Глава 2. Корпоративная культура как фактор развития предприятий сферы туризма

2.1. Анализ корпоративных культур организаций инфраструктуры туризма

Культура предприятия (корпоративная культура) складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает систему служебных отношений, реальные и провозглашаемые руководством ценности предприятия, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Культуру предприятия в значительной степени формируют этические стандарты, основной функцией которых является разграничение «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения, а также постулаты веры (первостепенность требований потребителей и качества их обслуживания, обязанности руководства по отношению к сотрудникам, ответственность перед обществом, охрана окружающей среды и т.д.). Достаточно высокий уровень корпоративной культуры помогает предприятию эффективно работать – способствует решению задач:

• координации деятельности сотрудников – посредством установления процедур и правил поведения;

• мотивации сотрудников – путем разъяснения им смысла выполняемой работы;

• профилирования – за счет выявления и использования характерных особенностей данного предприятия, отличающего его от других подобных;

• привлечения кадров – через пропаганду преимуществ работы в данной организации.

Поскольку проявления корпоративной культуры с трудом поддаются идентификации, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые являются показателями культуры предприятия.

Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде ценностей и норм поведения, разделяемых всеми его сотрудниками.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.

В-третьих, представление о культуре предприятия дают образ действий сотрудников на своих рабочих местах, критерии их продвижения по службе и организации карьерного роста.

В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они относятся к ним. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории предприятия, серьезно и с уважением относятся к устоявшимся па нем правилам, символам, ритуалам и традициям, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной корпоративной культурой.

В качестве примера приведем систему ценностей корпоративной культуры компании Lcadind Hotels of the World, объединяющей более 300 ведущих отелей, каждый из которых гордится не только своим мировым именем и списком почетных гостей, но и неповторимым стилем, уникальностью: «Мы – крупнейшая и единственная в своем роде группа престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиентов обстановки. Мы стараемся, чтобы единственными неожиданностями для наших гостей были приятные сюрпризы».

Корпоративная культура компании Hilton основывается на следующих принципиальных положениях. «Чтобы быть признанной гостиничной организацией мирового уровня, необходимо постоянно стремиться к совершенству. Это будет полезно для наших гостей, наших сотрудников и наших акционеров.

Сотрудники. Это наш самый важный актив. Ценностями, которые определяют нашу деятельность, являются вовлеченность, командный стиль работы и стремление к совершенству.

Продукт. Наши программы, услуги и возможности должны быть спроектированы таким образом и управляться так, чтобы постоянно обеспечивать высшее качество, способное удовлетворить запросы и желания наших гостей. Прибыль. Результирующий показатель нашего успеха – критерий того, насколько хорошо и эффективно мы обслуживаем наших гостей. Прибыль необходима нам, чтобы выжить в конкурентной борьбе и наращивать нашу деятельность.

Главное – качество. Качество наших продуктов и услуг должно обеспечивать высочайшее удовлетворение наших гостей. Это наш приоритет номер один. Ценность. Наши гости заслуживают получения качественного продукта по справедливой цене. Только так следует строить наш бизнес. Непрерывные улучшения. Мы никогда не удовлетворяемся прошлыми заслугами, всегда стремимся за счет инноваций улучшить предлагаемые продукты, повысить эффективность и рентабельность.

Командная работа. В Hilton мы являемся семьей, которая вместе делает одно общее дело. Приверженность ценностям. Мы никогда не пойдем на компромиссы в вопросах, касающихся нашего поведения, мы всегда будем социально ответственными и ориентированными на высокие стандарты Hilton» [38, с. 11].

Особая важность анализа корпоративной культуры состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

Исследование культуры предприятия должно не ограничиваться перечислением имеющихся элементов, а дополняться оценкой их значимости и степени развитости. Для этого целесообразно разбить элементы корпоративной культуры на существенные и несущественные по степени их значимости относительно состояния предприятия (устойчивое, неустойчивое). В результате можно выявить четыре возможных уровня развитости корпоративной культуры.

Уровень 1 – существенная значимость элементов корпоративной культуры, неустойчивое состояние предприятия – характерен для стадий зарождения, роста или обновления предприятия. Формулируется миссия, определяются цели и ценности, образуется так называемое «ядро», включающее грамотного лидера-руководителя и его команду. Важно «не бежать впереди паровоза», а грамотно и всесторонне подойти к процессу формирования корпоративной культуры, используя при этом все возможные ресурсы и методы.

Уровень 2 – несущественная значимость элементов корпоративной культуры, неустойчивое состояние предприятия – характерен для недавно созданного предприятия, когда предпочтение отдается не изучению базовых представлений (это очень сложно и требует большого профессионализма), а формированию поверхностных, несущественных элементов корпоративной культуры. Позже фирме придется вернуться в квадрант 1 матрицы и начать формирование культуры предприятия. Важно принять такое решение вовремя.

Уровень 3 – несущественная значимость элементов корпоративной культуры, устойчивое положение предприятия – характерен для предприятия, находящегося на стадии зрелости. Фирма уже имеет свою историю, однако культура ее не будет полноценной, а сама она столь устойчивой, если при этом отсутствует приверженность базовым представлениям. Важно также принять решение об изменении неверно сложившегося понимания корпоративной культуры.

Уровень 4 – существенная значимость элементов корпоративной культуры, устойчивость предприятия — характерна для предприятия, которое находится на стадии зрелости, имеет положительную репутацию, узнаваемо и авторитетно не только среди своих сотрудников, но и во внешнем окружении. Такая фирма характеризуется наличием устоявшихся ценностей, высокой степенью удовлетворенности сотрудников своим трудом и его условиями, а также наличием эффективной системы управления и успешной деятельностью. Важным является постоянное улучшение элементов корпоративной культуры и переход на высший уровень развития – самообучение, самосовершенствование и самоорганизацию.

Выводы: как видно из описания матрицы, квадранты 1 и 4 представляют собой взаимообусловленные состояния, отражающие высокий уровень развития корпоративной культуры. Например, взаимозависимость первой пары элементов культуры указанных квадрантов (миссия/имидж) заключается в том, что миссия является первичной, она формирует имидж предприятия. И чем в большей степени миссия и имидж подтверждаются соответствующими действиями, тем более устойчива фирма. Аналогично следует рассматривать и другие пары элементов, что позволяет исследователям сформировать адекватные выводы и решения в отношении дальнейшей перспективы развития корпоративной культуры и предприятия в целом. Практическая же реализация таких перспектив зависит не только от профессионализма и компетентности руководства, но и от степени готовности персонала к изменениям и восприятию нового. Только их совместные усилия позволят повысить уровень корпоративной культуры и достигнуть желаемых результатов.