3.20. Выбор стратегических альтернатив развития организации [29, c. 136–138]

Цель занятия: научиться выбирать стратегические альтернативы развития организации с учетом ее возможностей, уровня коммерческого риска, возникающего при реализации стратегии и объема необходимых инвестиций, а также овладеть способами определения прибыли от реализации стратегий.

Исходные данные

Предположим, что при проведении SWOT-анализа наиболее высокое значение интегрального показателя оценки факторов получило поле СИВ — 1305 баллов. Здесь усилия должны быть направлены на использование сильных сторон для реализации возможностей организации, т. е. выбрано стратегическое направление роста.

В специальной литературе выделяется три основных стратегических направления роста (табл. 29). Условием выбора наиболее предпочтительного направления развития организации является наличие возможностей для ее роста (табл. 30).

Таблица 29. Предпосылки выбора стратегического направления

развития организации

Стратегическое направление развития	Предпосылки выбора направления развития
Интенсивное развитие	Организация не исчерпала возможностей развития, связанных с товарами и рынками, на которых она действует
Интегрированное развитие	Организация обладает слабыми возможностями для развития в данной отрасли и может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важных для нее участников торгового процесса
Диверсифицированное развитие	Организация не имеет возможностей развития в данной отрасли

При наличии слабых возможностей (указаны в матрице SWOT) у организации (0–5 баллов) рекомендуется использовать диверсифицированное развитие, при наличии возможностей от 5 до 15 баллов — интегрированное развитие, а при возможностях выше 15 баллов — интенсивное развитие (табл. 30).

Таблица 30. Критерии выбора стратегического направления роста

торговой организации

Стратегическое направление развития	Возможности организации, баллы	Стратегические альтернативы	Критерии выбора
			коммерческий риск	объем необходимых инвестиций
Интенсивное развитие	Выше 15	Глубокое проникновение	Низкий	Незначительный
		Развитие рынка	Средний	Высокий
		Развитие товара	Высокий	Высокий
Интегрирован-ное развитие	5–15	Прямая вертикальная интеграция	Необходимость защиты стратегически важного источника снабжения
		Обратная вертикальная интеграция	Необходимость более лучшего изучения потребителей продукции
		Горизонтальная интеграция	Необходимость нейтрализации активного конкурента
Диверсифицированное развитие	0–15	Концентрическая диверсификация	Возможность улучшения положения за счет привлечения новых товаров, не связанных с существующим ассортиментом
		Горизонтальная диверсификация	Возможность улучшения положения за счет привлечения товаров-аналогов
		конгламеративная диверсификация	Полное отсутствие перспектив роста в данной отрасли

Предположим, что по результатам проведенного исследования возможности изучаемой организации составляют 29 баллов.

Альтернативными направлениями интенсивного развития коммерческой деятельности, которые предполагают более полное использование возможностей организации за счет интенсификации имеющихся ресурсов, являются стратегии глубокого проникновения на рынок, развития товара, развития рынка (табл. 30). Критериями выбора конкретной стратегии является уровень коммерческого риска¹, возникающий при реализации стратегии, и объем необходимых инвестиций (табл. 30). Следует учитывать, что при более глубоком проникновении на рынок уровень коммерческого риска минимален, а объем инвестиций невысокий. Стратегия развития рынка требует более значительного вложения капитала и характеризуется средним уровнем риска. При реализации стратегии развития товара уровень коммерческого риска возрастает, а объем необходимых капиталовложений находится на высоком уровне.

Проведенное исследование показало наличие в торговой организации высокого уровня коммерческого риска и низкую обеспеченность собственными оборотными средствами для осуществления коммерческой деятельности.