Матрица General Electric

Компания General Electric разработала эффективный метод планирования бизнес-порт­феля, который называется матрицей стратегического бизнес-планирования (рис. 2.3). Она похожа на матрицу целевых стратегий компании Shell. Как и матрица BCG, данный метод использует два измерения — привлекательность отрасли (вертикальная ось) и ус­тойчивость позиций компании в отрасли (горизонтальная ось). Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях, где позиции компании на­иболее прочны.

Рис. 2.3. Матрица стратегического планирова­ния компании General Electric

В методе GE, помимо темпов роста, учитываются дополнительные факторы привлека­тельности отрасли. Для этого применяется специальный индекс привлекательности от­расли, который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, количества конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а так­же структуры издержек производства в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается, и все вместе они формируют индекс привлекательности отрасли. Для наших целей достаточно будет рассмотреть высокую, среднюю и низкую привлека­тельность отрасли. Например, компания Akzo Nobel голландский гигант химической про­мышленности, сочла привлекательными следующие отрасли: специальная химия, покры­тия и фармацевтика. Менее привлекательные СБЕ — крупнотоннажная химия и химия фиброволокон — выставляются на продажу.

Для определения устойчивости бизнеса в методе GE вместо простого значения отно­сительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого исполь­зуется ряд показателей: относительный удельный вес компании на рынке, ценовая кон­курентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж_и выгодность территориального месторасположения. На основании количествен­ной оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса, которая может быть сильной, средней и слабой.

Матрица GE делится на три зоны. Секторы в верхнем левом углу представляют собой устойчивые СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства, чтобы развиваться. Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-еди­ницы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ.

Кружки соответствуют четырем СБЕ компании, а их площадь пропорциональна доле отраслей, в которых данные СБЕ ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка, занимаемую каждой СБЕ. Таким образом, кружок А соответст­вует СБЕ, на долю которой приходится 75% рынка крупной и весьма привлекательной отрасли, в которой у компании прочные позиции. Кружок Б представляет СБЕ с 50%-ной долей рынка в не слишком привлекательной отрасли. Кружкм В и Г соответствуют двум другим СБЕ компании в отраслях, где ее доля мала, а бизнес нестабилен. Итоговое ре­шение руководства компании может быть следующим: усиливать А, поддерживать Б и принять кардинальные решение о дальнейшей судьбе ВиГ.

Руководству следует также рассмотреть прогнозы развития СБЕ при сохранении либо пересмотре стратегий. Сравнив текущую и будущую матрицы бизнес-портфелей компа­нии, руководство сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности в будущем компании. Одна из целей портфельного анализа — не допустить инвестиро­вания в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.

Взгляд специалиста

Пытаясь найти выход из кризисной ситуации иа рынке стали, четыре из пяти японских ком­паний, составляющих так называемую "большую пятерку" [Nippon, NKK, Kawaili, Sumimoto . и Kobe}, диверсифицировали свой бизнес, занявшись производством микросхем. Эти компа­нии решили, что в будущем микросхемы станут для них тем же, чем в 1950-е годы была сталь, и они должны укрепить свои позиции в новой, набирающей силу отрасли. Рынок был весьма привлекателен, но не соответствовал их сильным сторонам. До нынешнего момента ни одна из компаний не смогла заработать на микросхемах. К тому же вта авантюрная затея отвлекла их от ключевого направления деятельности.

Однако если японские компании в диверсификации постигла неудача, то французской ком­пании Emmet, крупнейшему в мире производителю нержавеющей стали, сопутствовал успех. Eramef решила создать дополнительную опору для своего' бизнеса, прибегнув к вполне ло­гичной промышленной и географической диверсификации. Компания добавила в свой биз­нес-портфель производство металлопроката, для чего приобрела две фирмы — французскую CommemVyene и шведскую Khster Speedsfeef. Компания быстро интегрировала в свою струк­туру новые предприятия и, по словам председателя правления и исполнительного директора компании Ива Рамбера, "оказалось, что французы и шведы могут работать вместе" [ 12].

Недостатки матричных методов портфельного анализа

Матричные методы анализа бизнес-портфеля, не только компаний BCG, GE, Shell, но и другие, произвели переворот в стратегическом планировании. Конечно, все они имеют свои ограничения, а кроме того, достаточно сложны в применении, требуют много време­ни и средств. Не всегда легко выделить самостоятельные стратегические бизнес-единицы, измерить долю рынка и темпы его роста. К тому же все указанные методы концентрируют внимание на текущем положении СБЕ на рынке, что мало помогает уяснить их будущее положение. Руководству компаний все равно приходится полагаться на собственный опыт при определении задач каждой СБЕ и при принятии решений о том, какие средства вложить в каждую из них и какие новые СБЕ добавить в бизнес-портфель компании.

Формальные подходы к планированию также могут привести к тому, что компания станет в ущерб общему бизнесу развивать исключительно СБЕ с большой долей рын­ка или создавать СБЕ для освоения новых привлекательных рынков. Именно использо­вание матричных моделей подтолкнуло многие компании к освоению таких видов биз­неса, которые, хотя и отличаются высокими темпами роста, являются новыми для них. Естественно, отсутствие необходимых знаний приводит к плачевным результатам, ведь компании для поддержания новых и, казалось бы, перспективных начинаний иногда слишком поспешно бросали, продавали или выжимали все соки из здоровых и зрелых СБЕ. В итоге многие компании, которые в прошлом увлекались диверсификацией, сегод­ня сужают круг интересов и ограничиваются отраслями, с которыми лучше всего знако­мы (подробнее об этом — ниже, во врезке "Маркетинг: пристальный взгляд 2.2").

Несмотря на эту и другие проблемы матричных методов, а также на то, что многие компании предпочитают индивидуальный подход к каждой конкретной ситуации, ни одна из серьезных организаций не отказывается от стратегического планирования.

Разумеется, анализ бизнес-портфеля — не универсальное средство выбора лучшей стратегии. Однако он помогает руководству компании понять ее положение на рынке, оценить вклад в общую деятельность каждой стратегической бизнес-единицы, опреде­лить объемы ее финансирования и создать условия для будущего успеха. При грамотном использовании стратегическое планирование представляет собой один из важных аспек­тов общего стратегического управления компанией [13].