Организация мониторинга технологий

Мы уже отмечали ранее необходимость постоянного мониторинга тенденций развития ИТ, чтобы обеспечить постоянное соответствие информационных систем предприятия требованиям бизнеса и иметь возможности для получения конкурентного преимущества. Для решения этой задачи специалисты Gartner [6.31] рекомендуют создавать специализированную группу новых технологий. Подчеркнем, что речь идет, прежде всего, о частной задаче мониторинга технологий для развития информационных систем – то есть, работа этой группы не подменяет деятельность департамента исследований и разработок, занятого развитием основного бизнеса компании.

В задачи этой группы входят: определение интересующей компанию области, отслеживание новых продуктов и технологий в данной области, ранжирование или приоритезация потенциальных продуктов-кандидатов, практическая оценка, "просвещение" пользователей в организации о достигаемых преимуществах и, наконец, собственно внедрение. Отметим, что определение интересующей компанию фокус-области должно проводиться как бы "c разных сторон" – прежде всего c учетом стратегических целей компании, которые могут быть прослежены до технологических областей, а также наоборот – отталкиваясь от пожеланий бизнес-подразделений. Еще одним важным аспектом является включение в фокус-область тех технологий, которые в данный момент не используются в бизнесе компании, но могут быть полезны при его функциональном расширении.

Группа, занимающаяся оценкой технологий, как правило, невелика по численному составу и может насчитывать от 2-3 человек в небольших компаниях до 10-12 в крупных холдингах. Интересным решением может стать плановая периодическая ротация ее состава с производственными подразделениями. Такой подход обладает дополнительным преимуществом, так как сотрудник, приходящий или возвращающийся в свое подразделение после работы в группе, эффективно продолжает свою "просветительскую" деятельность, рассказывая об известных решениях. В компаниях типа A и наиболее рыночно-агрессивных компаниях типа B (распределение компаний по группам A, B, C в зависимости от отношения к внедрению новых технологий обсуждалось в лекциях 1 и 2) такая группа обычно входит в состав ИТ-службы, но является выделенной и независимой в том плане, что она подчиняется напрямую CIO. В этом случае она получает больше возможностей для концентрации на стратегических аспектах и потребностях бизнес-подразделений. В остальных компаниях типа B и типа C функции такой группы обычно выполняются сотрудниками, ответственными за разработку архитектуры, а основные усилия бывают сосредоточены не на оценке технологий, а на проверке применимости отдельных продуктов.

На основании анализа доступной информации по деятельности таких групп в различных организациях специалисты Gartner смогли выделить пять характерных типов "поведения" таких групп. Конечно, на практике встречаются и смешанные характеры, но, как правило, один из типов всегда преобладает. В таблице 12.4 для них приведены типичные характеристики и возникающие проблемы.

Таблица 12.4. Характеристики групп, занимающихся новыми технологиями
Название	Стиль работы	Проблемы
Штурманы	Мониторинг и оценка приложений с концентрацией на стратегических направлениях для компании	Не всегда успешная оценка продукта или технологии бывает востребована в подразделении
Партизаны	Незаметно помогают бизнес-подразделениям внедрять новые продукты	Нехватка времени для стратегического анализа и мониторинга
Проповедники	Рассказывают высшему руководству компании о преимуществах новых технологий и продуктов	Нежелание что-либо проверять самим на практике
Проводники	Координируют и направляют усилия других подразделений по оценке технологий	Не всегда достигается практический результат
Теоретики (sсholars)	Заняты изучением технологий послезавтрашнего дня	Сложно обеспечить связь с насущными потребностями бизнеса компании

Относительный объем финансирования такого стратегического мониторинга технологий сильно зависит от масштаба компании и обратно пропорционален доходу, т.е. небольшие компании вынуждены тратить больший процент своего дохода на анализ новых технологий. Для компаний с доходом до $100 млн. в год средними значениями являются 0,7% от дохода и 7,5% от операционного ИТ-бюджета.

Для государственных организаций проблема применения новых технологий приобретает дополнительную сложность. Вполне объяснимыми причинами того служат:

• более низкая, в среднем, квалификация ИТ-персонала;

• отсутствие необходимых человеческих, временных и прежде всего финансовых ресурсов;

• объективно меньшая, по сравнению с коммерческими компаниями, заинтересованность в результате из-за отсутствия рыночного фактора.

Результатом может явиться и является:

• "сознательное" игнорирование наличия современных технологий и попытки решения задач явно устаревшими, но "известными в организации" средствами;

• "сверхоптимистическая" ориентация на новейшие технологии без адекватной проверки на практике;

• неконтролируемый выбор технологии, которая определяется исполнителем работ в соответствии со своими предпочтениями, имеющейся квалификацией или получаемым доходом. В отдельных случаях в проектных материалах приводится "обоснование" такого выбора, но оно почти никогда не бывает объективным. В результате выбор происходит без привязки к существующей архитектуре системы заказчика или же приводит к несовместимости систем отдельных организаций между собой.

В этом случае выходом может являться централизованная деятельность. Например, в рамках проектов "электронного правительства" (например, ФЦП "Электронная Россия") имело бы смысл активизировать процесс накопления экспертизы и знаний в области архитектурных шаблонов, использующих новые технологии, для государственных информационных систем, а также организовать заказные работы для объективного анализа перспективных технологий по отдельным направлениям реализации программы с размещением результатов в свободном, по крайней мере, для государственных организаций, доступе.

1 Алейников

2 Альберт Эйнштейн,

3 примерами псевдостратегических целей на бизнес-уровне являются: улучшение продукции ( благая цель, однако никак не определяющая методы и средства ее достижений); ориентация на клиента (непонятно, неужели раньше компания была занята чем-то другим)?; сокращение расходов (свидетельство того, что в прошлом компания неэффективно вела свой бизнес).

4 Электронное правительство

5 архитектура предпр_ИТ структура Олейник АИ

6 Прахалад и Кришнан [2.12],

7 архитектура предпр_ИТ структура Олейник АИ

8 предложенная Институтом системного инжиниринга (SEI) при Университете Карнеги-Меллона

9 вместе с авторами статьи "Реальная Новая Экономика" [2.18]

10 Мельников В А ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ автореферат

337