5. Определить влияние возможностей и угроз на деятельность фирмы «Аквариус». Результаты представить по форме табл. 2.

Таблица 2. Влияние возможностей и угроз на деятельность

фирмы «Аквариус»

Возможности	Влияние			Средний балл*	Угрозы	Влияние				Средний балл*
	сильное (3 бал-ла)	умеренное (2 балла)	малое (1 балл)			разрушение (4 балла)	критическое состояние (3 балла)	тяжелое состояние (2 балла)	легкие ушибы (1 балл)

* В подсчете среднего значения по возможностям и угрозам, связанным с деятельностью организации, принимают участие все члены группы (эксперты).

6. Определить вероятность реализации возможностей и угроз в деятельности фирмы «Аквариус». Результаты анализа представить по форме табл. 3.

Таблица 3. Вероятность реализации возможностей и угроз в деятельности

фирмы «Аквариус»

Возможность	Вероятность реализации			Средний балл*	Угроза	Вероятность реализации			Средний балл*
	высокая (3 балла)	средняя (2 балла)	низкая (1 балл)			высокая (3 балла)	средняя (2 балла)	низкая (1 балл)

* В подсчете среднего значения по возможностям и угрозам, связанным с деятельностью организации, принимают участие все члены группы (эксперты).

7. Построить матрицу возможностей, связанных с деятельностью фирмы «Аквариус» (рис. 2).

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей на организацию
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Рис. 2. Матрица возможностей

Полученные в матрице девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, находящиеся в полях ВС, ВУ и СС, необходимо обязательно использовать. Возможности, соответствующие полям СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. К оставшимся возможностям необходим гибкий подход — их можно использовать при наличии у фирмы ресурсов.

8. Построить матрицу угроз деятельности фирмы «Аквариус» (рис. 3).

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Рис. 3. Матрица угроз

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения. Угрозы ВТ, СК, НР, НК, СТ и ВЛ также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Угрозы, оставшиеся в других полях матрицы, не должны оставаться без внимания. Необходимо следить за их развитием.

3.4. Оценка внутренней среды функционирования

организации

План

1. Внутренняя среда организации, составляющие ее оценки.

2. Система направлений комплексной оценки коммерческой деятельности организации торговли.

3. Подходы к оценке элементов коммерческой деятельности.

4. Оценка уровня торгового обслуживания. Использование капитала организации при осуществлении коммерческой деятельности. Общая оценка коммерческой деятельности.

5. Методы стратегического анализа и планирования, их преимущества и недостатки: портфельный анализ, матричные методы.

6. Оценка товарного портфеля организации торговли с применением метода «Boston Consulting Group».

7. Матрица «Конкурентоспособность — стадия жизненного цикла» как инструмент оценки сбалансированности товарного ассортимента организации.

8. Оценка товарного портфеля организации торговли с применением матрицы «Привлекательность — конкурентоспособность».

9. Оценка стратегического потенциала организации торговли.

10. Оценка действующей стратегии коммерческой деятельности организаций торговли.

л.: [16], [18], [21], [25], [33], [35], [40], [41], [58], [64]–[68], [70], [89], [90].