2.2. Проектирование организационной структуры

Организационные структуры создаются для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности подразделений фирмы и ее сотрудников. Они отличаются между собой сложностью (то есть мерой распределения деятельности за определенными функциями), формализацией (степенью использования установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (то есть уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Функциональное наполнение каждого подразделения организации должно стать таким, чтобы можно было в полной мере обеспечить ее деятельность всеми необходимыми для этого функциями. Количество подразделений увеличивается во время роста масштабов деятельности и ее разнообразия и уменьшается, когда объемы работ небольшие. В этом случае значительно расширяется круг полномочий управленческих работников, их ответственность за конечные результаты работы. Распределение организации на подразделения называется департаментизацией Она может быть функциональной, территориальной, производственной, проектной, смешанной.

С функциональной департаментизацией имеем дело чаще всего, она предусматривает группировку работников в соответствии с выполняемыми функциями (производство, маркетинг, финансы, управления персоналом и тому подобное). Такое деление обеспечивает квалифицированное обоснование управленческих решений, которые касаются соответствующих функций, и дает возможность эффективно решать проблемы, которые возникают. Недостатком такой схемы может быть сосредоточение функциональных менеджеров на проблемах своего отдела, что наносит вред общеорганизационным интересам.

Территориальная департаментизация также является достаточно распространенной, особенно в больших организациях, которые действуют в разных регионах, в результате чего координация работ осложняется. Подразделения создаются для обслуживания определенной территории, при этом их руководитель полностью отвечает за работу компании в данном регионе, что дает ему возможность приобретать навыки топ-менеджера, готовить себя к последующему карьерному росту. Но у руководителей территориальных подразделений может появиться желание отделиться, особенно когда их дела идут достаточно успешно.

Производственная департаментизация является полезной для больших компаний, которые имеют диверсифицированное производство. Деятельность функциональных групп осложняется из-за необходимости одновременного управления изготовлением и реализацией разных продуктов, поэтому более целесообразно осуществлять деление организации по производственному признаку. Это дает возможность персоналу полностью сосредоточиться на особенностях разработки, изготовления и сбыта определенного вида продукции и эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментизация предусматривает создание временных проектных групп, руководители которых полностью отвечают за разработку и реализацию определенного проекта или его части. По завершении проекта группа расформировывается. Такой подход является целесообразным для компаний, которые выпускают продукты с коротким жизненным циклом и поэтому нуждаются в постоянном обновлении ассортимента, над чем и работают проектные группы. Но временность работы в проектных группах создает для персонала определенные сложности, которые заключаются в необходимости нахождения компромисса между работой над проектом и своими прямыми функциональными обязанностями в соответствующих отделах. Поэтому такая департаментизация нуждается в большем внимании высшего руководства для определения приоритетов в работе и предупреждение возможных конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных отделов.

Как видим, каждый из подходов к созданию подразделений организации имеет свои преимущества и изъяны, поэтому нельзя рекомендовать какой-то из них как универсальный. На формирование подразделений в большой мере влияют условия функционирования организации. Часто компания оказывается перед проблемой, обусловленной текущими сдвигами на рынке (необходимостью наращивания выпуска определенного вида продукции, внешней регуляцией и др.), поэтому в установившуюся структуру вносятся изменения, что дает возможность преодолеть сложную ситуацию. В таких случаях имеет место смешанная департаментизация.

Следовательно, выбирая ту или другую схему департаментизации, необходимо, прежде всего, понять, каким именно образом организация должна реагировать на изменения внешней среды, и уже на основе этого оценивать целесообразность применения той или другой схемы, которая даст возможность обеспечить эффективность управления организацией.