4. Управление инновационным предприятием

В широком смысле управление — вид человеческой деятельно­ сти, направленной на постановку целей предприятия, разработку и реализацию соответствующих мероприятий, направленных на их достижение.

Управление инновационным предприятием призвано выполнять следующие функции:

1. выбор и обоснование целей на основе познания закономер­ностей и приоритетов социально-экономического и научно-техни­ческого развития;

2. выработку системы мероприятий, необходимых для дости­жения целей;

3. создание необходимых условий для достижения поставлен­ных целей;

4. организацию контроля за ходом движения к цели;

5. генерацию корректирующих и регулирующих воздействий (если наметилось рассогласование);

6. анализ достигнутого уровня развития;

7. выявление новых потребностей;

8. выбор новых целей.

Содержание процесса управления предприятием включает следующие этапы:

1. проектирование проблемной ситуации;

2. на базе прогнозов разработку и принятие управленческих ре­шений;

3. разработку планов НИОКР, освоения, производства и сбыта новой продукции;

4. организацию, координацию и регулирование работ;

5. осуществление контроля за ходом работ, анализ полученных результатов.

Качество системы управления инновационным предприятием во многом определяется его способностью решать следующие задачи:

— прогнозировать объемы продаж (доли рынка), обеспечива­ющие предприятию требуемую массу и норму прибыли;

1. покупателей, анализ их покупательной способности и инновационного потенциала;

— создавать благоприятный климат по поддержке и стимулиро-ванию внедрения научно-технических новшеств;

— прогнозировать жизненный цикл товара на рынке, разра­батывать прогнозы о потребности рынка через 10—15 лет в силу непрерывности научно-исследовательского процесса;

— определять производственные возможности предприятия с целью удовлетворения спроса покупателей;

— прогнозировать последствия перерывов в процессе диверсификации;

— разрабатывать механизм согласования экономических интересов всех участников инновационной деятельности;

— оценивать влияние продаж новых товаров на продажи существую-щих, чтобы общий объем сбыта предприятия не сократился;

— прогнозировать соответствие цены создаваемого научно-техничес-кого новшества рыночным ценам;

— разрабатывать механизм выбора оптимальных проектов НИОКР и распределения ресурсов;

— создавать механизм, обеспечивающий непрерывный обмен и интеграцию рыночной и научной информации;

1. осуществлять комплексное планирование рынка, производства, НИОКР и др.

Решение перечисленные задач связано с необходимостью разработки стратегии проникновения нового товара на рынок для достижения его экономического успеха, который предопределяется еще на стадии НИОКР.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся и отвечающие характеру инновационной деятельности организационные структуры управления инновационного менеджмента.

Организация инновационной деятельности направлена на упоря­дочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение. Механизм организации ориентирован на формирование и реорга­низацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах, основными из которых являются создание, поглощение, рыночная инноваци­онная интеграция, выделение.

СОЗДАНИЕ — это формирование новых предприятий, структур­ных подразделений или единиц, призванных осуществлять инно­вационную деятельность. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются матричные структуры, научно-технические подразделения, научно-технические органи­зации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам, внутренние венчуры.

Процессы создания новых инновационных организаций осо­бенно важны для крупных предприятий. Эти предприятия имеют сложную систему управления инновациями, зачастую ориентиру ются на крупные проекты, реализация которых должна практиче ски сразу (или за короткий период) обеспечить получение высок доходов. Во многом по этой причине количество инноваций в да ных структурах не так велико, как на малых предприятиях, мнению авторов, эффективность инновационной деятельное можно было бы значительно повысить, если создавать новые новационные подразделения и структурные единицы, призванные создавать новые направления в деятельности крупных предприятий. Эти инновационные единицы могут создаваться на постоянной или временной основе.

Матричные структуры представляют собой такие организационные формирования, которые создаются временно – на срок разработки и внедрения новшества, включают специалистов различного профиля, подчиняющихся руководителям соответствующих постоянных подразделений, но временно направленных на работу во временную внедренческую структуру для проведения работ по определенной специализации.

Такие временные подразделения позволяют объединить раз­личных специалистов на срок разработки и внедрения нововведе­ния. По окончании этого процесса матричное объединение рас­формировывается и его участники возвращаются в подразделения, в которых они работают на постоянной основе. Подобный органи­зационный инновационный механизм позволяет, во-первых, обес­печить выполнение работ в короткие сроки, во-вторых, сконцен­трировать под единым руководством специалистов различных профилей, в-третьих, значительно удешевить процесс разработки и внедрения.

Научно-технические подразделения создаются на постоянной основе, они не имеют хозяйственной самостоятельности, и их дея­тельность осуществляется за счет бюджета компании в целом. Эти подразделения могут быть либо децентрализованными и ориентированными на конкретные производственные единицы, либо централизованными и подчиняться непосредственно руко­водству компании.

Их особенность заключается в том, что они передают свои раз­работки в производство напрямую, без установления внутренних рыночных механизмов.

Самостоятельные научно-технические организации, напро­тив, имеют собственный бюджет, они продают свои разработки производственным подразделениям компании. Это повышает от­ветственность за результаты деятельности, их соответствие целям компании и требованиям рынка.

Внутренние венчуры, или так называемые интрапренерские структуры занимаются, как правило, непосредственным внедрением нововведений, ориентированным на новую рыночную нишу. Эти структуры являются квазисамостоятельными, т. е. они обладают атрибутами самостоятельности, имеют свой расчетный счет (либо субсчет), но являются структурными подразделениями компании, используют принадлежащие ей производственные пло­щади, оборудование и т. д. Далее, если интрапренерская структура успешно реализует инновацию, она может быть преобразована в самостоятельную компанию.

В ряде случаев весьма эффективным организационным меха­низмом может быть ПОГЛОЩЕНИЕ крупной компанией неболь­ших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интересов этой компании. Данный механизм предполагает осу­ществление больших единовременных затрат, но приводит к зна-чительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, а кроме того, позволяет получить синергетический эффект от объединения инновационных достижений. Сами малые инно­вационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглоще­нии, так как они не всегда обладают достаточными средствами для деятельности.

Механизмом, дополняющим поглощение, является установ­ление тесных связей между крупной компанией и малыми ин­новационными фирмами, которые основаны на долгосрочных договорных отношениях и совокупность которых назы­вают РЫНОЧНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ИНТЕГРАЦИЕЙ / /. В этом случае инновационные фирмы сохраняют свою самостоятельность, но попадают в сферу рыночных производственных связей круп­ной компании.

Сочетание процессов поглощения и рыночной инновационной интеграции дает основание предложить использование так назы­ваемой веерной организации инновационного процесса. |Ее смысл заключается в создании инновационного окружения производственной компании, состоящего из фирм, в отношении которых совершено поглощение, а также рыночно-интегрированных фирм.

Такая организация окажется в наибольшей степени эффектив­ной для производственных компаний, имеющих наступательную стратегию инновационного развития. Она позволяет разработать и коммерциализировать новшества высокого уровня, создать техно­логические разрывы, новшества, в ряде случаев недоступные ком­паниям-конкурентам в данный момент.

выделение — организационный механизм, предполагающий соз­дание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований. Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специа­лизацией компании, отвлекающее на себя ее ресурсы.

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно — технического прогресса требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к рыночным условиям.

Использование дивизионалъных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в инновационной организации небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизионалыные структуры используются в основном для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.

Базой матричной структуры является соединение положительных сторон линейно - функциональных и программно – целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно — целевых структур: централизованный и координационный. Важной составной частью матричной структуры менеджмента является использование полуавтономных групп коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения конкретной проблемы и пользуются определённой свободой в организации своей деятельности.

Когда общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно — технологическими работами, применяется программная или продуктовая ориентация. Рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа, выполняет одну задачу, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации.

Такая структура позволяет осуществлять единство менеджмента по достижению конечной цели, обеспечивает прямую связь исследований и инженерно - технических работ.

В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру, а когда исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок - наиболее эффективна этапно-фазовая структура.

В смешанных структурах создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится механизм их привязки к программной структуре. Такой приём позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечивать междисциплинарный подход к решению проблемы.

Формой поддержки становления и развития новых инновационных фирм и предприятий являются бизнес-инкубаторы.

В практике нашли применение две формы бизнес-инкубаторов:

- сдача в аренду пустующих помещений за низкую арендную плату;

- предоставление помещений и дополнительных услуг (аренда научного оборудования, информационных, юридических и прочих услуг).

Взависимости от источников предоставления средств бизнес-инкубаторы делятся на:

• корпоративные (К);

• общественные (О);

• университетские (У);

• частные (Ч).

В таблице 4.1 представлены основные цели создания тех или иных бизнес-инкубаторов.

Таблица 1

Цели создания бизнес-инкубаторов	Виды бизнес-инкубаторов
	К	О	У	ч
1 . Участие в будущих доходах	+++	-	+	+++
2. Получение арендной платы	+	+	+	++
3. Создание новых рабочих мест	-	+++	-	-
4. Апробация новых идей	++	-	+++	-
5. Создание учебного полигона бизнеса	~	-	+++	-

+++ — цель имеет большое значение;

++ — цель имеет среднее значение;

+ — цель имеет второстепенное значение;

отсутствие цели

При организации фирмы, ее функционирование в бизнес-инкубаторе длится около 4 лет, в течение которых клиент полу­чает финансовую, техническую помощь и информационную под­держку.

Одной из форм организации инновационных процессов яв­ляется рисковый бизнес. Он включает три составляющие:

научно-исследовательскую фирму (инновационная идея);

1. внедренческую фирму (производственный потенциал);

2. фонд венчурного капитала (рискоинвестиции). Венчурная компания представляет собой деловое сотрудни­чество владельцев компании с владельцами риско-капитала, осу­ществляемое для реализации высокорисковых инновационных проектов, характеризуемых высокой отдачей первоначального капитала.

Развитие риско-фирмы происходит в несколько этапов.

Начальный этап — зарождение венчурной компании: инно­вационная идея финансируется из средств основателей фирмы.

Второй этап — разработка новшества. Увеличение объемов вовлекаемых в проект финансовых ресурсов за счет поддержки деятельности риско-фирмы фондами риско-капитала (после эк­спертизы бизнес-планов рисковых проектов). Чтобы получить под­держку риско-инвестора, предприятие должно соответствовать трем критериям: иметь квалифицированный руководящий состав, проект, обладающий уникальными характеристиками, и прогно­зируемую высокую норму прибыли.

На данном этапе венчурная компания становится акционер­ным обществом закрытого типа, акции которого принадлежат соб­ственникам фирмы и владельцам венчурного капитала.

Третий этап — расширение масштабов деятельности вен­чурной компании, дополнительное вовлечение финансовых ре­сурсов для продвижения наукоемкой продукции.

Если риско-фирма оказывается прибыльной, то она выходит на открытый рынок ценных бумаг.

Четвертый этап — венчурная фирма меняет статус частной компании на статус открытого акционерного общества и прода­ет свои акции неограниченному кругу лиц. На данном этапе риско-инвесторы возвращают вложенные в инновационный проект сред­ства и получают учредительскую прибыль.

Практика: Венчурные компании впервые стали создаваться в промышленно развитых странах как источники финансирования инновационных программ. Они распространены в США, где функ­ционирует более 500 фондов риско-капитала и около 10 тыс. риско-фирм.

В России первый фонд по поддержке изобретательской деятель­ности, именуемый «Общество содействия успехам опытных наук и их практических применений», был создан в 1909 г. на средства русского мецената Х.С. Леденцова.

В настоящий момент в России организуется деятельность по созданию венчурных фондов: при поддержке Европейского банка реконструкции и развития создано 11 региональных фондов венчурного капитала. Образованы венчурные фонды в Чувашской республике, Валдайский венчурный фонд, венчурный фонд «Россинновация». В 1997 г. в Санкт-Петербурге учреждена Российская ассоциация венчурного инвестирования.

Перспективными формами развития инновационного пред­принимательства являются технопарки и технополисы.

Технопарки — гибкие научно-производственные структуры, представляющие полигон по созданию и продвижению наукоем­кой продукции. Технопарки формируются вокруг крупных науч­но-исследовательских институтов. В них функционируют бизнес-инкубаторы. Технопарки включают структуры, обеспечивающие полный инновационный цикл. К ним относятся:

• научный центр, организующий и координирующий инноваци­онные процессы;

• инжиниринговые центры по разработке базовых технологий;

• опытные заводы по выпуску малыми партиями наукоемкой

• продукции;

• торговые фирмы;

• учебные центры по повышению квалификации специалистов, осуществ-ляющих инновационную деятельность.

В РФ первый технопарк создан в 1990 г. в городе Томске. В настоящий момент функционирует около 60 технопарков, реализуется программа «Создание и развитие научных и технологиче­ских парков».

Роль технопарков заключается в:

оказании содействия по передаче новых научных разрабо­ток в производст-венную сферу;

поддержке малых инновационных структур на стадии станов­ления;

создании дополнительных рабочих мест.

Технополис — более совершенная форма объединения на­уки и производ-ства, включающая в себя небольшие города — наукограды, развитие которых обусловлено деятельностью на­учно-производственных комплексов.

В 1997 г. был издан Указ Президента РФ «О мерах по развитию наукоградов как городов науки и высоких технологий», в 1999 г. издан Федеральный закон «О статусе наукограда РФ». В со­ответствии с данным Законом для наукоградов создаются благопри­ятные условия для притока инвестиций. На настоящий момент ста­тус наукограда присвоен двум городам: Обнинску и Королеву.

В промышленно развитых странах насчитывается около 300 технополисов. Ядром технополиса является университет, во­круг которого группируются промышленные предприятия, произ­водственная и социальная инфраструктура.

Крупнейшим технополисом в мире является «Силиконовая долина» (штат Калифорния, США), занимающая площадь в 3000 км². Здесь расположено 17 крупнейших концернов элект­ронной промышленности: 1ВМ, 1п{е1, Хегох; более 3 тыс. науко­емких предприятий с численностью персонала свыше одного мил­лиона человек; ежегодные инвестиции составляют 5 млрд долл.

Наиболее эффективным способом привлечения финансовых ресурсов в отраслевую науку является создание финансово-промышленных групп (ФПГ). В России деятельность по фор­мированию ФПГ определена Указом Президента РФ «О созда­нии ФПГ в РФ», а также Постановлением Правительства РФ «О программе содействия формированию ФПГ».

При создании ФПГ преследуются следующие цели:

1. Концентрация инвестиций на приоритетных направлени­ях развития экономики.

2. Финансовая поддержка промышленных новаций.

3. Увеличение конкурентоспособности отечественных пред­приятий.

Для стимулирования деятельности по созданию ФПГ госу­дарство предоставляет льготы по налогу на операции с ценны­ми бумагами, по амортизации основных производственных фондов.

Перспективными направлениями при формировании ФПГ яв­ляются:

• внедрение технологий двойного назначения;

• конверсия оборонных предприятий;

• производство ресурсосберегающей продукции машиностро­ения;

• увеличение нефте-, газоотдачи нефтяных и газовых пластов.

В связи с особенностями отдельных групп персонала инновационных компа­ний в менеджменте необходимо применять новые, нетрадиционные формы органи­зации труда. К ним наряду с другими можно отнести и создание новых организационных структур управления, которые не только все чаще используются за рубежом, но постепенно находят свое место и в России. Речь идет о виртуальных компаниях.

Особое внимание должно быть уделено созданию благоприятного со­циально-психологического климата в коллективе путем совершенствования структур (демографической, функциональной, общественно-организационной, профессио­нально-квалификационной, социально-психологической), а также улучшения адап­тации новичков и стиля руководства.

Не секрет, что сегодня любая компания должна уметь быстро адаптироваться к стремительно меняющейся деловой среде. Основными конкурентными преимуществами являются оперативность и гибкость. И здесь на помощь предпринимателям приходят современные информа­ционные технологии. Взаимодействие между организационной структурой и IT-системами становится одним из ключевых факторов в управлении. Именно это и по­служило основой для создания новой организационной структуры - виртуальной. По мнению многих экспертов, это одна из самых перспективных организационных форм, которая во многом будет определять развитие бизнеса в XXI веке.

Виртуальная организационная структура строится на временном взаимодей­ствии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют про­ектированием, производством и реализацией продуктов с использованием совре­менных информационных технологий. Один из ее ключевых признаков - работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цепи, координирующаяся с помощью со­временных средств телекоммуникаций. От надомной организации труда она отлича­ется тем, что члены виртуальной команды обмениваются информацией и принима­ют коллегиальные решения в онлайновом режиме. При этом в сферу делового со­трудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).

По большому счету, виртуальная организация - это стратегический альянс не­скольких групп участников, который заключается для достижения определенных це­лей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффектив­нее и, что немаловажно, дешевле выполнить бизнес-задачу. Именно командная ра­бота становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на но­вые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы ор­ганизации производства и управления.

Сегодня все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, зачастую совмещая его с другими организационными формами.

Виртуальная организация полностью ориентирована на командную работу. Применение же телекоммуникационных технологий позволяет осуществить мечту любого управленца: собрать идеальную команду специалистов, лучших из лучших в своих областях. При этом в определенной степени исключаются конфликты: не будучи знакомы друг с другом лично и не работая в непосредствен­ном контакте, ее члены вряд ли начнут выяснять между собой отношения и соперни­чать за место неформального лидера.

Самая главная характеристика ее работы - политика управления человечески­ми ресурсами. С одной стороны, виртуальная организация строится на большем, чем в традиционных компаниях, доверии всех ее участников друг к другу, и поэтому жесткий контроль здесь недопустим. Но с другой стороны, оставлять виртуальную команду без надзора тоже нельзя.

Однако при всех неоспоримых достоинствах этой организационной структуры перед виртуальной компанией может возникнуть и немало трудностей.

В первую очередь это связано с психологическими особенностями лидера виртуальной организации. Управленцам, привыкшим к традиционной контролирую­щей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руково­дства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность уча­стников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компетенции. Очень часто в таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует ограничиться координирующей функ­цией.

Кроме того, человек, возглавляющий виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать, как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенно­сти членов своего мультинационального коллектива.

Не стоит забывать и о том, что лидер виртуальной компании должен обладать авторитетом среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И, конечно же, сама организационная форма виртуальной корпорации требует от него умения проявлять гибкость.

Еще одна проблема, которая подстерегает виртуальную организацию, связа­на, как это ни странно, с уровнем компетентности лидера и членов виртуальной ко­манды. Виртуальная организация по сути, идеальная компания, и в ней все должно быть на высо­чайшем уровне. Иначе просто нет смысла ее создавать.