5. Атестація персоналу

Під атестацією розуміють визначення кваліфікації співробіт­ника, рівня знань або відомості про його здібності, ділові та інші якості. Атестація - це форма оцінки людини, яку може дати тільки інша людина (на відміну від технічного пристрою, параметри та технічні характеристики якого можуть бути виміряні технічними засобами).

Регулярна і систематична атестація персоналу позитивно позначається на мотивації працівників, їх професійному розвитку і зростанні. Одночасно результати атестації є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обґрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення і розвитку співробітників.

Результат атестації людини людиною завжди суб'єктивний, тому що несе відбиток особистості того, хто атестує. Очевидна тут і суперечність: прагнення об'єктивно оцінити те, що об'єктивній оцінці не піддається.

Проте еволюція атестаційної процедури в наявності та її про­ведення в розвинутих фірмах є не формальним заходом, а осно­вою динаміки кадрів.

У світовій практиці найбільш поширена атестація «білих комірців». Особливості праці керівників та спеціалістів полягають: по-перше, вона пов'язана з предметом їхньої праці - інформацією; по-друге, їхня праця містить творчий компонент; по-третє, ре­зультат праці може не залежати від діяльності, що виконується; по-четверте, має місце «налагоджений результат» - пролонгованість під час конкретного втілення ідей, які генеруються.

Атестація може мати явні та приховані функції. Явною є встановлення факту придатності тієї чи іншої людини до певної соціальної ролі - інженера, керівника тощо. Причому він повинен мати офіційний характер і бути зафіксований у документі, який адресований більш широкому колу осіб. Тому кінцевою метою атестації є рішення, що змінює або зберігає соціальне становище атестуючого згідно з його готовністю до виконання даної соціальної ролі. Явними є й можливі компоненти атестації - оповіщення (дає можливість атестуючому підготуватися та бути присутнім при процедурі); процедура (повинна забезпечити об'єктивність рішення про зміну або збереження соціального становища атестуючого); характеристика (повинна зафіксувати сильні й слабкі сторони та якості атестуючого, важливі для даної соціальної ролі); рішення (повинне визначити його подальшу долю).

Прихованих функцій атестації може бути досить багато. Найбільш поширені з них такі: надання більшої ваги прийнятим раніше кадровим рішенням; поглиблення знайомства з підлеглими, їх можливостями та здібностями; руйнування кругової пору­ки та взаємної невимогливості підлеглих; підстава для того, щоб примусити конкретних працівників покинути фірму; перекладан­ня відповідальності за розстановку кадрів на атестаційну комі сію; надання колективу додаткового стимулу для покращання ро­боти; мотивація та стимулювання праці; планування кар'єри співробітників тощо.

Розвиток систем атестації йде шляхом більшої обґрунтованості експертної оцінки співробітника. Найлегше оцінити внесок того чи іншого працівника або спеціаліста його безпосередньому начальнику. Лише він знає, що даному працівнику доручалося, в яких умовах він працює, як його робота контролювалася та стимулювалася, яку йому надавали допомогу або які перешкоди йому довелося долити. Проте тісна взаємодія між начальником та підлеглим не може не привести до виникнення між ними певних стосунків, що робить начальника в більшій чи меншій мірі упередженим.

Вибірковість сприйняття - людська психіка побудована так, що наш розум не може помічати та запам'ятовувати все. Підсвідо­мо в мозку йде відбір інформації, що надходить, у результаті якого ми помічаємо, обмірковуємо та запам'ятовуємо тільки ті яви­ща, які мають для нас найбільше значення і до сприйняття яких ми найбільш підготовлені. Тому керівник часто помічає в оцінюваному співробітнику тільки те, що укладається в його стереотип, який вже сформувався.

Упередження проти ветеранів - дослідження показують, що чим довше співробітник працює на одному й тому самому місці, тим ниж­ча його оцінка. Однією з причин є очікування, що з роками співро­бітник буде робити свою роботу швидше та краще. Якщо ж цього не відбувається, то розчарований керівник занижує оцінку співробіт­нику. Нерідко причиною заниження буває роздратованість керів­ника на відсутність ентузіазму у ветеранів на нововведення.

Атестаційна процедура повинна певним чином обмежувати цей суб'єктивізм.

Проведення атестації регламентується законодавчими і нормативно-методичними актами держави. Разом з цим підприємства, в межах законодавчого поля, можуть розробляти власні положення про атестацію працівників, виходячи із конкретних цілей і завдань. Підготовка і проведення атестації організовується адміністрацією підприємства з обов'язковою участю профспілки.

Відповідно до вимог законодавства встановлюються: термін, список працівників, що будуть проходити атестацію, склад комісії, правила і критерії атестації і графік проведення.

Швидка зміна вимог до керівників і спеціалістів в умовах сучасної НТР вимагають, щоб атестація в організаціях проводилася регулярно один раз на 3-5 років.

Атестація проводиться в три етапи.

На підготовчому етапі складаються списки працівників, які підлягають атестації, графік її проведення в підрозділах, затверджуються правила, критерії і склад відповідних комісій.

Атестаційні комісії складаються з голови (одного із заступників керівника організації), секретаря і рядових членів - низових керівників. На засідання комісії готуються такі документи: атестаційний лист і відгук (характеристика), де відображена виробнича діяльність співробітників, дані про їх кваліфікацію, ділові й особисті якості, відношення до виконання службових обов'язків. На їх основі роблять висновки щодо відповідності або невідповідності працівника посаді, дають рекомендації про напрямки вдосконалення роботи, стимулювання і покарання. Відгук на тих, хто атестується, підписується безпосереднім керівником і інколи представником профспілкової організації.

При проведенні атестації комісія розглядає документи, заслуховує інформацію про роботу та досягнення співробітника і обговорює їх в присутності його керівника. При цьому особлива увага звертається на особистий вклад робітника в досягнуті результати, його дисциплінованість, успіхи в професійному зростанні, а якщо мова йде про керівника, ще й організаторські здібності.

Підсумкове рішення приймається, як правило, шляхом голосування. Комісія може дати рекомендації щодо просування робітника на посаді, підвищення окладу, переходу в інший підрозділ, звільнення з посади, направлення на навчання. Ці рішення повідомляються атестовуваному відразу ж після голосування і заносяться в атестаційний лист, який підписується членами комісії і підшивається в особову справу співробітника. За підсумками атестації розробляється план заходів, і у відповідності з рекомендаціями комісії керівник може здійснювати кадрові перестановки, наприклад, протягом 2-х місяців перевести особу, яка не пройшла? атестацію, з її згоди на іншу посаду, а при її відсутності — звільнити.

Повноваження комісії поширюються на час, визначений наказом, що забезпечує певну стабільність і ротацію членів комісії. Працівника перед атестацією потрібно попередньо ознайомити з усіма поданими на нього матеріалами за два тижні до атестації. На засідання атестаційної комісії його запрошують разом з керівником відповідного підрозділу. Після детального ознайомлення з поданими матеріалами, бесіди з атестатом, виступу керівника підрозділу (за необхідності) комісія голосуванням визначає одну з трьох оцінок:

• відповідає посаді;

• відповідає посаді за умови виконання рекомендації комісії з повторною атестацією через рік;

• не відповідає посаді.

У випадку нез'явлення атестата на комісію без поважних причин комісія може провести атестацію без нього.

Атестаційній комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищення посадових окладів, просування працівника на посаді, переведення в інші підрозділи з огляду на особисті якості та професійну підготовку; направляти на підвищення кваліфікації. Висновки й пропозиції атестаційної комісії використовуються для соціального захисту працівників, які атестуються, на основі суб'єктивності висновків атестаційної комісії і керівництва враховують питому вагу оцінок і висновків, які виставлені працівникові. Керівник організації з врахуванням рекомендації комісії в установленому порядку приймає рішення.

Методи атестації персоналу

Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання. Методи оцінки персоналу є найголовнішою складовою оцінки персоналу та, на жаль, єдиної класифікації методів оцінки не існує.

Найпоширенішими на сьогоднішній день є наступні методи оцінки персоналу:

1. Описовий метод оцінки. Оцінювач повинен виявити і описати позитивні і негативні риси поведінки працівника, що атестується. Цей метод не передбачає чіткої фіксації результатів і тому часто використовується як доповнення до інших методів.

2. Метод класифікації. Цей метод заснований на ранжуванні працівників, що атестуються за певним критерієм від кращого до гіршого з присвоєнням їм певного порядкового номеру.

3. Метод оцінки нормативу роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

4. Метод моделювання ситуації — створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

5. Метод анкет та порівняльних анкет. Включає набір питань чи описів поведінки працівника. Оцінювач проставляє відмітку навпроти опису тієї риси характеру, яка, на його думку, властива працівникові, в іншому випадку залишає пусте місце. Сума позначок дає загальний рейтинг анкети даного працівника. Використовується для оцінки керівництвом, колегами та підлеглими.

6. Тестування. Для оцінки працівника можуть бути застосовані і різні тести. За своїм змістом вони поділяються на три групи: кваліфікаційні, що дозволяють визначити ступінь кваліфікації працівника; психологічні, що дають можливість оцінити особистісні якості працівника; фізіологічні, виявляють фізіологічні особливості людини. Позитивні сторони тестової оцінки в тому, що вона дозволяє отримати кількісну характеристику за більшістю критеріїв оцінки, і можлива комп'ютерна обробка результатів. Однак, оцінюючи потенційні можливості працівника, тести не враховують, як ці здібності проявляються на практиці.

7. Метод порівняння. При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжуванні керівник «виставляє» своїх співробітників в умовний ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами праці в атестаційний період. При розподіленні усі співробітники класифікуються по групам - наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д. Метод порівняння є дуже простим способом оцінки співробітників. їх легко застосовувати та розуміти. Однак, ці методи дуже однобічні та приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувались для цілей розвитку персоналу, професійного навчання тощо.

8. Метод алфавітно-числової шкали. Цим методом оцінюється вплив важливих факторів на трудову діяльність персоналу. Ступінь прояву кожного фактору визначається у числовому і мовному вимірі. Найчастіше даним методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість, відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі. Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. У даний час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Метод алфавітно-числової шкали дозволяє глибоко проаналізувати трудову діяльність, проте має деякі недоліки: суб'єктивізм в оцінюванні особистісних якостей працівників, невизначеність змісту та числових значень критеріїв.

9.Найбільш простим і поширеним методом оцінки при прийомі на роботу є інтерв'ю. Суть інтерв'ю — претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. В інтерв'ю важливо отримати інформацію про наступні компоненти і характеристики особистості: інтелектуальна сфера; мотиваційна сфера; темперамент, характер; професійний і життєвий досвід; здоров'я; ставлення до професійної діяльності ранні роки; дитячий сад; школа; професійне навчання; служба в армії; ставлення до роботи на фірмі; захоплення; самооцінка можливостей, здоров'я; сімейний стан, стосунки в сім'ї; форми проведення дозвілля. Інтерв'ю має ряд недоліків:

■ по-перше, на всіх інтерв'ю кандидату доводиться відповідати практично на одні й ті ж питання, проте ясного розуміння ключових характеристик кандидата досягти не вдається;

■ по-друге, на проведення інтерв'ю витрачається дорогоцінний робочий час багатьох співробітників;

■ по-третє, результативність інтерв'ю багато в чому залежить від практичного досвіду інтерв'юера.

10. Структуроване поведінкове інтерв'ю є одним з інструментів, який використовується для аналізу компетенцій (комплексу поведінкових характеристик, необхідних працівникові для успішного виконання тієї чи іншої роботи або будь-яких функцій). За даними досліджень, прогностична цінність інтерв'ю за компетенціями вже значно вище - приблизно 63%. Цей вид інтерв'ю може проводитися не тільки для відбору зовнішніх кандидатів, а й при оцінці співробітників-претендентів на вакансії, при формуванні кадрового резерву та підведенні підсумків проведення програми розвитку та навчання. Структура поведінкового інтерв'ю - питання відносяться до минулого релевантного, досвіду людини і будуються за принципом "воронки": від загальних питань про професійну ситуації до конкретних прикладів дій, які дозволили досягти заявленого результату. Даний тип інтерв'ю дуже ефективний, але його проведення вимагає навчання і практики. Ще однією перевагою такого інтерв'ювання є можливість кількісної оцінки розвитку тієї чи іншої компетенції.

11. Метод комітетів. Оцінка проводиться групою експертів і націлена на з'ясування здібностей кандидата, що дають йому право претендувати на інші посади, зокрема на висунення на підвищення. Оцінка в узагальненому вигляді укладає наступні чотири дії:

• вибір оцінюваних якостей, показників діяльності працівника;

• використання різних методів збору інформації;

• оцінна інформація повинна давати комплексне уявлення про людину;

• порівняння реальних якостей співробітника з необхідними.

Досліджувані набори якостей розробляються з урахуванням завдань, які виконуються за посадою. Зазвичай таких якостей набирається від 5 до 20.

12. Метод "360 градусів". В рамках програм розвитку співробітників проводиться так звана оцінка за методом "360 градусів". Даний вид оцінки використовується і для поліпшення внутрішньої комунікації, розвитку корпоративної культури. Це погляд на працівника з різних сторін. Інформацію одержують шляхом бесіди з самим співробітником, його безпосереднім керівником, колегами, підлеглими, а в окремих випадках і клієнтами оцінюваного. На основі результатів оцінки надається^розгорнута зворотній зв'язок, яка заснована на об'єктивних даних і носить розвиваючий характер. Інформація, отримана співробітниками, дозволяє не тільки оцінити свої сильні сторони і намітити зони розвитку, а й покращити внутрішню комунікацію в підрозділі. Дані оцінки за методом "360 градусів" стають основою для формування програми індивідуального розвитку співробітника.

13. Метод незалежних суддів. Незалежні члени комісії – 6-7 осіб –ставлять співробітнику, що атестується різноманітні питання. Процедура нагадує перехресний допит за різними сферами діяльності працівника. Перед суддею розташовується комп'ютер, на якому він натискає клавішу "+" в разі правильної відповіді і, відповідно клавішу "-" – у разі неправильної відповіді. По завершенні процедури програма видає висновок. Можлива і ручна обробка відповідей працівника, тоді правильність відповідей заноситься у попередньо складений бланк.

14. «Центр оцінки» - це один з методів комплексної оцінки персоналу, заснований на використанні взаємодоповнюючих методик, орієнтований на оцінку реальних якостей співробітників, їх психологічних і професійних особливостей, відповідності вимогам посадових позицій, а також виявлення потенційних можливостей фахівців. «Центр оцінки» (Ассессмент-центр) успішно вирішує наступні задачі: оцінка професійних знань і навичок персоналу; оперативне управління персоналом; навчання персоналу; розвиток навичок оцінки. Компоненти Ассессмент-центрів: інтерв'ю з експертом, в ході якого відбувається збір даних щодо знань та досвіду співробітника; тести (психологічні, професійні, загальні); коротка презентація учасника перед експертами та іншими учасниками; ділова гра; біографічне анкетування; опис професійних досягнень; індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (case-study); експертне спостереження. Переваги «Центу оцінки: ассессмент-центр несе в собі елементи стратегії компанії; «Центр оцінки» дозволяє отримати максимально об'єктивну оцінку в порівнянні з іншими методами; «Центр оцінки» дозволяє найбільш раціонально вкладати гроші в розвиток персоналу; забезпечується розуміння і чіткість в оцінці персоналу всіма співробітниками компанії; сама процедура «Центр оцінки» вже є сходинкою до розвитку персоналу. До недоліків можна віднести: процедура «Центру оцінки» в цілому дорожче, ніж проведення тестування або інтерв'ювання співробітників; для проведення «Центру оцінки» часто потрібно більше часу, ніж на тестування; для «Центру оцінки» потрібна підготовка спостерігачів з числа співробітників Компанії, що вимагає від них приблизно 3 дні.

75. Метод ділових ігор. Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених імітаційних і розвиваючих ділових ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, так і експерти-спостерігачі. Атестаційні ділові ігри проводяться, як правило, на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до вирішення поточних і майбутніх завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки може використовуватися для визначення ефективності командної роботи персоналу.

16. Метод управління за цілями (МВО). Цей метод простий і полягає в постановці специфічних вимірюваних цілей для кожного з працівників та періодичне обговорення прогресу в досягненні цих цілей. Можна зайняти в програмі МВО підлеглих, ставлячи для них окремі цілі і періодично забезпечуючи зворотний зв'язок. Однак МВО майже завжди має на увазі всеосяжну програму оцінки та постановки цілей, яка складається з шести найважливіших кроків: визначення цілей організації, розробка плану на наступний рік; визначення цілей відділу його начальником; обговорення цілей відділу його начальником та всіма працівниками, визначення працівниками своїх власних індивідуальних; визначення очікуваних результатів; начальник відділу та працівники встановлюють короткострокові цілі виконання обов'язків; перевірка начальником відділу фактичного виконання обов'язків кожним працівником, вимірювання результатів; забезпечення зворотного зв'язку: начальник відділу періодично проводить збори з працівниками, під час яких обговорюється виконання обов'язків і оцінюється прогрес у досягненні очікуваних результатів.

17. Управління досягненнями (Performance Management) являє собою концепцію управління організацією, що базується на безлічі теорій та практик управління, що передували їй. РМ — це, швидше, своєрідний "Мікс", інтеграція різних методик управління організацією, що зарекомендували себе як ефективні. До основних принципів системи РМ можна віднести наступні:

а) система управління орієнтована на досягнення взаємопов'язаних, взаємозалежних кількісних і якісних цілей;

б) цілі розробляються зверху вниз. В основі цілей підрозділів і персональних цілей окремих працівників повинні лежати цілі організації;

в) особлива увага приділяється взаємозв'язку цілей бізнесу та розвитку ключових компетенцій співробітника;

г) Досягнення цілей співробітниками оцінюється за допомогою показників (Кеу Performance Indicator — КРІ). КРІ лежать в основі системи мотивації, тобто досягнення чи недосягнення персональних цілей безпосередньо впливає на матеріальну або нематеріальне винагороду. КРІs використовуються не тільки для вимірювання результатів, подання звітності, диференціації досягнень, але також і для аналізу можливостей поліпшення результатів, вдосконалення і розвитку бізнесу.

18. Метод стандартних оцінок. Здійснюється керівництвом. Керівник заповнює спеціальну форму стандартних оцінок, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника на протязі атестаційного періоду по стандартній шкалі. Однак метод стандартних оцінок страждає рядом серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що передбачає високий ступінь суб'єктивності та односторонності оцінки. Хоча він повинен приймати до уваги тільки професійні якості працівників, на оцінці можуть відобразитись особистісні взаємовідносини з підлеглими. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.

19. Метод вирішальних ситуацій. Для використання цього методу фахівці з оцінки готують список описів «правильної» і «неправильної» поведінки працівників у типових ситуаціях - «вирішальних ситуаціях».

20. Метод рейтингових поведінкових установок. Заснований на використанні «вирішальних ситуацій», з яких виводяться необхідні особисті від працівника ділові та особисті якості, які і стають критеріями оцінки. Оцінювач прочитує в анкеті рейтингу опис якого-небудь критерію оцінки і ставить позначку в шкалі відповідно до кваліфікації оцінюваного. Дорогий і трудомісткий метод, але доступний і зрозумілий працівникам.

21. Метод шкали спостереження за поведінкою. Аналогічний попередньому, але замість визначення поведінки працівника у вирішальній ситуації поточного часу оцінювач фіксує на шкалі кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і вимагає істотних матеріальних витрат.

22. Метод заданого розподілу. Відомо, що при оцінці ефективності працівників керівники часто стикаються з труднощами, обумовленими дією помилок оцінювання. Заданий розподіл використовують для того, щоб виключити такі помилки оцінки, як помилка центральної тенденції і помилка поблажливості. Заданий розподіл є формою порівняльної оцінки, при якій керівник відносить підлеглих до певної категорії відповідно до певних (заданих наперед) правил. При цьому виходять з того, що прояв оцінюваних робочих характеристик підпорядковується закону нормального розподілу.

Недоліки та переваги методів атестації персоналу

Всі ці методи сфокусовані на окремого працівника поза організаційним контекстом і ґрунтуються на суб'єктивній думці керівника чи оточуючих. В основному вони орієнтовані в минуле, на досягнуті результати і не враховують перспективи подальшого розвитку організації і співробітника. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, хоча і не позбавлені певних недоліків: на думку багатьох фахівців у галузі управління, саме оцінка персоналу організації часто є "ахіллесовою п'ятою" керівника. Кадрові служби часто обмежуються лише вивченням біографічної інформації та збором формальних відгуків. При спробах якось оцінити працюючий персонал зазвичай з'ясовується відсутність оціночних технологій.

Результат - суб'єктивна картина. За статистикою, близько 8% кандидатів на керівні посади не витримують випробувального терміну, 10% - звільняються протягом року. Досвід проведення проектів за оцінкою персоналу дозволяє зробити висновок, що близько 25% працюючих не відповідають займаній посаді через відсутність або слабкої виразності особистісних якостей, значущих для ефективної діяльності. Все це говорить про відсутність цілеспрямованої роботи щодо встановлення відповідності характеристик працівників вимогам посади. Тим не менш, отримати незалежну, максимально повну, об'єктивну і достовірну інформацію по кожному зі співробітників і про колектив у цілому, а також відповідні прогнози і рекомендації можливо - багатьох проблем при оцінці персоналу дозволяють уникнути нетрадиційні методи оцінки.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами оцінки спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу.

Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів.

По-перше, нові методи оцінки розглядають робочу групу, підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі.

По-друге, оцінка окремого співробітника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації.

По-третє, до уваги приймається не стільки успішне .* виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок.

Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно -15-20 років тому, тому їх до цих пір часто називають експериментальними. До їх числа належать метод "360 градусів", психологічні методи атестації, ділові ігри, метод критичного інциденту, Assessment Center.

Таким чином, закінчуючи порівняльний аналіз традиційно використовуваних методів і методів експериментальних, нетрадиційних, можна зробити висновок, що традиційні методи можуть ефективно застосовуватися на великих стабільно працюючих підприємствах, які функціонують«, в умовах незмінної зовнішньої середовища, де не потрібні інноваційні і нестандартні підходи до вирішення виникаючих проблем.

Сучасна економічна дійсність пред'являє до більшості підприємств інші вимоги: підприємства існують в умовах динамічно змінюються зовнішнього і внутрішнього середовища, від підприємств на ринку в умовах жорсткої конкуренції потрібні інноваційні рішення, вміння швидко адаптуватися до нових умов. При цьому від персоналу потрібні ініціативність, креативність, стресостійкість, комунікабельність, висока адаптивність і т.д. Ці якості співробітників стають вирішальними при інших рівних в умовах конкуренції. Інструментарію традиційних методів виявляється недостатньо, щоб повною мірою оцінити ті якості співробітників, які дозволять організації вижити та ефективно функціонувати в майбутньому.

Найбільш часто вживаних в атестаційної практиці з нетрадиційних методів: ділова гра і Assessment Center.

Ділова гра - це процедура, де співробітники або претенденти на посади в лабораторних, іноді частково польових умовах - тобто в ситуаціях, максимально наближених до реальності, там, де здійснюється імітація діяльності, - виконують різні завдання, вправи. Причому, це може бути як індивідуальна, так і групова робота, дискусія, проектування, виступ, презентація самого себе чи своєї організації. Виконувані завдання підпорядковуються заздалегідь визначеним вимогам, заданим в сценарії цього оціночного заходи, є чіткі критерії, по яких проходить оцінка. Ділові ігри як оцінний метод можна використовувати в різних ситуаціях .

Переваги ділової гри в оцінці персоналу в порівнянні з іншими методами оцінки, на основі проведеного аналізу літературних джерел, вивчення думок фахівців, практики застосування даного методу можна виділити наступне.

Можна уникнути емоційної напруженості, негативних емоцій, в основному пов'язаних з оцінкою. Ділова гра може замінити собою інші методи оцінки, наприклад, метод 360 градусів - оскільки при діловій грі немає необхідності залучати клієнтів до оцінки (цю роль може зіграти і колега).

Ситуації, за яких можливе використання ділових ігор як оцінного методу:

• призначення співробітників на керівні посади;

• формування кадрового резерву;

• атестація керівного ланки;

• горизонтальна ротація і визначення можливостей співробітників працювати в нових умовах;

• прийом співробітників на роботу на керівні посади, а також на ті посади, для яких важлива наявність комунікативних якостей.

Ділова гра дозволяє виявити потенціал співробітника, його особистісні характеристики, звичайну поведінку в колективі тощо, тобто замінює собою методи анкетування,психологічного тестування,складання особистісного портрета і т.п. Можна штучно створити критичну, стресову, складну ситуацію, тому що при використанні інших методів складно оцінити поведінку в нестандартних ситуаціях. Дозволяє виявити соціально-психологічні проблеми в колективі, такі, які не можуть бути виявлені при інших методах оцінки. Але найголовнішою перевагою оцінки персоналу через ділову гру можна вважати можливість вирішення реальних проблем через гру, тобто ділова гра може переслідувати, на відміну від інших методів, кілька цілей. По-перше, безпосередньо оцінку персоналу, по-друге, прийняття рішень (використовується такий метод прийняття рішення, як метод мозкової атаки), по-третє, ділова гра може стати тренінгом професійних і особистих якостей співробітників. Цей метод має серйозні переваги в порівнянні з багатьма іншими методами навчання. Участь у ділових іграх може дати не тільки знання, але й досвід. Безцінний досвід, який в умовах розміреного існування треба набувати роками.

Розглянемо тепер більш детально такий метод оцінки як Assessment Center. Як вже було сказано, існує проблема ефективного, комплексного методу оцінки, який би давав максимум інформації щодо багатьох якостей, (як професійних, так і особистих) оцінюваного співробітника. У світовій практиці управління персоналом було запропоновано розрізнені методи і тести об'єднати і на їх основі створити принципово новий метод оцінки персоналу, який би відповідав новим вимогам і потребам організацій. Комплексне використання тестування, ділових ігор, співбесід (інтерв'ю), тренінгів та деяких інших методів оцінки і навчання знайшло своє вираження у комплексному методі оцінки співробітників, який називається "центр оцінки" або "центр оцінки персоналу" (скорочено ІДО або, відповідно, ЦОП). Іноді цей метод називають "Ассессмент-центр" (Assessment Center, АС). На справжній момент методом "центр оцінки" широко використовується в країнах Заходу, а в останні роки він набуває поширення і в нас.

Метод центру оцінки виходить з того, що найкращий і найбільш швидкий спосіб попередньої оцінки потенційного або реального співробітника - спостереження за тим, як він виконує завдання, типові для посади, яку він займає або буде займати. З допомогою тестів, ділових ігор та вправ найважливіші для цієї посади функції можна змоделювати в лабораторних умовах, хоча, звичайно, не повністю, а з точки зору тих вимог, які вони пред'являють до людини.

Центр оцінки персоналу можна визначити як "комплексний метод виявлення у випробуваного необхідних для певної роботи (посади) якостей за допомогою використання по відношенню до нього низки діагностичних процедур і спостереження його дій у ситуаціях, що моделюють професійну діяльність".

У ході оціночних заходів з використанням Assessment Center можна з'ясувати потенціал тих чи інших співробітників (тому що кількісні і якісні досягнення їхньої роботи вже оцінюються і знаходять своє вираження в доходах всієї комерційної організації та якості обслуговування клієнтів), їх здатність до подальшого розвитку і вдосконалення, їх здатності і бажання пропонувати і втілювати в життя нові ідеї, тому що саме від цих якостей в сучасних динамічно мінливих умовах ринку залежить ефективність, успішність діяльності будь-якої комерційної організації.

Таким чином, можна сказати, що на даний момент Assessment Center – це один з найбільш прогресивних методів оцінки персоналу, який використовують у своїй управлінській практиці багато великих компаній.

Безсумнівний інтерес викликає досвід німецьких фірм, який дозволяє на базі регулярної атестації персоналу не тільки мотиву­вати кадри, визначати їх заробітну плату, але й наочно планувати кар'єру співробітників.

Суть методики полягає у визначенні тих пріоритетних якостей співробітників, які найбільш цінні з позицій досягнення кінцевої мети фірми.

Світова практика не дає однозначної відповіді на питання, які особисті риси характеру працівників повинні оцінюватися при аналізі їх діяльності. Нерідко пропонувалися для атестації такі риси співробітників, як інтерес до праці, ініціативність, такт, лояльність, вміння пристосовуватися до умов праці, що змінюються, працелюбство і навіть зовнішній вигляд.

У методиці, що розглядається, всі службовці, спеціалісти та керівники оцінюються з точки зору певних критеріїв (вимог), необхідних у конкретній сфері діяльності. Критерії виставляються за рангом, за своєю значимістю експертною групою, в результаті чого кожному критерію надається вага значущості та відповідна оцінка в балах. Спрощений приклад наведений у таблиці 32.

Для розробки типів критеріїв та відповідних їх ознак експертна група складає словник ділових характеристик, що охоплює всі спеці­алізації (або ту, спеціалісти якої атестуються). Ознаки виставляють­ся за рангом у межах, які відповідають кожному критерію.

Таблиця 32

Значущість критеріїв оцінки персоналу

№	Типи вимог (критерії)	Вага значущо­сті, %	Бали
1. 2. 3. 4. 5. 6.	Знання та досвід Мислення Прийняття рішень Відповідальність Інформаційні зв'язки та контакти Персональні характеристики	25 25 15 20 10 5	250 250 150 200 100 50
	Усього	100	1000

Наприклад, для критерію «Знання та досвід» експертною гру­пою обрані такі п'ять ознак:

1) професійні знання;

2) досвід;

3) навички розв'язування типових завдань;

4) додаткові знання та досвід;

5) знання світових стандартів роботи.

Ці ознаки виставляються за рангом експертною групою за значущістю: сумарна значущість дорівнює 100%, і вона відпові­дає 250 балам (за табл. 32). Згідно з наданою вагою із пропорції визначають кількість балів, що відповідають кожній ознаці (табл. 33).

Усі критерії розміщують у таблицю (табл. 33), і для кожної оз­наки визначають вагу та бали. Таблиця на ксероксі

Кожна ознака може мати кілька рівнів оцінки, які відповіда­ють ступеню присутності даної ознаки у конкретного співробіт­ника. Професійні знання, наприклад, можуть мати рівні оцінок:

I рівень - 0;

II рівень - 5;

III рівень - 20;

IV рівень - 40;

V рівень - 55;

VI рівень - 75.

Рівні мають такий зміст.

I. Не має необхідних професійних знань та не прагне їх мати.

II. Не має достатніх професійних знань.

III. Має не дуже великі професійні знання.

IV. Має достатні професійні знання.

V. Володіє добрими професійними знаннями.

VI. Володіє великими професійними знаннями, з багатьох пи­тань може дати вичерпні консультації.

Як приклад, у таблиці 33 наведені п'ять ознак до кожного з шести критеріїв таблиці 32. Таким чином, кожний співробітник оцінюється за 30-ма ознаками, що мають шість рівнів оцінки.

Максимально можлива кількість балів за всіма критеріями дорів­нює 1000. Кожний, хто атестується має шанс набрати

S балів = ΣΣΣijk

i j k

де і- № критерію (і = 1 + 6);

j - № ознаки в критерії (j = 1 +5);

к - значення рівня в ознаці (к = 1 +6).

Частка від ділення фонду заробітної плати, що належить роз­поділу для даної групи працівників, на загальну суму набраних ними балів визначить ціну бала. Добуток набраних балів на ціну бала визначить посадовий оклад співробітника (або його перемінну частину) на момент атестації.

Розбивши персонал фірми на ряд категорій, можна визначи­ти деяку нижню межу в балах (відповідно у посадовому окладі) для кожної категорії співробітників, яка може служити орієн­тиром при прийомі на роботу на час випробувального терміну, тому що оцінити працівника за всіма ознаками в момент прийо­му неможливо.

Методика передбачає використання розробленої таблиці для ротації кадрів. Наприклад, «недобір» мінімальної суми, що відпо­відає даній посаді, при атестації може служити підставою для пе­реводу працівника в іншу категорію службовців або для його звільнення. Таким чином, набрана сума балів і змістова частина рівнів ознак та критеріїв є характеристикою атестуючого. При цьому досягається наочність вартісної оцінки «внеску» співробіт­ників, алгоритм можливих переходів на інші рівні керівництва даної фірми або перспективи підвищення посадового окладу на нижчому рівні.

Для кожної категорії службовців може розроблятися своя атестаційна таблиця, яка дозволить врахувати специфіку роботи та можливості кадрового просування.

Методика вимагає ретельної підготовки, але її впровадження є досить потужним мотивуючим фактором, бо дозволяє кожному співробітнику виявити свої можливості, потреби та сконцентру­ватися на досягненні цілей фірми.