78. Які моделі та методи використовуються для «портфельного» аналізу й планування? Їх переваги і недоліки.

Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля».

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників). Найпоширеніші показники, що використовуються під час побудови матриць, такі:

• частка ринку;

• темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);

• перспективи окремої галузі або сектора економіки;

• конкурентоспроможність;

• оцінка споживачів виготовленої продукції;

• ефективність виробництва певного типу продукту тощо

Найчастіше використовуються матриці такого типу: BCG, «Скандстрат», «аналіз прихильності», 9-сек­ційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі», а також матриця «балансу життєвих циклів».

Переваги матриці БКГ:

• Простота, доступність, наочність;

• Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;

• Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

• Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

• Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;

• Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час „доїти».

• Аналогічно, „знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в „собак» і вибувають;

• Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

• Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Більш розвиненою моделлю є девятисекторна матриця "GE-McKincey", в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість (прибутковість) виду діяльності.

Матриця "GE-McKincey" має деякі переваги порівняно з матрицею BCG:

1. Наявність девяти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес – напряму на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерія дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, в разі потреби становища, що склалося.

4. Більш розгорнута картина позицій бізнес-напрямів дає змогу спрямувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко саме ці продукти та бізне-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

На основі "портфельного аналізу" по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування :

• Агресивна експансія (оффензивна стратегія);

• Зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

• Скорочення діяльності4

• Реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

• Підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

Досконалішою моделлю аналізу та формування "портфеля" підприємства є "матриця балансу життєвого циклу СЗГ". Модель містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку "життєвого циклу" та конкурентну позицію. нА відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні "життєвих циклів" окремих бізнес-напрямків у "портфелі" фірми. Матриця балансу життєвого циклу базується на таких засадах:

1. СЗГ розрізняються за конфігурацією графіка "життєвого циклу" та часовим параметром.

2. Треба поділити СЗГ так, щоб "провал" а одній СЗГ не призводив до загального "провалу" діяльності підприємства, тобто досягти певного чергування етапів "життєвого циклу" різних СЗГ.

3. Оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних СЗГ, треба врахувати необхідність підтримки сумарної прибутковості підприємства.