Особенности внедрения категорийного менеджмента Для кого подходит категорийный менеджмент как система
Первые российские компании, которые внедрили у себя категорийный менеджмент, действовали по наитию, поскольку реальная описанная методология появилась только в 2004 году. Многие компании нельзя назвать полностью работающими по этой системе, так как не до конца выстроена организационная структура, нет полного понимания цикла категорийного менеджмента, нет обученных людей и специалистов высокого уровня. Процесс внедрения занимает несколько месяцев, а иногда и год, сопровождается структурными изменениями, кадровыми перестановками и даже полной заменой некоторых товарных линеек и групп – не каждая компания может это себе позволить. Поэтому в России компании, работающие по системе категорийного менеджмента, воспользовались опытом наемных западных управляющих («Патэрсон», «Перекресток», «Азбука Вкуса», «Эльдорадо», «М‑Видео») или являются частью подразделений западных мощных сетей, тиражирующих свой опыт на российский рынок (Metro, «Ашан», Carrefour, Obi и т. д.).
Таблица 1.2. Особенности внедрения категорийного менеджмента
Рассказывает Олег Андреевич Аникин, директор по развитию и маркетингу аптечной сети «Аптеки 36,6», Москва:
«Мы в компании "Аптеки 36,6" начали процесс внедрения категорийного менеджмента с начала 2004 г. Этому предшествовал примерно полугодовой подготовительный период, в течение которого мы разделили весь ассортимент на категории, разработали методологию ассортиментного планирования в рамках категории, серьезно пересмотрели логику размещения товаров, алгоритмы ценообразования и принципы продвижения товаров в сети.
В старой системе у нас не было сотрудника, который отвечал бы за то, сколько компания зарабатывает на том или ином продукте. Для нас стало очевидно, что невозможно эффективно управлять более чем 15 тыс. наименований продукции, не сосредоточив в одних руках все рычаги управления валовой прибылью. Сегодня наши управляющие товарными категориями отвечают как за закупки товара, так и за то, по каким ценам эти товары продаются, какие именно товары входят в наш ассортимент, как они продвигаются и сколько места отводится на полке каждому товару. Их цель – максимизировать прибыль, которую компания зарабатывает на каждой категории.
Процесс внедрения достаточно сложен: от сотрудников требуются совсем другие навыки, необходимо создать и внедрить новое программное обеспечение, создать новую систему мотивации. Мы сейчас находимся примерно в середине этого процесса. В целом мы ожидаем прироста валовой прибыли на 15–20 %, и предварительные результаты показывают, что эти цели достижимы».
Источник: Фармацевтический вестник. 2004. № 38 (359).
Плюсы от внедрения категорийного менеджмента
1. Уточняется конкурентная стратегия розничного предприятия и планируются мероприятия по управлению ассортиментом, исходя из нее. Стратегия становится не просто красивыми словами, а четким направлением развития, понятным для сотрудников, занятых в управлении ассортиментом.
2. Оптимизируется оргструктура компании и улучшается взаимодействие всех отделов, прежде всего коммерческого отдела и отдела розничных продаж. Как следствие оптимизируется работа других, вспомогательных, отделов.
3. Прописываются бизнес‑процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом. Как результат компания перестает зависеть только от людей – носителей бизнес‑процессов (которые могут заболеть, уйти в отпуск, уволиться) – ведь теперь есть прописанный механизм работы и новые сотрудники без труда могут им овладеть.
4. Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков.
5. Повышается удовлетворенность покупателей. Поскольку структурирование и работа с категорией осуществляются с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в этом магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированным и гармоничным в восприятии покупателя.
6. Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5 % в каждой категории (по опыту управления категориями в США и Европе). Снижается количество неликвидных и малооборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы.
7. Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории; планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляются планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.
8. Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж, так как человек, ответственный за категорию, объединяет в себе обе задачи: задача «закупить, чтоб было на складе» меняется на задачу «закупить, чтобы продать».