1.9. Організаційна структура управління
1.10. Аналіз результативності та ефективності
Таким чином, на сьогодні кондитерська корпорація «Roshen» (незважаючи на зменшення сукупного прибутку) є добре розвиненою та стабільно діючою компанією. Протягом останніх років вона не лише є беззаперечним лідером з виробництва та продажу солодощів на внутрішньому ринку України майже по всіх сегментах, а й складає жорстку конкуренцію на зовнішніх кондитерських ринках. Компанія представляє споживачу велике розмаїття кондитерської продукції, постійно підвищуючи її якість шляхом впровадження новітніх технологій, та збільшуючи номенклатуру – задовольняючи нові потреби споживачів.
«Roshen» спробувало розробити принципово нову концепцію, яка полягає в тому, що шоколад має різнитися від усіх нині наявних на ринку — новим рівнем якості. Орієнтується насамперед на бельгійський шоколад — за смаковою складовою. Усього на підготовку випуску нової продукції пішло близько трьох років. Шоколад на ринку вже півроку, і всі очікування виправдалися — й комерційні, й чисто людські — споживчі.
Сьогодні розробляється кілька проектів з випуску карамелі, вони вже перебувають на стадії завершення. Підприємство постійно розширює асортимент карамельних виробів і хоче довести його до рівня іспанського карамельного магазина.
Сегмент цукерок на вагу в постійному русі — він то звужується, то розширюється. Найслабкіші найменування вилучаються, а замість них на ринку з’являється щось нове. Це не стосується тільки таких брендів, як «Київ вечірній».
Розділ 2. Стратегічна сегментація діяльності компанії
СТРАТЕГІЧНА СЕГМЕНТАЦІЯ фірми Рошен
Для глобального аналізу діяльності корпорації можна виділити такі стратегічні зони господарювання:
Кондитерська корпорація «Roshen» - найбільший український виробник кондитерських виробів. В склад входять Київська, Вінницька, Маріупольська та Кременчуцька кондитерські фабрики. 3 2001 року до складу корпорації входить Ліпецька кондитерська фабрика «Ліконф» (Росія). Спеціалізується на випуску продукції всіх сегментів, лідирує в сегменті цукрових кондитерських виробів.
СЗГ1 – створення продукції високої якості. |
СЗГ2 – проведення НДДКР. |
СЗГ3 – збільшення частки зовнішнього ринку (Росія). |
Щоб оцінити привабливість СЗГ, потрібно проаналізувати вплив низки факторів(від 0 до 10).
Перспективи росту (G):
Фактори впливу |
Вага |
СЗГ1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
|||
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
||
Рівень насиченості попиту |
0,1 |
9 |
9 |
8 |
9 |
9 |
9 |
Темпи росту економіки |
0,2 |
9 |
9 |
10 |
10 |
9 |
10 |
Наявність бар’єрів входження на ринок |
0,1 |
7 |
7 |
7 |
7 |
9 |
10 |
Сприятливі фактори для росту |
0,15 |
9 |
9 |
9 |
9 |
8 |
9 |
Вихід на зарубіжні ринки |
0,2 |
10 |
10 |
10 |
10 |
9 |
10 |
Ступінь оновлення технологій |
0,15 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
Приріст чисельності споживачів |
0,1 |
9 |
10 |
9 |
10 |
8 |
10 |
Множимо вагу фактору на оцінку, результати заносимо у таблицю.
СЗГ1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
|||
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
0,9 |
0,9 |
0,8 |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
1,8 |
1,8 |
2 |
2 |
1,8 |
2 |
0,7 |
0,7 |
0,7 |
0,7 |
0,9 |
1 |
1,35 |
1,35 |
1,35 |
1,35 |
1,2 |
1,35 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1,8 |
2 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
0,9 |
1 |
0,9 |
1 |
0,8 |
1 |
9,15 |
9,25 |
9,25 |
9,45 |
8,9 |
9,75 |
Перспективи рентабельності (R):
Фактори впливу |
Вага |
СЗГ1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
|||
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
||
Коливання цін |
0,05 |
3 |
4 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Стабільність ринку |
0,1 |
9 |
8 |
8 |
7 |
8 |
8 |
Оновлення асортименту продукції |
0,25 |
9 |
10 |
9 |
10 |
9 |
10 |
Тривалість життєвих циклів товару |
0,2 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
Агресивність провідних конкурентів |
0,1 |
3 |
4 |
2 |
3 |
8 |
9 |
Інтенсивність торгівельної реклами |
0,15 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
Ступінь задоволення споживачів |
0,15 |
10 |
10 |
9 |
10 |
8 |
10 |
Множимо вагу фактору на оцінку, результати заносимо у таблицю.
СЗГ1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
|||
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
0,15 |
0,2 |
0,2 |
0,25 |
0,3 |
0,35 |
0,9 |
0,8 |
0,8 |
0,7 |
0,8 |
0,8 |
2,25 |
2,5 |
2,25 |
2,5 |
2,25 |
2,5 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
0,3 |
0,4 |
0,2 |
0,3 |
0,8 |
0,9 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,35 |
1,5 |
1,2 |
1,5 |
8,6 |
8,9 |
8,3 |
8,75 |
8,85 |
9,55 |
Сприятливі можливості (О):
Фактори впливу |
Вага |
СЗГ1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
|||||
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
||||
Якість продукції |
0,2 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
||
Удосконалення технологій |
0,2 |
9 |
10 |
9 |
10 |
9 |
10 |
||
Розширення виробництва |
0,15 |
9 |
10 |
9 |
10 |
9 |
10 |
||
Ціна продукції |
0,2 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
||
Час розробки нової продукції |
0,15 |
6 |
7 |
5 |
6 |
6 |
7 |
||
Характеристика структури ринку |
0,05 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
||
Післяпродажне обслушговування |
0,05 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
4 |
||
Множимо вагу фактору на оцінку, результати заносимо у таблицю.
СЗГ1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
|||
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1,8 |
2 |
1,8 |
2 |
1,8 |
2 |
1,35 |
1,5 |
1,35 |
1,5 |
1,35 |
1,5 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
0,9 |
1,05 |
0,75 |
0,9 |
0,9 |
1,05 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,1 |
0,15 |
0,1 |
0,15 |
0,15 |
0,02 |
8,65 |
9,2 |
8,5 |
9,05 |
8,7 |
9,07 |
Загрози та несприятливі можливості (Т):
Фактори впливу |
Вага |
СЗГ1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
|||
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
||
Поява сильних конкурентів |
0,15 |
1 |
3 |
4 |
7 |
10 |
10 |
Зниження попиту на продукцію |
0,15 |
4 |
5 |
5 |
5 |
9 |
9 |
Можливість технічного старіння |
0,1 |
5 |
6 |
4 |
5 |
8 |
9 |
Інфляція |
0,2 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
Зміна рівня цін |
0,2 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
Державне втручання |
0,15 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
Можливість банкрутства |
0,05 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
4 |
Множимо вагу фактору на оцінку, результати заносимо у таблицю.
СЗГ1 |
СЗГ2 |
СЗГ3 |
|||
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
К.п. |
Д.п. |
0,15 |
0,45 |
0,6 |
1,05 |
1,5 |
1,5 |
0,5 |
0,75 |
0,75 |
0,75 |
1,35 |
1,35 |
0,5 |
0,6 |
0,4 |
0,5 |
0,8 |
0,9 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,1 |
0,15 |
0,1 |
0,15 |
0,15 |
0,2 |
5,75 |
6,45 |
6,35 |
6,95 |
8,3 |
8,45 |
Робимо загальну оцінку СЗГ за формолую:
Оцінка СЗГ = a*R + b*G + c*O + d*T, де а(30%),b( 35%), c(25%), d(10%) – вагові коефіцієнти.
СЗГ1(К.п.) = 0,3*9,5 + 0,35*8,6 + 0,25*8,65 + 0,1*5,75 = 8,5975
СЗГ1(Д.п.) = 0,3*9,25 + 0,35*8,9 + 0,25*9,2 + 0,1*6,46 = 8,85
СЗГ2(К.п.) = 0,3*9,25 + 0,35*8,3 + 0,25*8,5 + 0,1*6,35 = 8,44
СЗГ2(Д.п.) = 0,3*9,45 + 0,35*8,75 + 0,25*9,05 + 0,1*6,95 = 8,83
СЗГ3(К.п.) = 0,3*8,9 + 0,35*8,85 + 0,25*8,7 + 0,1*8,3 = 8,77
СЗГ3(Д.п.) = 0,3*9,75 + 0,35*9,55 + 0,25*9,07 + 0,1*8,45 = 9,38
З проведеної роботи видно, що найбільш привабливою є стратегічна зона господарювання № 3, тобто збільшення частки зовнішнього ринку, зокрема ринку Росії. Захоплення зарубіжного ринку є досить перспективним для компанії «Roshen», оскільки продукція підприємства є надзвичайно конкурентоспроможною, задовольняє потреби великої частини споживачів, про це свідчить діаграма ,наведена вище. Отримання значної частки ринку Росії стане більш можливим після закінчення будівництва другого заводу в Липецькій області.
На другому місці стратегічна зона господарювання № 1, а саме – створення продуктів високої якості. Тобто, ця СЗГ націлена на задоволення суспільних потреб і є місією підприємства. На мою думку ,поняття «місія» є абстрактним. Підприємство не може ставити своєю місією Отримання прибутку, тому що воно одразу ж втратить своїх споживачів. Тому звучать слова: «Наша місія – задоволення суспільних потреб». Ось через це, на мою думку, СЗГ № 3 зайняла першу позицію, тому що ціль підприємства є конкретною – максимізація прибутку, а за допомогою здобуття певної частки кондитерського ринку Росії це може в найбільшій мірі статись.
Стратегічна зона господарювання № 3 – проведення НДДКР – знаходиться майже на одному рівні з СЗГ № 2. Але все ж таки, потрібно сказати, що на підприємстві ДіР знаходяться на високому рівні. Саме про це свідчить те, що створюється нова конкурентоспроможна продукція, хоча і за допомогою новітнього обладнання, що завезене з-за кордону.
Розділ 3. Оцінювання конкурентоспроможності компанії