отдельных работников [15]. Если такой процесс ослабевает или отсутствует, то существование организации как единого, про­дуктивного сообщества неизбежно оказывается под вопросом.

А.Н. Занковский отмечает, что всю эволюцию организацион­ных форм от примитивных до самых современных правомерно рассматривать как развитие власти и расширение средств, обес­печивающих главенство общей цели над индивидуальными целя­ми [15]. В течение долгой истории человечества основным сред­ством, которое обеспечивало приоритетность общей цели, было насилие, основанное на праве грубой силы и оружия. Сегодня организационная власть приобрела более привлекательный вид: она оставляет индивиду больше свободы и имеет широкий набор средств, способных оказывать влияние на поведение работников, как правило, без прямого насилия. Вместе с тем власть не изме­нила своей сути — обеспечивать устойчивое главенство цели од­ного человека над целями других индивидов всеми доступными средствами, включая насилие.

Власть упорядочивает противоречивый характер организации, является сущностной характеристикой любой организации вне зависимости от содержания общей цели и личностных особенно­стей субъекта организационной власти [15]. Выступая как сред­ство изменения целей и поведения членов организации, т. е. как средство психологического воздействия, этот процесс «овеществ­лен» в системе средств, которые способны реализовывать власть безлично в виде организационной структуры, формализованных функциональных взаимосвязей, должностных обязанностей и инструкций, норм и правил. Эта система средств, в которых в той или иной мере отражена общая цель, также представляет собой застывшую форму организационной власти. Фактически она мо­жет функционировать без непосредственного участия субъекта власти, однозначно указывая на подчиненность множества инди­видуальных целей общей цели. И чем больше размер организа­ции, тем шире набор средств, которые используются в этом про­цессе. Если в малых организациях процесс объединения целей ее членов довольно прост и может осуществляться путем непосред­ственного взаимодействия и общения между руководителем и подчиненными, то в крупных организациях этот процесс всегда носит опосредованный характер и в него вовлечены разнообраз­ные структурные, функциональные и иные средства.

А.Н. Занковский отмечает, что среди характеристик организа­ций, которые нашли отражения во многих теориях помимо боль­шого размера и сложности, как правило, выделяются такие харак­теристики, как формализация, рациональность, иерархическая структура и специализация [15].

Для организационной психологии размер организации преж­де всего выступает как фактор, детерминирующий характер межличностных отношений. Сложность организации связана со степенью дифференциации. Она включает уровень специализа­ции или разделения труда, количество уровней в иерархии и сте­пень территориального распределения ее подразделений.

Формализация отчасти является результатом ее размера и от­ражает потребность в структурированном контроле. Отсутствие непосредственных контактов в большой организации не позволяет работникам формировать общие основания для взаимодействий. Заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников, выступают ориентирами для различных форм взаимодействия. Формализация, таким об­разом, — это правила и процедуры, изложенные в письменной форме и выступающие устойчивыми поведенческими ориентира­ми для всех работников. Они могут охватывать как общие, так и очень специфические формы поведения и даже отдельные дей­ствия. Индивид, приходя на работу, оказывается перед лицом уже четко установленных форм действий и взаимодействий, которые облегчают ему процесс «вхождения» в новую для него структуру.

Рациональность — еще один атрибут большой организации. Создание организационной структуры предполагает упорядоче­ние социальной или социотехнической системы, имеющей неко­торую цель [15]. Система должна быть рациональной, т. е. осно­вываться на логике и научном знании (или, по меньшей мере, на здравом смысле). Поведение каждого работника должно быть ориентировано на достижение организационной цели. Только целенаправленное поведение позволяет эффективно использо­вать ресурсы. Рациональность также достигается дроблением цели на задачи, которые поручаются подразделениям организа­ции. Таким образом, выполнение элементами системы своих за­дач обеспечивает выполнение общей цели всей организации. Ин­дивид, согласившийся принять руководство элементом системы, обязан взять на себя ответственность за выполнение его задачи, т. е. фактически должен рассматривать цель своего подразделения как свою собственную, личную. Эти обязанности, принимаемые на себя индивидом, находят свое выражение в так называемых должностных или служебных обязанностях. В дополнение к обя­занностям менеджер получает определенные прерогативы в ис­пользовании организационных ресурсов для выполнения сто­ящей перед ним задачи. Эти прерогативы и ресурсы являются основанием его должностной власти.

Иерархическая структура во многом является отражением си­стемы задач и целей организации. Иерархия — это наличие раз­личных властных полномочий на разных организационных уров­нях, цепочка формальных взаимоотношений руководства — подчинения, идущая от вершины организационной пирамиды до ее основания и связывающая всю организацию воедино. Степень власти или объем властных полномочий на каждом уровне может быть определен исходя из возможностей индивида контролиро­вать материальные и трудовые ресурсы. Как правило, индивиды, занимающие более высокие посты, обладают более широкими возможностями в контроле ресурсов. Посредством властной вер­тикали деятельность подразделений получает необходимую коор­динацию и направленность на достижение общей цели.

Еще одной характеристикой сложной организации выступает специализация. Она связана с определенным группированием деятельностей, выполняемых отдельными индивидами. Набор действий, предписываемых определенной должности или отдельному индивиду, должен быть рациональным с точки зрения эффектив­ности. Специализация может выступать в двух формах — как раз­деление труда и профессионализация [15]. В первом случае конк­ретная задача на основании анализа делится на элементы, повторяемость которых выше, а сложность значительно ниже всей задачи. Это позволяет упростить обучение и замену персо­нала. Во втором — специализация касается не задачи, а знаний и навыков индивида. Профессионализация означает формирование комплекса знаний и навыков, которые в силу своей сложности, динамичности или уникальности не могут быть сведены к отдель­ным операциям, доступным практически любому члену органи­зации.

Рассмотрим жизненный цикл организации. Организации за­рождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Редким из них достается долгая жизнь, и ни одна не может избежать изменений. Ежедневно создаются сотни новых фирм, компаний, предпри­ятий и т. д., которые приходят на смену организациям, неспособ­ным прокормить даже самих себя или ставшим никому ненужны­ми. Одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые — словно стоят на месте, третьи — переживают непреходящий кризис.

Понятие «жизненного цикла» помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, ха­рактерные при переходе от одного этапа к другому. Среди этапов жизненного цикла организации можно выделить следующие [15]: 1. Этап становления. Организация находится в стадии станов­ления, инициаторы ее создания выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды, формируется трансформационный цикл. Цели организации еще не приобрели достаточной четкости, творческий процесс протекает свободно. Характерными чертами этого этапа являются целеустремлен­ность, способность рисковать и преданность делу. Нередко ис­пользуется директивный метод руководства, требующий быстро­го исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерны высокая сплочен­ность и взаимодействие. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Этот этап таит большие опасности, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из ми­ровой статистики известно, что огромное число организаций не­большого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение первых пяти лет своего существования. Задача этого периода — быстрый успех.

2. Этап роста. На этой ступени развития рост организации осуществляется неравномерно, рывками, набирая все большую силу. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, оформляется миссия организации. Коммуникации и структура вомногом остаются неформальными. Более упорядоченные проце­дуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Нала­живается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Рас­ширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с работниками первоначального состава. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководи­телей, а не предпринимателей, проводя систематическое плани­рование, координацию, управление и контроль.

3. Этап зрелости. Структура стабилизируется, вводятся прави­ла, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители вы­являют новые возможности развития. Структура становится более комплексной и отработанной. Возрастает роль высшего руково­дящего звена, процесс принятия решений становится более взве­шенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что уход тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основная цель — сбалансированный рост. С ускоре­нием темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями орга­низация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Весьма часто в этот период появляется состояние всеобщего благодушия. Вместе с тем отчетливо проявляются определенные организационные слабости и недостатки. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

4. Этап старения. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Высшее руководство, не осознавая необходимость обновления, пытается восстановить былую динамику косметическими мерами. Однако громоздкая система контроля, бюрократизация организационных процессов, неадекватная стратегия, закрытость к новым идеям, снижение мотивации работников — все это ведет к значительным потерям в организационной эффективности.

5. Этап упадка. В результате падения организационной эффек­тивности, конкуренции, ухудшения рыночной конъюнктуры и т. д. организация оказывается в кризисном состоянии: ее продук­ция или услуги пользуются все меньшим спросом. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов, руководство нередко вынуждено прибегать к сокращению персонала. Органи­зация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выжи­вание. Организация оказывается на грани распада. Она вынужде­на либо принять жесткую систему обновления, либо перестать существовать как самостоятельная структура.

6. Этап обновления или смерти организации. Этот этап может иметь двоякий исход: или организация перестает существовать, или она предпринимает кардинальную попытку возрождения. Второй исход обычно невозможен без прихода к руководству но­вых людей, уполномоченных на проведение реорганизации и осу­ществление плановой программы внутреннего организационного развития. Цель — вернуть организации утраченные эффектив­ность и динамику развития. Нередко эта работа связана с полной организационной санацией и напряжением всех сил и возможно­стей работников. Особую роль играют личность и подготовлен­ность нового руководителя и его команды.