4.2.2 Методические рекомендации к выполнению комплексных ситуационных задач

Задание 1

SWOT - анализ - ситуационный анализ - за первыми начальными буквами S - strength (сила), W - weak (слабость), O - opportunity (возможности), T - threat (угрозы) - один из самых распространенных методов анализа и оценки среды предприятия. Этот метод используется для комплексного анализа среды фирмы и дает возможность провести общее изучение внешней и внутренней среды путем группирования факторов среды на внешних и внутренних и их оценки с позиции определения позитивного или негативного влияния на деятельность предприятия.

Следовательно в данном задании необходимо прежде всего, провести группирование приведенных факторов на две соответствующих группы - факторы внешнего окружения и факторы внутреннего окружения. В дальнейшем следует определить, какое влияние на деятельность предприятия производит каждый из факторов (негативный или позитивный).

В основе данного метода лежит матрица SWOT (рис.1.1), которая описывает связки между слабыми и сильными сторонами фирмы, с одной стороны, и угрозами и возможностями во внешнем окружении, из другого, и устанавливает их парные комбинации.

На основе приведенных данных заполните матрицу SWOT.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле сильных сторон и возможностей (СВ)	Поле сильных сторон и угроз (СУ)
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле слабых сторон и возможностей (СлВ)	Поле слабых сторон и угроз (СлУ)

Рис. 1.1 – SWOT-матрица

Для того, чтобы заполнить соответствующие поля (СВ, СУ, СлВ, СлУ) надо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии деятельности предприятия. Следовательно исследуйте каждый комплекс факторов и проверьте их синергический эффект - взаимное влияние факторов на усиление или послабление конкурентной позиции предприятия.

Для пар факторов, которые окажутся в поле СВ, следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу возможностей, которые проявляются во внешнем окружении фирмы.

Для пар факторов, которые окажутся в поле СлВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет возможностей, которые возникают во внешнем окружении фирмы, пытаться преодолеть ее слабые стороны.

Если пара факторов находится в поле СУ, то стратегия должна предусматривать использование силы фирмы для устранения угроз окружения.

Если пара факторов находится в поле СлУ, фирма должна избрать такую стратегию, которая позволила бы ей преодолеть слабые стороны и избежать угроз, которые возникают в ее окружении.

Формируя стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут превращаться в свою противоположность. Да, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, напротив, удачно ликвидированная угроза может открыть для предприятия дополнительные возможности, если конкуренты несостоятельны ее устранить.

В дальнейшем необходимо провести оценку возможностей и угроз. Для этого построить матрицу влияния возможностей (рис.1.2) и матрицу влияния угроз (рис.1.3), следовательно использовать метод позиционирования каждой конкурентной возможности на матрице возможностей и позиционирование каждой угрозы на матрице угроз.

Возможности, которые попали в поля ВС, СП, СС, имеют большое значение для фирмы и их нужно обязательно использовать. Факторы возможностей, которые попали в поля СМ, НП, НМ, практически не заслуживают внимание. Другие возможности следует использовать тогда, когда предприятие имеет достаточное количество ресурсов.

		Степень влияния возможностей на деятельность фирмы
		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Достоверность использования возможностей фирмой	Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
	Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
	Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Рис. 1.2 - Матрица влияния возможностей (оценки возможностей)

		Возможные последствия реализации угроз для фирмы
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие потрясения
Достоверность реализации угроз	Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
	Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
	Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рис. 1.3 - Матрица влияния угроз (оценки угроз)

Угрозы, которые попали в поля ВР, ВК, СР, очень опасные, потому их нужно быстро ликвидировать. Факторы угроз на полях ВТ, СК, НР также должны находиться в поле зрения, их необходимо устранить как можно быстрее. До устранения угроз на полях НК, СТ, ВЛ также нужен внимательный и ответственный подход. На других полях угрозы также не надо игнорировать. Они подлежат отслеживанию и устранению.

После размещения факторов возможностей и угроз на полях соответствующих матриц, после их оценки необходимо перейти к построению профиля среды. Данный метод целесообразно использовать при складывании профиля отдельно макро-, микро- и внутреннего сред предприятия. Для реализации этого задания необходимо сложить соответствующие три таблицы следующего вида (табл. 1.16).

Таблица 1.16 - Профиль макро- (или микро-, или внутренней) среды

Фактор среды	Важность для отрасли, А	Влияние на предприятие, В	Направленность влияния, С	Степень важности Д=АВС

Заполняют таблицу следующим способом:

- вносят соответствующие факторы (в первый столбик);

- важность для отрасли определяют экспертным путем по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное, 1 - слабое;

- влияние на предприятие определяют также экспертным путем по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

- направленность влияния может быть позитивная - "+1" или негативная - "- 1";

- степень важности получают как интегральную оценку путем перемножения экспертных оценок;

- на основании полученной интегральной оценки степени важности фактора делают выводы, которые из факторов среды имеют более важное значение и соответственно заслуживают большее внимание.

Задание 2

Для определения типа стратегии развития предприятия целесообразно, во-первых, ознакомиться с существующими стратегиями развития (рис.1.4).

Каждая из стратегий роста имеет свои отличительные черты, свои специфические составляющие, которые целесообразно определить и избрать ту стратегию, какая присущая описанной фирме и ситуации.

Рис. 1.4 - Классификация стратегий роста предприятия

Дальше целесообразно воспользоваться матрицей выбора стратегии в зависимости от динамики рынка продукции и конкурентной позиции предприятия, которую предложили А. Томпсон и А. Стрикленд (рис.1.5).

Проведите анализ поведения фирмы при условиях:

- замедление развития рынка;

- потери определенных конкурентных преимуществ.

Задание 3

Прежде всего, необходимо рассчитать относительную долю рынка каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Относительная доля рынка (ОДР) показывает соотношение доли рынка СБЕ, доли рынка фирмы (ДРФ) и доли рынка ее наиболее крупного конкурента (ДРК). Следовательно расчет необходимо осуществить за формулой:

. (1)

Рис. 1.5 - Матрица выбора стратегии по А. Томпсону и А. Стрикленду

Зная о том, что доля рынка - это соотношение объема продажа товара и емкости этого рынка, можно сделать математические превращения и определить относительную долю рынка (ОДР) как отношение объема продажи СБЕ к объему продаж товаров ее наиболее крупного конкурента:

; (2)

; (3)

ВЧР = (4)

где Пф - объем продажи товаров фирмы;

Пк - объем продажи товаров конкурентом;

П - вместимость рынка, или общий объем продажи данных товаров на рынке.

В дальнейшем для решения задания необходимо построить матрицу БКГ (рис.1.6).

Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами расширения рынка, на котором она оперирует, и относительной доли рынка, которая рассчитана. Объем продажи каждой СБЕ пропорционален площади круга.

Ри. 1.6 - Матрица БКГ

Следовательно, например, проведем расчеты для СБЕ В:

1. ВЧР = 1,8/2,6 = 0,69;

2. ТРР = 7% (из данных задания).

Эти значения нанесем на соответствующие оси (стороны) матрицы БКГ (рис.1.7).

Рис. 1.7 - Позиционирование СБЕ в матрице БКГ

Для оценки состояния компании в целом надо проанализировать полученный результат - степень сбалансированности "портфеля", то есть проанализировать наличие, количество и объемы продажи СБЕ в каждом квадранте, что отвечают этапам жизненного цикла.

Следует предложить для каждой СБЕ стратегию дальнейшего развития, учитывая, что стратегические позиции бизнес-единиц изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как "дикая кошка", превращаются в "звезду", потом становится "дойной коровой" и, наконец, "собакой".

После предложения новых стратегий для каждой СБЕ их необходимо расположить в матрице БКГ согласно новому положению - определить перспективные стратегические позиции. После этого надо сравнить предыдущие стратегические позиции с возможным положением в будущем для каждой СБО, проанализировать траекторию их движения.

Задание 4

Проанализируйте описанную ситуацию. Прежде всего необходимо оценить привлекательность производства пива и конкурентную позицию АО "Оболонь". Для этого целесообразно воспользоваться моделью М. Портера, согласно которой привлекательность оценивается по общей системе внешних факторов (вместимость рынка, роста рынка, цикличность или сезонность рынка, структура конкуренции, рентабельность отрасли, барьеры входа, технология, уровень инфляции, законодательство, социальные, политические, юридические, экологические проблемы и тому подобное). При этом оценка каждого показателя осуществляется в баллах, путем расчета суммарных взвешенных оценок влияния всех факторов на привлекательность сектора рынка. Для выполнения такой оценки заполните приведенные в задании табл. 1.5 и 1.6.

Вес каждого фактора определяет его относительный ранг, значимость для привлекательности сферы деятельности предприятия. В итоге сумма взвешивающих коэффициентов привлекательности отрасли и конкурентной позиции СБЕ должна равняться единице.

Бальная оценка характеризует интенсивность (силу) влияния фактора (1 - слабая, 5 - сильная).

В дальнейшем необходимо перемножить бальную оценку каждого фактора на его взвешивающий коэффициент. Результатом оценивания привлекательности отрасли и конкурентной позиции СБЕ является сумма рассчитанных факторных показателей соответственно.

Полученные результаты оценки следует оценить построив матрицу БКГ (см. рекомендации к заданию 3). Обоснуйте целесообразность и перспективность выпуска кегового пива на основе проведенной работы.

Задание 5

Для решения этого задания необходимо воспользоваться двумя основными матричными методами портфельного анализа :

- матрица БКГ (методика построения которой приведена в рекомендациях к заданию 3);

- матрица Мак-Кинси (методика построения которой приведена в рекомендациях к заданию 9).

В особенном внимании нуждается выбор необходимых цифровых данных для построения данных матриц. Так, например, для расчета доли рынка в матрице БКГ можно воспользоваться следующими данными: объемом продажи соответствующей продукции (проводу соответственно большого, среднего или малого диаметра) в млн. грн. или в тыс. т.

Возьмем, например, провод среднего диаметра. Рассчитаем долю рынка ОАО "Капро", исходя из того, что объем продажи данного провода в отрасли складывает 170 млн. грн., а соответствующий объем продажи предприятия - 10,325 млн.грн. Следовательно:

ЧРП = (10,325*100)/170 = 6,08%.

Рассчитаем долю рынка ОАО "Капро", исходя из того, что объем продажи провода среднего диаметра в отрасли складывает 110 тыс. т., а соответствующее значение для предприятия - 6,685 тыс. т. Следовательно:

ЧРП = (6,685*100)/110 = 6,08%.

Размещение соответствующих полученных данных происходит согласно методике, которая приведена в вышеуказанных заданиях.

Для проведения сравнений надо ознакомиться с соответствующими стратегиями, которые предлагаются в зависимости от расположения продукции в матрицах БКГ и Мак-Кинси.

Основные стратегии развития приведены в рекомендациях к выполнению задания 47. Обоснуйте свои предложения.

Задание 6

Стратегия, интерпретированная как процесс, предусматривает очерчивание альтернативных действий относительно достижения долгосрочных целей развития предприятия. Следовательно альтернативность в выборе направлений деятельности и обеспечения способов конкурентоспособности, в выборе направлений и решении проблем развития предприятия и его бизнеса является одной из основных черт современного стратегического менеджмента вообще и стратегии как его основного инструмента в частности.

В основе выработки стратегии предприятия, формирования его стратегического набора лежит принцип альтернативности развития предприятия и его бизнеса, альтернативность в решении проблем развития и конкурентного поведения и тому подобное, то есть альтернативность в стратегическом выборе (рис. 1.8).

Рис. 1.8 - Основные стратегические альтернативы

Формулировка стратегических альтернатив дает ответы на следующие вопросы:

- что мы имеем и чего желаем достичь;

- где мы находимся и где должны быть;

- когда мы должны это осуществить;

- как реализовать наши намерения;

- как (на основе результатов анализа и прогноза ситуации) можно реализовать наше намерение;

- какие новые стратегические альтернативы (стратегии) предлагает подготовленный прогноз и каким потенциалом мы владеем для их реализации;

- какие стратегические варианты поведения могут иметь значение в будущем.

Задание 7, 8

Для выполнения соответствующих заданий необходимо особенное внимание уделить имеющимся стратегиям диверсификации и дифференциации, их характерным чертам и условиям применения. На основе изучения литературных источников целесообразно классифицировать наиболее распространенные ошибки стратегической деятельности предприятий.

Задание 9

Для решения данного задания прежде всего необходимо рассчитать совокупное значение двух факторов для каждого хозяйственного подразделения. Следовательно, следует определить ценность фактора "привлекательность рынка" для хозяйственного подразделения А, Б, В, Г отдельно, а также ценность фактора "конкурентная позиция" для хозяйственного подразделения А, Б, В, Г отдельно. Для этого оценка каждого фактора соответствующей категории умножается на его вес, который отображает относительную значимость фактора. Потом сумується относительная значимость факторов по каждой категории.

Например, для хозяйственного подразделения А:

- ценность фактора "привлекательность рынка" рассчитывается следующим образом:

0,2*4+0,2*5+0,15*4+0,15*2+0,15*4+0,05*3+0,05*2+0,05*3 = 3,7;

- ценность фактора "эффективность бизнеса" рассчитывается таким способом:

0,1*4+0,15*2+0,1*4+0,1*5+0,05*4+0,05*3+0,05*3+0,05*2+0,15*3+0,05*5+0,15*4=3,5

Аналогичным способом необходимо рассчитать все другие значения относительной значимости факторов по каждому хозяйственному подразделению.

Дальше необходимо построить матрицу Мак-Кінсі, которая имеет такой вид (рис.1.9).

Отметим, что матрица имеет три зоны, которые выделены разными цветами.

1-ша зона - квадранты 1, 2, 3 - стратегия "Вложения/Роста";

2-га зона - квадранты 4, 5, 6 - стратегия "Выборочность/Доходы";

3-тя зона - квадранты 7, 8, 9 - стратегия "Уборки урожая/Ликвидация".

Каждый квадрант имеет свою рекомендованную стратегию.

Согласно рассчитанным значениям за матрицей определить позиции хозяйственных подразделений компании. Да, соответственно, для хозяйственного подразделения А нанесем рассчитанные данные на соответствующие оси (рис.1.10).

Площадь круга пропорциональна размеру рынка, наивысшая экспертная оценка размера рынка - 5 баллов (для хозяйственного подразделения А эта оценка представляет 4 балла).

Привлекательность рынка	Конкурентоспособность/эффективность бизнеса
	5,00	высокая	средняя	низкая
	Высокая 3,67	1 Стратегия защите позиций	3 Стратегия развитию	6 Стратегия усиления конкурентных позиций
	Средняя 2,23	2 Стратегия селективного роста	5 Стратегия выборочного развития	8 Стратегия сбор урожаю
	Низкая 1,00	4 Стратегия получения максимальной выгоды	7 Стратегия сбор урожаю	9 Стратегия элиминации
		5,00	3,67	2,33 1,00

Рис. 1.9 - Портфельный анализ по методу Мак-Кинси

Привлекательность рынка	Конкурентоспособность/эффективность бизнеса
	5,00	Высокая	средняя	низкая
	Высокая 3,67	А
	Средняя 2,23
	Низкая 1,00
		5,00	3,67	2,33 1,00

Рис. 1.10 - Выбор стратегической позиции хозяйственного отдела А

за матрицей Мак-Кинси

После разнесения позиций каждого из подразделений предприятия "NNN" на матрице Мак-Кинси надо предложить для каждого подразделения стратегию дальнейшего развития, учитывая то, что стратегические позиции со временем могут изменяться.

С учетом предложенных стратегий надо определить на матрице новые (перспективные) стратегические позиции каждого хозяйственного подразделения. В дальнейшем следует сравнить их предыдущие стратегические позиции с возможным положением в будущем, проанализировать вероятную траекторию движения.

Задание 12

Метод SPACE (strategic position and action evolution - оценка стратегической позиции и действий) - это метод комплексного, перспективного, в том числе финансового анализа, который позволяет осуществить оценку стратегического положения предприятия и определиться относительно дальнейших действий его развития. Данный метод предназначен для анализа позиции на рынке и выбора оптимальной стратегии для средних и малых предприятий.

Оценка осуществляется по четырем группам критериев оценки стратегического положения предприятия:

- финансовой силы предприятия (Ф);

- привлекательности сектора экономики (отрасли) (П);

- конкурентоспособности предприятия и его положения на рынке (К);

- стабильности отрасли (С).

Расчет соответствующего показателя необходимо осуществить по данным таблицы. Для этого рассчитывают взвешенную оценку по каждому критерию в баллах путем перемножения показателей оценки и веса. Дальше суммируют взвешенные оценки по определенной группе, чтобы получить необходимый групповой критерий.

Значения групповых критериев (Ф, С, П, К) откладывают на соответствующей оси в системе координат матрицы SPACE.

Выбор стратегии надо осуществить с помощью матрицы SPACE (рис.1.11). Для этого строят вектор, который указывает на рекомендованный тип стратегии.

Рис. 1.11 - Оценка стратегического положения предприятия по методу SPACE

Вектор, который указывает на рекомендованный тип стратегии, выходит с начала координат и заканчивается в соответствующей точке P (x, y), координаты которой рассчитывается следующим образом:

x = П - К;

y = Ф - С.

В дальнейшем следует предложить набор типичных стратегических решений, который будет отвечать позиции вектора. Следовательно, целесообразной является разработка конкретных сценариев для определенного типа стратегии предприятия.

Задание 13

Метод ADL (консалтинговой фирмы Artur D. Little inc.) - это метод выбора и обоснование конкурентной позиции предприятия по двум многомерным (многофакторным) переменным (параметрам):

- конкурентная позиция предприятия на рынке;

- степень зрелости рынка (этап ЖЦ отрасли/рынка).

Конкурентную позицию предприятия на рынке рассчитывают в соответствии с критериями, которые используют при составлении матрицы Мак-Кинси (см. методические указания к заданию). Однако, в методологии ADL различают пять конкурентных позиций фирмы :

1) предельная;

2) слабую;

3) среднюю;

4) сильную;

5) доминирующую.

Для каждого вида бизнеса фирмы "АССА", согласно данным задания, конкурентная позиция и стадия жизненного цикла является заданной. Их необходимо разместить на соответствующих полях матрице ADL.

Задание 14

Для выполнения этого задания надо воспользоваться методикой построения чекового листа для проведения бенчмаркинга в отрасли принятия стратегических решений.

Оценка отдельных характеристик избранных продуктов чаще всего проводится экспертным способом. В данном задании был избран метод бальных оценок со шкалой от 1 до 4 (при этом 1 - минимальная оценка, а 4 - максимальная).

Проведение предыдущего анализа происходит путем сравнения общих оценок продукции "Росинка" и "Coca-Сola". Рассчитывают имеющуюся разницу в баллах и определяют те характеристики, которые обеспечивают конкурентное преимущество одного товара над другим.

Дальше надо построить "паутину", которая состоит из концентрических окружностей, разделенных на ровные секторы, которые выходят из центра лучами, количество которых отвечает характеристикам, которые приведены в чековом листе. На каждом луче наносят шкалу от 0 до 4 (или другое максимальное значение в баллах, которое было определено при использовании метода экспертных оценок). Дальше, обозначив каждый луч соответствующей характеристикой из чекового листа, наносим на него точки, которые отвечают приведенному в письме количеству баллов. Последовательно соединив точки, получаем многоугольник по каждому продукту - "паутину". Как правило, для более наглядного визуального восприятия линии, которые означают фигуры продуктов, наносят разным цветом. Наглядно "паутина" представлена на рисунке 1.12.