3.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры туристической фирмы «vista»

Как было сказано ранее, совершенствование культуры управления фирмой – это процесс, состоящий из нескольких мероприятий. Рассмотрим формирование и функционирование корпоративной, инновационной культуры и культуры производство фирмы на примере туристской фирмы «VISTA».

Данная туристская фирма является членом туристской корпорации «VISTA» и является одним из лидеров на уфимском туристском рынке. Следовательно, вполне очевидно, что формированию организационной культуры здесь уделяется большое внимание и значение, главным образом со стороны руководства. Это проявляется во многом.

Во-первых, компания четко структурирована, определенных правил, сотрудники фирмы соблюдают строгую субординацию. Руководитель здесь всегда имеет преимущество и зачастую практикует демократический стиль управления. От каждого сотрудника фирма ожидает его стремление к карьерному росту.

Туристская корпорация «VISTA» является примером первой и, пожалуй, единственной отечественной туристской компании, чья деятельность изначально была построена в соответствии с разработанной «Корпоративной этикой». В издании объемом 140 стр. формализованы и детально изложены все основные принципы работы компании. «Корпоративная книга» считается определенным know-how «VISTA» и приобретается агентствами, заключающими с сетью франчайзинговый договор на платной основе, стоимость франшизы одна тысяча долларов США.

«Корпоративная книга» включает, в частности, следующие разделы:

- миссия сети, история создания, топ-менеджмент сети, структура сети;

- структура договорных взаимоотношений;

- правовое регулирование сети бюро путешествий;

- вступление в сеть, приведение агентства к стандартам сети, организация продаж в агентстве;

- работа с клиентами: телефонный звонок, встреча клиента, заключение сделки с клиентом, обработка заказа, послепродажное обслуживание клиента и др.;

- разрешение споров и конфликтов;

- отчетность и финансовый контроль;

- маркетинг сети, реклама, сувенирная продукция и фирменная полиграфия;

- информационная система сети;

- общее управление агентства, управление финансами, управление персоналом, документооборот и др.

Значительную часть «Корпоративной книги» «VISTA» составляет блок приложений. В него входят словарь терминов, рекомендуемый перечень вопросов, задаваемых клиентам, типовая форма клиентской заявки, договора с клиентом, ваучера, туристской путевки, памятки туриста, типовая программа обучения персонала и даже варианты типового размещения объектов в офисе бюро путешествий.

С годами только укрепляется уверенность в том, что организационная культура является своеобразным стержнем компании, именно она позволяет создать сплоченную команду с единой философией и общими целями, какой и является коллектив-команда туристской корпорации «VISTA». Руководители компании считают, что команда, объединенная общей корпоративной культурой, преодолеет любые трудности.

Резюмируя все выше сказанное, можно сделать вывод, что вопрос культуры производства в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Культура производства – совокупность материальных (помещения, оборудование, инструменты, материалы) и духовных ценностей (организация труда, знания, технологии, дисциплина, позитивное отношение к труду), отражающая определенный уровень развития предприятия.

Культура фирмы – залог предпринимательского успеха.

В работе рассмотрены, наиболее значимые вида культуры: корпоративная, инновационная и общая культура производства фирмы.

Корпоративная (организационная) культура предполагает наличие в организации общих ценностей, убеждений, норм, ожиданий. Именно они связывают людей и организацию в единую систему. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с организацией, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, контроля и единого направления. Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации.

Корпоративная культура компании – это ее «индивидуальность». Она существует независимо от того, замечаем мы ее или нет. Компания с мощной мотивирующей корпоративной культурой является здоровой и трудноуязвимой для воздействия внешней конкурентной среды. Каждый сотрудник должен знать основные правила корпоративной культуры компании, которые диктуют модели и типы поведения: что приемлемо, а что нет.

На сегодняшний день, корпоративная культура представляется стихийным явлением, которое формируется согласно генеральной линии движения рынка.

Очень важно, чтобы способ ведения бизнеса соответствовал тем корпоративным ценностям, которые продекларированы в корпоративном кодексе компании.

Корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Формирование и укрепление корпоративной культуры должно постоянно находиться в поле зрения руководства.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают, в частности, корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимание.

Инновационная культура отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образах и нормах поведения. Она показывает, как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами.

Формирование инновационной культуры связано, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека – ее субъекта. В то же время существует множество других факторов и условий, учет и активное использование которых может существенно способствовать эффективности инновационной деятельности.

Именно, инновационная культура обеспечивает восприимчивость людьми новых идей, их готовность и способность к поддержке и реализации новшеств во всех сферах жизни.

В целом, культура производства фирмы, как известно, является всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Она складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации.

Каждая из этих культур управления содержит в себе ряд общих и различных признаков. Но все они своей общей целью ставят максимальный успех функционирования организации и поддержание его, впоследствии, на должном уровне.

Предложим, конкретные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры фирмы «VISTA»:

1. Сформируем чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление менторов; обучение новичков).

2. Распишем организацию конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «менеджера года» фирмы. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи. Такие ритуалы поощряют интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивают доступность высшего руководства, обеспечивают обратную связь, позволяющую руководству получать информацию о своих подчиненных.

3. Добавим пункт планирования карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

4. Нацелим сотрудников и их родственников на создание конгломерата сети школ, заводов, организаций, государственных учреждений по взаимовыгодному сотрудничеству, например для проведения мастер классов по туризму для детей и родителей в школах для пропаганды туристической фирмы и привлечения клиентов.

5. Внесем пункт по установлению льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме три года и более.

6. Внесем пункт по постоянному взаимному развитию сотрудников и их клиентов, например по юридическим вопросам. Суть предложения заключается в том, что сотрудники нашей организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью и творчеством подходят люди к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам.

7. Установим День рождения фирмы со статусом лучшего корпоративного мероприятия (по возможности).

8. Включим, регулярное информирование сотрудников филиалов о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

9. Зафиксируем, создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

10. Предложим, коллегам уделять больше внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде ценностей и норм поведения, разделяемых всеми его сотрудниками.

11. Внесем пункт по построению позитивных взаимоотношений с клиентами, органами власти и конкурентами. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри и вне компании.

12. Включить пункт о взаимном уважении менеджеров и исключении борьбы за сферы влияния и компетенции, конфликтов полномочий, сокрытия важной для коллег информации, «перетягивания одеяла на себя».

13. Зафиксируем, внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру.

14. Нацелим коллег на участие в следующих процессах:

а) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

б) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

в) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

15. Включим в корпоративную культуру открытую систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

16. Внесем транслирование истории, легенд, мифов и обрядов, связанных с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

17. Включим раздел о поведении высшего руководства в кризисных ситуациях. Например, в случае резкого сокращения спроса на путешествия у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

18. Представим открытость внутренней среды: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и про­движение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.); организация управления (коммуникационные процессы; орга­низационные структуры; нормы, правила, процедуры); финансы (обеспечение прибыль­ности, создание инвестиционных возможностей); маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая страте­гия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

19. Введем новую систему норм, правил и ценнос­тей, устоявшихся в туристской фирме «VISTA»:

а) Мы работаем в сфере услуг.

Клиенты – важнейшие фигуры в нашем деле.

Они оплачивают нашу работу.

Наша обязанность – удовлетворить их нужды.

б) Наш продукт – польза для клиентов. До, во время и после путешествия мы должны обеспечивать качество для наших клиентов.

в) Мы желаем конкуренции. Благодаря ей мы должны стать лучше.

г). Мы умеем учиться: у наших клиентов; у наших партнеров; у наших конкурентов.

д) Мы все – одна команда, помогаем другим и друг другу

е) Мы хотим достичь успеха на региональном рынке.

ж) Успех мы понимаем как: удовлетворенность наших клиентов; доходы для наших владельцев; перспективы для каждого из нас.

з) Мы стараемся, чтобы единственными неожиданностями для наших гостей были приятные сюрпризы.

Выводы: таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Мировой опыт свидетельствует, что максимальное соответствие корпоративной культуры бизнесу компании обеспечивает ее успех практически на 100%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Растущий динамизм и изменчивость дело­вой среды создают для организаций необходимость постоян­ных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента исполь­зования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Та­кое управление предполагает установление и ведение целена­правленных систематических коммуникаций с различными группа­ми общественности – с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками.

Инновационная культура, как особая форма человеческой культуры предполагает тесную взаимосвязь с другими ее формами, прежде всего, с правовой, управленческой, предпринимательской, корпоративной. Через инновационную культуру можно добиться существенного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений людей. При интернациональной сущности инновационной культуры, усилия по ее развитию должны опираться на культурные традиции страны и сферы деятельности.

Таким образом, корпоративная и инновационная культуры находятся в тесной взаимосвязи с культурой производства фирмы. Соответственно, они имеют ряд общих и отличительных черт. Но, в целом, все эти виды культур рассматриваются в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Играя важную роль в жизни той или иной организации, эти виды культуры являются предметом пристального внимания со стороны руководства. При этом, своей главной общей целью является обеспечение на фирме максимально комфортных условий взаимодействия.

Взаимосвязь между культурой производства и инновационной культурой фирмы стала предметом широкого обсуждения за последние десять лет.

Основное отличие состоит лишь в некоторых, нюансах, а точнее, в специфике каждого из этих видов культуры управления.

Корпоративная культура управления ставит своей целью, главным образом, человеческий фактор, это, прежде всего, культура общения между людьми.

Инновационная же культура обеспечивает восприимчивость людьми новых идей, их готовность и способность к поддержке и реализации новшеств во всех сферах жизни. Она отражает целостную ориентацию человека закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образах и нормах поведения, при этом показывая, как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами.

Культура производства состоит из общепризнанной на фирме системы ценностей и убеждений, которые управляют действиями и поведением индивидов, образующих организацию (Она помогает сотрудникам понять, как функционирует организация, раскрывая им нормы поведения на фирме).

Каждая из этих видов имеет определенную, присущую только ей структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Все это оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение и деятельность людей. Однако только в последние годы менеджеры начали понимать и ценить значение общей культуры для производства.

Изучив особенности и значение корпоративной, инновационной и организационной культуры, следует отметить, что:

1. каждая организация (фирма) имеет свою специфическую, уникальную, присущую только ей культуру управления;

2. именно культура управления в большей мере определяет степень эффективности организации (фирмы), ее «силу»; результаты работы во многом зависят от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации;

3. лидерство и культура – две стороны одной медали: функция лидера состоит в создании и изменении культуры управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ