56. Стратегическое видение — это:

а) основа|основание| мировоззрения|миросозерцания|, убеждения руководителя или собственника|собственника| предприятия;

б) очертание физической границы|границы,черты| инфраструктуры предприятия;

в) перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать|совершить| и чего достичь;

г) первоочередные задачи|задача| предприятия.

57. Под понятием «кредо» понимают:

а) политическую направленность деятельности руководителя;

б) общие требования к формализации цели предприятия;

в) желательный|желаемый,желанный,угодный| рыночный результат деятельности предприятия за определенный период времени;

г) символ веры, основу|основание| мировоззрения|миросозерцания|, убеждения руководителя или собственника предприятия.

58. Философия бизнеса сочетает|совмещает|:

а) мотивацию производителей товаров к|до| использованию|употреблению| современных, эффективных технологий и стремлению придерживаться|соблюдать| наивысших стандартов в сфере контроля качества товаров;

б) установление и поддержание доброжелательных|дружелюбных| отношений с потребителями, поставщиками, персоналом и другими целевыми группами;

в) стремление к|до| обеспечению комфортных условий и персоналу, и потребителям;

г) все ответы правильны.

59. Укажите последовательность формирования стратегии предприятия:

а) формирование стратегического видения, миссии и разработка стратегии;

б) формирование управляющей подсистемы предприятия, управляемой подсистемы, разработка стратегии;

в) установление цели, которая|какая| в дальнейшем является основой|основанием| разработки стратегии предприятия;

г) нет верного ответа.

60. При условии рыночного развития экономической|экономичной| системы миссию предприятия можно отождествлять с генеральной целью. Верно ли это утверждение?

а) частично|отчасти|;

б) да;

в) этого делать|производить| не стоит;

г) нет верного ответа.

61. Под миссией предприятия, фирмы, компании следует понимать:

а) четко определенный рыночный результат;

б) план общих действий ради достижения определенного рыночного результата;

в) систему тщательным образом|тщательно| отобранных первоочередных задач, заданий|задачи|;

г) основную, общую генеральную цель организации, четко выраженную причину ее существования, ее назначения.

62. Стратегические цели|цель|:

а) направлены на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке;

б) предусматривают повышение значений таких|следующих| показателей деятельности предприятия, как объем прибыли и отдача от инвестиций;

в) предусматривают повышение значений таких|следующих| показателей деятельности предприятия, как привлечение наличных денег и увеличение объемов ссуд;

г) нет верного ответа.

63. Наличие продуктов-заменителей:

а) уменьшает ценовую власть покупателей;

б) увеличивает ценовую власть покупателей;

в) не влияет на ценовую власть покупателей;

г) повышает уровень инфляции.

64. Стратегическая группа конкурентов — это совокупность организаций:

а) с одинаковым стилем конкурентного поведения и аналогичными позициями на рынке;

б) имеющих сходную ресурсную базу;

в) выпускающих аналогичный товар по качеству;

г) действующих в одной отрасли.

65. Видение организации формируется:

а) коллективом;


б) единолично генеральным директором;


в) вышестоящим учреждением;


г) совместно топ-менеджерами и собственниками.

66. Миссия предприятия — это:

а) конкретный, количественно измеряемый ориентир деятельности предприятия;

б) ориентир, который предприятие не рассчитывает достичь в обозримом будущем;

в) руководящая философия бизнеса;


г) утверждение, раскрывающее предназначение предприятия

67. Цели организации должны:

а) формировать общие направления функционирования предприятия;

б) фиксировать существующее положение дел на предприятии;

в) задавать конкретные сроки выполнения определенных видов работ на предприятии;

г) определять ответственных за достижение определенных результатов деятельности предприятия.

68. Понятие, характеризующее возможность заниматься бизнесом, на который предприятие ориентировано с учетом рыночных потребностей, поведения потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ, — это:

а) видение организации;

б) миссия организации;

в) стратегия организации;

г) тактика организации.

69. «Управленческая» концепция разработки целей предполагает, что:

а) максимизация прибыли — это стратегическая цель любой организации;

б) цели организации формируются на основе поиска баланса различных, не всегда совместимых, целей ее участников;

в) главная цель предприятия — это ее выживание в долгосрочной перспективе;

г) цели организации являются результатом переговоров ее топ-менеджеров и собственников

70. Выделяют следующие основные уровни стратегии организации:

а) первичный и вторичный;


б) высший, средний, низший;

в) корпоративный, бизнес-уровень, функциональный;

г) тактический, операционный.

71. Организация, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке, использует стратегию (матрица И.Ансоффа):

1) развития рынка;


2) развития продукта;


3) проникновения на рынок;

4) интеграции рынка.

72. Состояние рынка и товара, которому соответствует этап более глубокого проникновения организации на рынок, — это:

1) существующий рынок — новый товар;


2) существующий рынок — существующий товар;

3) новый рынок — новый товар;


4) новый рынок — существующий товар.

73. Вариант стратегического роста, при котором организация пытается поставить под более жесткий контроль или приобрести в собственность систему распределения, — это:

1) интенсивный рост;

2) интеграционный рост;


3) диверсифицированный рост;

4) концентрированный рост.

74. Стратегия диверсификации предполагает:

1) объединение действий функциональных подразделений предприятия;

2) создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем организации;

3) достижение эффективности деятельности организации за счет снижения издержек;

4) действия по решению проблем отдельных подразделений.

75. Под потенциалом предприятия в стратегическом управлении понимается:

а) возможность предприятия к быстрой самоликвидации;

б) предпринимательские способности главного менеджера;

в) совокупность возможностей предприятия по выпуску товаров и услуг;

г) объем обработанной информации, ее достоверность, своевременность.

76. Какие из приведенных факторов не влияют на уровень конкурентоспособности предприятия?

а) ресурсы (потенциал) и продуктивное их использования;

б) загрузки производственных мощностей;

в) умение руководства предприятия получать льготные кредиты;

г) связи руководства с руководителями региона, страны, со средствами массовой информации;

77. "Критические точки" организационной среды - это:

а) наиболее значимые элементы среды, которые влияют на деятельность предприятия и его стратегию;

б) минимальный объем продаж, обеспечивающий безубыточность работы предприятия;

в) уровень конечных экономических показателей деятельности предприятия, при достижении которого возникает объективная потребность в корректировке стратегии;

г) нет верного ответа.

78. Какие факторы конкурентоспособности могут быть отнесены к факторам внутренней среды?

а) система налогообложения б) гибкость технологии;

в) требования экологического законодательства; г) цены на сырье и материалы.

79. Какое из приведенных утверждений можно считать преимуществом SWOT-анализа?

а) объективность выбора и ранжирования факторов внешней и внутренней среды;

б) хорошая адаптация к среде, которая постоянно изменяется;

в) мощная поддержка принятия конкретных управленческих решений;

г) периодическая диагностика рынка и ресурсов предприятия.

80. SWOT-анализ потенциала предприятия нацелен:

а) на максимальное удовлетворение потребностей потребителей;

б) на обеспечение максимальной эффективности использования потенциала;

в) на определение привлекательности рынка вообще и проявления позиции предприятия на нем;

г) на выявление сил и слабостей, угроз и возможностей с целью развития сил в соответствии с ограниченными возможностями.

81. Конкурентоспособность предприятия - это:

а) способность предприятия противостоять конкурентам;

б) степень реализации потенциальных возможностей предприятия по получению и удержанию в течение длительного времени конкурентного преимущества;

в) способность предприятия продавать такой товар, который пользуется спросом на рынке;

г) способность предприятия функционировать на рынке.

82. Внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка – это:

А) стратегический центр хозяйствования;

В) стратегическая единица бизнеса;

С) стратегическая зона хозяйствования.

83. Уровней стратегий многопрофильного предприятия:

А) 3;

В) 4;

С) 2.

84. Компоненты среды прямого воздействия:

А) экономические, политические, технологические и т.д.;

В) маркетинг, финансы, персонал;

С) поставщики, конкуренты, потребители.

85. Стратегия вертикальной интеграции – это стратегия:

А) корпоративная;

В) бизнес-уровня;

С) продуктовая.

86. SWOT-анализ используется для:

А) определения стратегии;

В) обобщения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия;

С) привлечения инвестиций.

87. Эффект синергетического стратегического соответствия при диверсификации – это:

А) 2=2+5;

В) 2+2=4;

С) 2+2=3;

Г) 2+2=5

88. Анализ технологического компонента – это анализ:

а) внешней среды косвенного воздействия;

б) внешней среды прямого воздействия;

в) внутренней среды;

г) нет верного ответа.

89. На практике общая стратегия предприятия, фирмы, компании обязательно должна учитывать:

а) стремление к дальнейшему развитию;

б) возможности развития, которые зависят от производственного и трудового потенциала;

в) возможности развития, которые зависят от сложившейся ситуации в отрасли и на рынке;

г) стремление и возможности дальнейшего развития, которые зависят от производственного и трудового потенциала, а также от ситуации, которая сложилась в отрасли и на рынке.

90. Стратегия ликвидации реализуется путем:

а) санации и выполнение процедуры банкротства;

б) только выполнение процедуры банкротства;

в) выполнение процедуры банкротства и закрытия предприятия;

г) санации, выполнение процедуры банкротства и закрытия предприятия.

91. Суть экспансии рынка заключается в:

а) создании или захвате нового сегмента рынка, развития рынка или производственного потенциала;

б) модернизации продукции для конкретного сегмента рынка;

в) достижении конкурентами компромисса;

г) создании стратегических союзов.

92. Какие стратегии целесообразно применять в случае, когда фирма больше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли?

а) интеграции;

б) диверсификации;

в) концентрического роста;

г) сокращение.

93. Какой тип конкурентного преимущества необходим для реализации новаторской стратегии?

а) приспособленность к рынку;

б) гибкость;

в) опережение в инновациях;

г) высокая производительность.

94. Стратегия сокращения деятельности включает:

а) сокращение доли рынка;

б) «организованное отступление»;

в) «сбор урожая»;

г) все ответы верны.

95. Корпоративная стратегия - это:

а) общий план управления диверсифицированной компанией, который распространяется на все подразделения, включая все направления деятельности;

б) общий план управления основными отделами и службами предприятия (компании);

в) общий план достижения финансовых целей предприятия;

г) общий план формирования бренда предприятия.

96. Какие общие стратегии предприятия?

а) рост и поддержки;

б) рост, поддержки и реструктуризации;

в) рост, поддержки, реструктуризации и сокращения деятельности;

г) рост, поддержки, реструктуризации, сокращения деятельности, ликвидации.

97. Главной целью реструктуризации является:

а) захват нового сегмента рынка;

б) улучшение условий труда персонала;

в) преобразование предприятия на прибыльную организацию;

г) сокращение доли рынка.

98. Стратегии роста современного предприятия обеспечиваются:

а) экспансией рынка и диверсификацией;

б) вертикальной и горизонтальной интеграцией;

в) дифференциацией рынка и глобализацией деятельности;

г) все ответы верны.

4.2 Задание 3 - Задачи

1. Используя информацию о сильных и слабых сторонах, о возможностях и угрозах приборостроительного предприятия, приведенную в таблицах 1.2 и 1.3, постройте матрицу SWOT с указанием полей (предложите стратегии для каждого поля), матрицы возможностей и угроз и составьте профиль внешней и внутренней среды.

Таблица 1.2 - Сильные и слабые стороны деятельности предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1. Производ-ство	1. Наличие собственных разработок продукции, новаторство 2. Эффективная система контроля качества 3. Низкие расходы на единицу продукции	1. Большая энергоемкость 2. Быстростареющие производственные мощности 3. Неполное использование производственных мощностей
2. Финансовое состояние	1. Отсутствие долгосрочных долгов 2. Платежеспособность 3. Независимость от внешних источников финансирования	1. Малая эффективность активов 2. Наличие на балансе предприятия неприбыльных объектов социальной сферы 3. Ограниченные инвестиционные возможности
3. Эффектив-ность сбыта и продвижения продукции	1. Стабильные каналы распространения и продвижения товаров 2. Ценовые преимущества на внешнем рынке и монополия (на отдельные товары) на внутреннем рынке	1. Не хватает средства для изучения и исследования рынка
Продолжение таблицы 1.2
1	2	3
4. Конкурен-тоспособность продукции	1. На внутреннем и внешнем рынках определенные виды продукции достаточно конкурентоспособны	1. В сравнении с зарубежными аналогами отдельные виды продукции являются неконкурентоспособными
5. Конкурент-ный потенциал	1. Использование прогрессивных технологий для продуктов-монополистов 2. Наличие творческой активности персонала, рациональных предложений	1. Невысокая фондоотдача 2. Энергоемкое производство 3. Низкая эффективность использования информационных ресурсов
6. Экологич-ность производства	1. Уменьшение объемов выбросов в воздух	1. Увеличение объема сточных вод
7. Социальная эффектив-ность	1. Компетентность персонала 2. Определенное улучшение условий труда 3. Собственная база профессиональной подготовки 4. Наличие оздоровительной базы, библиотеки, спортзала, детского садика	1. Высокая текучесть кадров среди наиболее квалифицированной и работоспособной части персонала
8. Имидж предприятия	1. Компетентность руководителя предприятия 2. Высокая квалификация служащих 3. Наличие специального высококлассного оборудования в отдельных цехах	1. Несовершенное оборудование для офисов 2. Недостаточная компьютеризация предприятия

Таблица 1.3 - Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны деятельности предприятия

Возможности	Сильные стороны
1. Курс политики правительства на развитие рыночных отношений 2. Невысокая конкуренция за определенными видами продукции	1. Возможность полного использования мощностей 2. Возможность выпускать продукцию на уровне мировых стандартов 3. Ценовые преимущества 4. Наличие потенциала для НИОКР
Угрозы	Слабые стороны
1. Высокие налоги 2. Нестабильность в экономике	1. Предприятие не имеет достаточных инвестиционных возможностей 2. Высокая энергоемкость производства 3. Отсутствие четких целей и стратегии развития 4. Низкий уровень маркетинговых исследований 5. Высокая текучесть персонала

2. Описание ситуации: Вступление фирмы "Макдоналдс" на рынок СНГ.

Фирма "Макдоналдс" пришла на рынок СНГ в результате длительных переговоров (почти 12 лет - от идеи к ее внедрению). Первый филиал "Макдоналдс" в Москве был открыт в 1990 г., в Киеве - в 1997 г.

Одним из основных принципов деятельности этой фирмы есть обеспечение единственного высокого уровня обслуживания клиентов (высокая культура, чистота и тому подобное) и предложения стандартной продукции. Задолго до открытия "Макдоналдс" изучает местные ресурсы, поставщиков и тому подобное. Иногда эта фирма строит перерабатывающие комплексы для снабжения полуфабрикатов в свои рестораны.

В центре внимания "Макдоналдс" находится вопрос формирования кадров. Наем осуществляется на конкурсной основе с ориентацией на молодых, энергичных и самых старательных, учитывается наличие телефона и близость жилья к ресторану. Развитая политика мотивации персонала.

"Макдоналдс" много внимания уделяет формированию и поддержке имиджа. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма регулярно помогает населению мест, где осуществляет деятельность (поддержка мероприятий и заведений здравоохранения, образования; социальная помощь и тому подобное).

Задание. Выпишите составные стратегии развития бизнеса, которые использовал "Макдоналдс" и определите тип стратегии развития. Впишите стратегию в соответствующий квадрант матрицы А. Томпсона и А. Стрикленда. Объясните, как будет вести себя "Макдоналдс" в случае замедления развития рынка или потери определенных конкурентных преимуществ.

3. В таблице 1.4 приведенные результаты маркетинговых исследований рынка моющих средств, на котором работает компания ООО "Геката". Фирма специализируется на производстве и продаже моющих средств. Компания содержит в себе шесть стратегических бизнес-единиц (СБЕ): А, Б, В, Г, Д, Ж.

Используя метод анализа бизнес-портфеля компании, предложенный Бостонской консалтинговой группой (БКГ), необходимо:

- определить стратегические позиции каждой СБЕ компании и сформулировать вывод о состоянии компании в целом;

- описать возможности практического использования матрицы БКГ и предложить свои рекомендации относительно будущих стратегий каждой СБЕ;

- проанализировать новый бизнес-портфель компании, который может быть получен в результате реализации предложенной стратегии.

Таблица 1.4 - Результаты маркетинговых исследований рынка моющих средств

СБЕ	Объем продажи СБЕ (млн. грн.)	Количество конкурен-тов	Объем продажи у первых трех конкурентов (млн. грн.)			Темпы роста рынка (%)
А	0,5	8	0,7	0,7	0,5	15
Б	1,6	22	1,6	1,6	1,0	18
В	1,8	14	2,6	1,2	1,0	7
Г	3,2	5	1,8	0,8	0,7	4
Д	0,5	10	2,5	1,8	1,7	4
Ж	3,1	3	1,9	0,7	0,5	16

4. Киевский завод "Оболонь" создан в 1980 г. В 1992 г. он приватизирован и преобразован в акционерное общество (АО) закрытого типа. Основная часть прибыли (60-70%) направлялась на развитие производства. Было обновлено действующее оборудование, закуплена линия разливания пива в бутылки и кеги. В последние годы рыночная доля этого предприятия достигает 20%.

Особенное внимание на предприятии уделяют расширению ассортимента. Кроме пива (удельный вес которого представляет 55% совокупного объема товарной продукции) завод выпускает лечебные минеральные воды (3%), напитки по лицензии компании "Пепсико" и безалкогольные напитки (26%), слабоалкогольные напитки (14%) и другие продукты (2%).

Структура себестоимости оболонского пива такая: расходы на сырье - 53%; на электроэнергию - 10%; зарплата - 11%; амортизация - 1,1%.

Около 15-20% пива АО "Оболонь" экспортирует в Россию; небольшие поставки осуществляет в Грузию, Азербайджан, Беларусь, Польшу, Италию, Великобртанию, США и Канаду.

Оцените привлекательность производства пива и конкурентную позицию АО "Оболонь" за основными видами продукции (примените модель М. Портера и табл. 1.5, 1.6).

Постройте матрицу БКГ. Обоснуйте целесообразность и перспективность выпуска кегового пива.

Таблица 1.5 - Оценка привлекательности отрасли

Параметр отрасли	Относитель-ный вес	Оценка привлекательности (1-5 баллов)	Результат
1. Рост
2. Технологическая стабильность
3. Прибыльность
4. Размер

Таблица 1.6 - Оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса в отрасли

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка привлекательности (1-5 баллов)	Результат
1. Ноу-хау
2. Расходы производства
3. Качество продукции
4. Доля рынка

5. ОАО "Капро" - известный производитель особенного электропривода, который используется в машино- и приборостроении (сельскохозяйственные машины, верстать, оборудование для холодильных установок, трансформаторы, промышленные контролеры, двигатели и генераторы, компрессоры и тому подобное).

В условиях директивно-плановой экономики продукция "Капро" по государственным ценам всегда находила потребителя, который вовремя рассчитывался за нее. С переходом на рыночные отношения положение предприятия усложнилось, невзирая на то, что выпускалась конкурентоспособная продукция для разных рыночных сегментов. Качество продукции высоко, потребители не имеют претензий. Предприятие укомплектовано современным высокопроизводительным оборудованием, хотя и не особенно скоростным, но высокого уровня гибкости, которая способствует быстрой переналадке.

На рынке технического провода работает 30 предприятия-конкурентов с совокупным годовым объемом 600 млн. грн. Десять лет тому назад их было 43. Отрасль характеризуется широким ассортиментом продукции с небольшим, но четком разделением провода на три класса за диаметром (табл. 1.7).

Таблица 1.7 - Характеристика продукции отрасли

Диаметр провода	Объем продажи, млн. грн.	Структура продажи, %	Продажа, тыс. т	Структура продажи в натуральном выражении, %	Среднегодовой прирост, %	Средняя цена 1 т, тыс. грн.
Большой	340	56,7	340	72,3	1	1,0
Средний	170	28,3	110	23,4	5	1,55
Малый	90	15,0	20	4,3	13	4,5
Всего	600	100	470	100	3,8	-

На первые четыре предприятия отрасли приходится 70% общего объема продажи. Наибольшим среди них считают "Азов", которое реализует три класса провода. Годовой объем продажи провода большого диаметра - 7,2, среднего - 3,8, малого - 2,4 млн. грн.

Продукция отрасли преимущественно реализуется производителям производственного оборудования. Она продается непосредственно потребителям через сбытовую сеть и дистрибьюторов.

Годовой объем продажи ОАО "Капро" - 17,5 млн. грн. Характеристика основных видов продукции общества подана в табл. 1.8.

Таблица 1.8 - Характеристика продукции ОАО "Капро"

Диаметр провода	Объем продажи, млн. грн.	Структура продажи, %	Продажа, тыс. т	Структура продажи в натуральном выражении, %	Среднегодовой прирост, %	Средняя цена 1 т, тыс. грн.
Большой	4,375	25	4,935	40,3	1	0,887
Средний	10,325	59	6,685	54,6	1	1,55
Малый	2,8	16	0,63	5,1	16	4,44
Всего	17,5	100	12,25	100	1,7	-

На провод большого диаметра приходится 25, среднего - 59 и малого - только 16% поступлений. В то же время доход от продажи весовой единицы тонкого провода в четыре - пять раз более высокий, сравнительно с другими видами. Загрузка оборудования, на которой изготовляют провод большого диаметра, - 100, среднего - 90, малого - 80%. Темпы роста общества ниже, чем отрасли в целом.

Особенное внимание руководство "Капро" обращает на финансовое состояние. Стоимость имущества представляет 23,25 млн. грн., в частности основной капитал - 17,5 млн. грн. Как свидетельствует анализ, 75% счетов общества еще не оплаченные. Рентабельность собственного капитала представляет 7,7%, а задолженность превышает собственный капитал в 1,5 разы. Расходы на производство продукции представляют 15,4 млн. грн., из них переменные расходы - 12 млн. грн.

"Капро" имеет хорошо настроенную систему сбыта. Дистрибьюторы продают 60% тонкого провода. Постоянные клиенты покупают 80% всей продукции. По мнению председателя правления, "Капро" имеет все необходимое для обеспечения прироста годового объема продажи приблизительно на 8,5-9% и получение большей прибыли.

Необходимо:

- - проанализировать портфель продукции фирмы "Капро" методом БКГ;

- - проанализировать портфель продукции фирмы "Капро" методом "Мак-Кинси";

- - сравнить результаты портфельного анализа по двум методам, указать причины отклонений;

- - предложить стратегию развития фирмы "Капро" на короткую перспективу.

6. Предприятие "Львовприбор" к началу 90-х годов принадлежало к мощнейшим производителям электроизмерительных приборов. На предприятии работало свыше 5 тыс. человек. Они производили около 660 тыс. единиц 20 видов продукции, которые имели постоянный спрос у потребителей. Однако с 1992 г. предприятие охватил кризис: объемы сократились почти в 60 раз и, соответственно, уменьшилась численность работников. По мнению руководства предприятия, основными причинами такого состояния стали:

а) определенные барьеры для освоения предприятием рынков бывших республик СССР и стран социалистического лагеря, которые объективно возникли в результате краха и распада коммунистического блока как единой политико-экономической системы и создания на этих поприщах независимых государств, между которыми (а именно между их хозяйствующими субъектами) на определенный период времени состоялся разрыв экономических связей;

б) несоответствие изделий международным стандартам;

в) появление опасных и агрессивных конкурентов южнее-азиатского региона, изделия которых значительно более дешевы и более качественны.

В 1996 г. завод был преобразован в открытое акционерное общество (ОАО), акции которого принадлежали : государству (80,3%); 16 юридическим (5,2%); 1520 физическим лицам, в частности работникам предприятия (14,5%). Государственные корпоративные права на управление акциями ОАО "Львовприбор" сроком на 5 лет было передано областной администрации. Однако реорганизация не дала желательных результатов. На сегодня в традиционном производстве занято лишь 420 лиц, еще 1,6 тыс. лиц находится в отпусках за собственный счет. Кредиторская задолженность представляет 5 млн. грн., на счета "Львовприбор" наложен арест. Основные фонды стареют, уровень их спрацювання достиг критического предела. По оценкам специалистов, вследствие продажи этих фондов можно получить лишь 3,6 млн. грн.

Несколько раз ОАО "Львовприбор" осуществлял попытки найти инвестора, но безрезультатно. По подсчетам, на модернизацию всего производства нужно свыше 300 тыс. долларов, хотя существует альтернативный вариант меньших инвестиций - 120 тыс. долларов для переоборудования одной производственной линии. Однако переговоры заканчивались сразу после ознакомления с предприятием. Иностранцев отпугивал также неблагоприятный инвестиционный климат в Украине.

Предложите три возможные стратегические альтернативы развития ОАО "Львовприбор" при существующих условиях. Укажите преимущества и недостатки каждой из предложенных альтернатив.

7. Предприятие холдингового типа "Нефтехимический концерн" - выдающийся в Украине лидер по производству нефтехимической и сельскохозяйственной продукции, полимеров, хлоруглеводних, цветных металлов, товаров потребления. В целом оно производит свыше 100 видов продукции. Значительная часть продукции (сверх 80%) предназначена для дальнейшей переработки, то есть основными потребителями являются предприятия перерабатывающей промышленности. Это обстоятельство имело разные последствия для успеха бизнеса данного предприятия в зависимости от действующей системы ведения хозяйства. Во времена централизованного распределения продукции по ценам, которые обеспечивали соответствующую рентабельность, она поступала заблаговременно определенным предприятиям. При переходе к рыночной экономике выяснилось, что "НХК" имеет неэффективную систему управления, не определены его приоритетные направления развития в новых условиях ведения хозяйства.

Гигантские размеры предприятия (холдинг объединяет 8 горнодобывающих, металлургических, химических и нефтехимических заводов) только усложнили эти проблемы. Прибыли, которые получали отдельные подразделения предприятия, вкладывались в нерентабельные производства. В конце концов достаточно быстро "НХК" остался без оборотных средств, в полной зависимости от оптовых покупателей.

После некоторых сомнений высшее руководство "НХК" приняло решение о присоединении двух нефтегазодобывающих предприятий, чтобы создать замкнутый цикл на некоторых производствах. Однако небольшой выигрыш от получения дешевых нефтепродуктов мог привести к банкротству и присоединенные предприятия. Под государственные гарантии был взят кредит для строительства завода из производства полиэтилена. Но это также не дало желательных результатов. Годовой объем реализации уменьшился на 19%, балансовые убытки по сравнению с предыдущим годом увеличились в четыре раза, быстро росла кредиторская задолженность (35% за год).

В конце 2005 года по решению правительства контрольный пакет акций "НХК" был передан в управление СП "ТНК", которое работает на украинском рынке переработки нефти, реализации нефтепродуктов и продукции химической промышленности. Проведенный анализ засвидетельствовал, что постоянный рост кредиторской задолженности был предопределен недостатком оборотных средств, убыточной деятельностью и неквалифицированными действиями руководства. Была осуществлена попытка усовершенствовать систему управления, заменена часть руководителей высшего уровня. Благодаря этому состоялись некоторые сдвиги (частично ликвидирована задолженность за энергоресурсы). Три из восьми заводов нефтехимического концерна увеличили выпуск продукции сравнительно с прошлым годом, тогда как на остальных предприятиях спад производства представлял 15-28%. Стало понятным, что передача "НХК" в управление уполномоченному лицу быстрого результата не принесет.

Погашение задолженности перед всеми кредиторами, по мнению некоторых экспертов, возможно лишь в случае банкротства предприятия. Но руководство еще надеется привлечь новых инвесторов (заинтересованность в сотрудничестве уже проявили некоторые иностранные компании). Однако радикальным антикризисным мероприятием считают реструктуризацию концерна, в частности создание на его базе 14 самостоятельных предприятий со статусом юридического лица.

Таким образом, нефтехимический холдинг, стоимость которого еще пять лет тому назад инвесторы оценивали в один миллиард долларов, сегодня ищет пути к выживанию.

Проанализируйте ситуацию и определите:

- стратегии, которые использовало предприятие "НХК" на разных этапах своего существования;

- стратегические ошибки, которые были допущены руководством холдинга в определении стратегии;

- стратегии, которые можно порекомендовать предприятию для выхода из проблемных ситуаций.

8. Аудиторская фирма ТзОВ "Супераудит" была создана и зарегистрирована в декабре в 1993 г. в Прикарпатском регионе Украины. В течение 1994 - первой половины 1995 гг. фирма преимущественно занималась предоставлением консультационных услуг в отрасли налогообложения небольшим предприятиям. Во второй половине в 1995 г. основным видом деятельности стал обязательный аудит финансовой отчетности. Круг клиентов фирмы значительно расширился; она начала обслуживать большие и средние акционерные компании, которые занимались разными видами деятельности. Штат сотрудников фирмы "Супераудит" увеличился из 6 мужчин, которые работали на момент создания фирмы, до 36 человек в декабре 1995 года. Было создано три отдела: общего аудита, консалтинга и обслуживания корпоративных клиентов.

В течение 1996 г. состав клиентов и доходы фирмы были стабильными. Но в начале 1997 г. аудиторская фирма была вынуждена сократить штат сотрудников до 22 человек, особенно за счет отдела общего аудита, поскольку в связи с отменой обязательного ежегодного аудита для хозяйственных обществ доходы фирмы значительно уменьшились. Трудности возникли и в работе отдела обслуживания корпоративных клиентов: много компаний откладывали проплаты за оказанные бухгалтерские и аудиторские услуги.

В середине в 1997 г. руководство фирмы решило провести реорганизацию своего бизнеса и объединиться с несколькими небольшими аудиторскими фирмами, которые работали в других городах Прикарпатского региона. Эти фирмы вошли в состав ТзОВ "Супераудит" на правах филиалов. Приоритетным направлением деятельности фирмы "Супераудит" стал консалтинг, для усиления позиций в этом секторе бизнеса и массового привлечения клиентов специалисты фирмы начали регулярно проводить семинары для бухгалтеров и выдавать профессиональный ежемесячный журнал "Супер Бухгалтер". На реализацию этих бизнес-проектов был взят кредит в банке "Большой кредит".

Через несколько месяцев ЗАО "Супераудит" завершило в отчетном 1997 г. с большими убытками. Ситуация практически не улучшилась и в течение 1998 г. Доходы от крупных корпоративных клиентов сокращались. Старые клиенты постепенно переходили на обслуживание к другим фирмам, недовольные тем, что ведущие специалисты "Супераудит" постоянно работали на семинарах и готовили материалы для журнала, а подготовку отчетности аудиторской проверки проводили молодые неопытные аудиторы. Семинары себя не оправдывали, поскольку большинство бухгалтеров посещали семинары других аудиторских фирм, которые начали их проведение еще в 1993 г. Издание журнала "Супер Бухгалтер" также оказалось нерентабельным из-за того, что фирма была практически неизвестной в других регионах Украины, не проводила надлежащую рекламную компанию и не имела соответствующих каналов сбыта.

В конечном итоге, в начале 1999 г. руководство аудиторской фирмы приняло решение о прекращении деятельности и ликвидации.

Проанализируйте ситуацию и определите:

- стратегии, которые использовала фирма "Супераудит" на разных этапах своего существования;

- стратегические ошибки, которые были допущенные руководством фирмы в определении стратегии;

- стратегии, которые можно порекомендовать фирме "Супераудит" для выхода из проблемных ситуаций, которые сложились.

9. Предприятие "NNN" охватывает четыре сферы хозяйственной деятельности, которые касаются разных отраслей и представленные в структуре фирмы самостоятельными хозяйственными подразделениями А, Б, В, Г. Специалистами было проведено исследование факторов привлекательности рынка и конкурентной позиции, результаты которого приведены в табл. 1.9 и 1.10. Приведенная информация характеризует конкурентоспособность предприятия "NNN" в секторах бизнеса А, Б, В, Г и рыночную перспективность этих секторов.

Таблица 1.9 - Данные оценки факторов привлекательности рынка

Факторы привлекательности и конкурентной позиции	Вес фактора					Оценка (по 5-бальной шкале)
	А	Б	В	Г	А		Б	В	Г
Привлекательность рынка
Общий объем рынка	0,20	0,10	0,15	0,20	4		5	3	4
Показатель темпов роста на год	0,20	0,10	0,15	0,15	5		4	4	3
Маржа	0,15	0,05	0,10	0,10	4		3	3	5
Интенсивность конкуренции	0,15	0,05	0,10	0,15	2		2	5	4
Технологические требования	0,15	0,20	0,15	0,20	4		5	3	4
Влияние инфляции	0,05	0,15	0,05	0,10	3		5	5	4
Энергоемкость	0,05	0,15	0,05	0,05	2		4	3	5
Влияние окружающей среды	0,05	0,20	0,25	0,05	3		3	2	4
Политический аспект Юридический аспект	Должны быть благоприятными	Должны быть благоприятными	Должны быть благоприятными	Должны быть благоприятными
ВСЕГО	1,00	1,00	1,00	1,00

Таблица 1.10 - Данные оценки факторов конкурентной позиции

Факторы привлекательности и конкурентной позиции	Вес фактора					Оценка (по 5-бальной шкале)
	А	Б	В	Г	А		Б	В	Г
Эффективность бизнеса
Доля рынка	0,10	0,05	0,05	0,05	4		4	3	5
Темпы увеличения доли рынка	0,15	0,15	0,10	0,15	2		3	4	5
Качество продукции	0,10	0,15	0,15	0,10	4		2	3	4
Репутация марки	0,10	0,10	0,10	0,10	5		3	4	3
Распределение продукции	0,05	0,10	0,10	0,15	4		3	4	3
Эффективность продвижения	0,05	0,05	0,05	0,05	3		3	4	4
Возможности производства	0,05	0,10	0,10	0,10	3		4	3	2
Эффективность производства	0,05	0,05	0,10	0,05	2		4	2	3
Расходы подразделения	0,15	0,05	0,05	0,05	3		3	4	2
Снабжение	0,05	0,15	0,15	0,10	5		2	3	3
Управленческий аппарат	0,15	0,05	0,05	0,10	4		4	3	4
ВСЕГО	1,00	1,00	1,00	1,00

Задание:

1) Определите и проанализируйте позиции хозяйственных подразделений компании с помощью матрицы Мак-Кинси на основе данных таблиц.

2) С учетом того, какие позиции занимают подразделения компании на матрице Мак-Кинси, определите рекомендованную стратегию.

3) Охарактеризуйте новый бизнес-портфель компании, который может быть получен в результате реализации предложенной стратегии.

10. Фирма "Свиточ" специализируется на производстве кондитерских изделий. Она действует в девяти секторах бизнеса, которые определяются (выделяются) за видами продукции и рынками сбыта. Характеристика продуктово-рыночных секторов бизнеса фирмы "Свиточ" приведена в табл. 1.11.

Таблица 1.11 - Характеристика продуктово-рыночных секторов бизнеса кондитерской фирмы "Свиточ"

Продуктово-рыночный сектор бизнеса	Объем продажи, тис. грн.	Годовые темпы роста рынка, %	Наибольшие конкуренты	Объем продажи у наибольшего конкурента, тис. грн.	Относительная конкурентная позиция на соответствую-щем рынке
Карамель (Украина)	200,0	0,5	"АВК"	150,0
карамель (экспорт)	23,7	2	"АВК"	25,0
Печенье (Украина)	45,0	2	"АВК"	200,0
Печенье (экспорт)	48,5	5	"АВК"	15,0
Черный шоколад (Украина)	55,5	13	ЗАО "Корона"	20,0
Черный шоколад (экспорт)	11,0	14	СП "Рошен"	20,0
Молочный шоколад (Украина)	23,2	15	ЗАО "Корона"	8,5
Молочный шоколад (экспорт)	4,7	18	СП "Рошен"	10,0
Шоколадные конфеты с наполнителем (Украина)	392,0	8	СП "Рейнфорд-Украина"	490,0

Задание:

а) осуществите позиционирование продуктово-рыночных секторов бизнеса кондитерской фирмы "Свиточ" с помощью метода (матрицы) БКГ;

б) определите рекомендованные стратегии для отдельных секторов бизнеса фирмы "Свиточ" и мероприятия (общую стратегию) по оптимизации ее хозяйственного портфеля.

11. На основе данных, приведенных в табл. 1.12, постройте для гипотетического предприятия вектор рекомендованной стратегии в системе координат матрицы SPACE. Предложите конкретные сценарии действий для реализации избранной стратегии.

Таблица 1.12 - Исходные данные

Критерии оценки деятельности предприятия	Оценка, баллов	Вес	Взвешенная оценка, баллов
1	2	3	4=2*3
Рентабельность вложенного капитала	4	0,4
Стабильность получения прибыли	6	0,3
Финансовая ликвидность	5	0,3
Финансовая сила предприятия (Ф)	-	-
Часть предприятий на рынке в динамике	6	0,3
Структура ассортимента продукции	6	0,4
Способность к осуществлению маркетинга	6	0,3
Конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке (К)	-	-
Характеристика конкурентов	6	0,3
Стадия жизненного цикла данной отрасли	6	0,3
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры	4	0,4
Привлекательность сектора (отрасли), где действует данное предприятие (П)	-	-
Стадия развития данной отрасли	6	0,4
Мера инновационной деятельности отрасли	6	0,2
Мера развития информационных услуг в отрасли	6	0,4
Стабильность отрасли, в которой функционирует данное предприятие (С)	-	-

12. Фирма "АССА" занимается тремя видами бизнеса: А, В, С. Каждый вид бизнеса характеризуется данными, которые приведены в табл. 1.13.

Таблица 1.13 - Характеристика видов бизнеса фирмы "АССА"

Показатели	А	В	С
Стадия ЖЦ бизнеса	Рост	Зрелость	Упадок
Конкурентная позиция в бизнесе	Слабая	Сильная	Доминирующая

Задание:

а) на основе матрицы ADL определите позицию каждого бизнеса фирмы;

б) проанализируйте избранные позиции;

в) изберите рекомендованную стратегию развития.

13. На основе приведенных в табл. 1.14 данных выполните следующие задания.

Есть три фирмы, параметры которых ниже приведены (табл. 1.14).

Таблица 1.14 - Исходные данные

	0 20 40 60 80 100								Значимость показате-лей
Рентабельность								0.25
Активный маркетинг								0.2
Темпы роста доли рынка								0.15
Уровень использования производствен-ных мощностей								0.05
Уровень качества								0.3
Уровень себестоимости								0.05

где - Фирма 1

- - Фирма 2

- - Фирма 3.

Задание:

а) Определите конкурентные позиции фирм на рынке.

б) Проанализируйте направления усиления конкурентной позиции каждой фирмы?

в) Какие недостатки данной модели не позволяют сделать окончательный вывод о конкурентоспособности предприятий?

14. На основе предложенных данных, полученных экспертным путем, проведите бенчмаркинг для предприятия "Росинка".

С учетом выбора отрасли безалкогольных напитков были определены два конкурирующих предприятия:

- киевский завод "Росинка";

- ТНК "Coca-Сola".

Специфическим продуктом для осуществления бенчмаркинга избраны безалкогольные напитки. Основные характеристики продуктов приведены в таблице 1.15.

Таблица 1.15 - Чек-лист сравнительных оценок характеристик конкурентоспособности продукта (безалкогольные напитки) предприятий "Росинка" и "Coca-Cola"

№	Характеристика	Экспертная оценка (балл)
		"Росинка"	"Coca-Cola"
1	Качество продукции	4	3
2	Дизайн упаковки	3	4
3	Ассортиментные позиции	4	3
4	Цена продажи	3	4
5	Экологичность	4	2
6	Рекламная компания	2	4
7	Престижность	3	4
8	Спрос на продукцию	3	4
	Всего баллов	26	28

Сделайте предварительный анализ чек-листа.

Постройте "паутину" концентрических окружностей.

Сделайте вывод об основном направлении формирования конкурентной стратегии "Росинка".