8.7. Корпоративная культура и организационное поведение.

Каждая процветающая компания обладает своим «фирменным рецептом» успехов и достижений. Не последнее место в этом ряду занимают имидж компании, психологическая обстановка внутри коллектива, корпоративная культура. Комплекс необходимых условий успеха компании всё чаще называют корпоративной культурой.

Универсальной, приемлемой для всех, корпоративной культуры не существует. Но существуют определённые принципы построения успешной работы, когда соблюдается согласованность всех аспектов деятельности: приёмы управления, стиль руководства, обучение сотрудников, продвижение продукции, взаимодействие с клиентами и т.д.

Корпоративная культура определяется нормами поведения сотрудников фирмы – это традиции, принципы построения неформальных отношений, правила и стандарты поведения, которые образуют лицо компании. Имеет смысл рассматривать корпоративную культуру как набор допущений, убеждений, норм и ценностей, которые разделяются всеми членами компании.

Формирование корпоративной куль туры происходит либо сознательно (ведущие члены организации транслируют и внедряют её основы в текущую деятельность), либо такая культура формируется спонтанно, и для этого требуется время.

Корпоративная культура включает в себя два основных момента:

1. Ответственность: социальная (экология, благотворительность, спонсорство, шефство, культурные программы), юридическая (следование нормам и законам государственного регулирования).

2. Этика: поведение сотрудников компании в соответствии с установленными правилами.

Почему наличие корпоративной культуры играет важную роль в деятельности компании? Во-первых, это весьма динамичное явление, влияющее практически на все события в организации.

Явление корпоративной культуры быстро меняет формы, по мере развития компании, оказывая на сотрудников решающее действие:

• формирует их представление о компании,

• стимулирует чувство ответственности,

• создаёт чувство стабильности,

• вызывает осознание преемственности,

• помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании.

• создаёт чувство безопасности.

Как правило, цели и стратегия развития компании соотносятся с нормами корпоративной культуры, что в свою очередь определяет заинтересованность руководства в стимулировании и поощрении развития корпоративных традиций.

Сила воздействия на сотрудников определяется следующими факторами:

- общность возраста, интересов, взглядов;

- продолжительность совместной работы;

- опыт взаимодействия, опыт совместного преодоления трудностей.

Внешняя сторона корпоративной культуры успешно выражается в создании истории, легенды, символов, ритуалов (истории возникновения фирмы, «фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера).

Символы и атрибуты компании, подчёркивающие принадлежность людей единому целому, также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Внутреннее содержание - это правила, роли, ценности и общая философия компании.

Какое же влияние на деятельность компании оказывает хорошо развитая корпоративная культура? Прежде всего - это формирование стратегии развития компании, а также осознание единства собственных целей и целей компании через принятие её норм и ценностей.

Корпоративная культура тесно связанна с «организационным поведением», принятым в коллективе. Это вполне закономерно, так как, с одной стороны, корпоративная культура обеспечивает разумные формы организационного поведения, с другой стороны, эта культура серьёзно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и формируется. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.

Структурное содержание корпоративной культуры включает следующие основные характеристики.

1. Высокая степень информативности. Это знания о возможных способах применения в компании профессиональной информации, это осведомлённость о том, как формируется стратегия фирмы с учётом интересов отдельного сотрудника. Столь важная составляющая часть корпоративной культуры должна быть предельно «прозрачной», иначе это станет элементом «элитарной культуры», доступной избранным.

2. Определённая целевая установка, которая, помимо выполнения функциональных обязанностей, позволяет сотрудникам успешно формировать самостоятельные цели, взвешивать мотивы, принимать решения и вносить в свои действия разумные коррективы.

3. Формирование отношений на уровне симпатии или антипатии к руководству компании, к себе, к коллегам. Это могут быть доброжелательные, взаимовыгодные, партнёрские отношения, но не стоит исключать и существование элементов «манипулятивной корпоративной культуры», построенной на психологическом давлении и абсолютном иерархическом подчинении.

4. Способность члена коллектива различать понятия «Я» и «не Я», осознание непротиворечивости принятия себя как личности и себя как члена коллектива. В противном случае возможны два варианта - либо сотрудники «личностно прорастают в компании», тот есть работают на личностном ресурсе (не жалея сил, времени, в ущерб собственной личной жизни), либо, напротив, ничуть не отождествляя себя с компанией, относятся к ней как к средству удовлетворения своих личных интересов и занимают временно-выжидательную позицию.

5. Формирование и употребление характерного корпоративного языка. Такой язык оформляется в ходе создания имиджа, разработки философии и стратегии компании, в процессе внутри фирменного общения - на рабочих совещаниях, при неформальном общении, на тренингах, праздниках, в перерывах на обед и чаепитие. Кстати, если в компании такой язык существует и ярко демонстрируется, то именно на его основе можно успешно влиять на развитие и расширение корпоративной культуры.

Какими же путями происходит формирование и упрочение позиций корпоративной культуры? Главным образом, осуществляется постепенное осознание членами коллектива своей принадлежности к фирме, принятие её линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании. Следующий путь - это управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься и разделяться сотрудниками вполне естественно. Сочетание этих двух способов и обеспечивает поступательное развитие корпоративной культуры. Если этот процесс управляется - замечательно. Если нет, тогда происходит спонтанное формирование элементов культуры - в мероприятиях неформального общения , в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перфомансах , хэппенингах. Наша жизнь не стоит на месте - практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала. В связи с этим, задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры. Положительный результат при решении этой задачи требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Такая чётко спланированная система принесет свои плоды и станет хорошей опорой для интенсивного развития компании.

Организационная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей организации.

Поведенческие нормы

Отношения

Ценности

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди персонала Макдональдса, фирменная одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в начале рабочего дня, - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.

Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства организаций ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: - работа, - общение с руководителями, коллегами и подчиненными, - чтение внутренних изданий и др.

Влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

Организационная культура претерпевает изменения:

• организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде.

• организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.

Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствующие этому. Изменения организационной культуры занимает порой многие годы.

На основе многочисленных социологических исследований мотивов поведения человека различные школы приходят к одному неоспоримому выводу: человек в большинстве случаев склонен вести себя, подчиняясь прежде всего собственным интересам и целям, а также исходя из собственного представления об окружающей действительности и своего места в ней. Представление о собственных интересах нередко формируется под влиянием коллективного или общественного мнения. Но все же для того, чтобы они стали побудительным мотивом поведения, интуитивно или сознательно человек должен воспринимать их как собственные интересы и цели.

Поведение человека в любой организации является произвольным, так как оно подчиняется прежде всего личным интересам и целям. Личные цели и интересы человека могут совпадать с целями организации или не совпадать и даже вступать с ними в противоречие. И в этом последнем случае его произвольное поведение будет носить, естественно, дезорганизующий характер. Таким образом, человек является потенциально дезорганизующим элементом в любой социальной системе, каковой является и предприятие. В самом деле, человек — не робот, не машина, а мыслящее существо и поэтому может вести себя произвольно, а это не всегда совпадает с интересами организации или с общепринятыми представлениями о том, как следует себя вести.

“Личность думает и уже этим опасна, она должна быть заменена автоматизированной системой или превращенным в машину коллективом” — считал Генри Форд. Еще с давних времен там и тогда, где хоть кто-либо управлял хотя бы одним человеком, он прежде всего был озабочен тем, чтобы заставить этого человека поступать, не как тому заблагорассудится, а как это надо для дела. И в ход шли различные способы принуждения. Страх перед наказанием вплоть до смертной казни заставлял человека вести себя так, как это надо хозяину, а не как ему хочется. Но и в этом случае в своем поведении человек руководствовался собственными интересами самосохранения. А позже появились законы, уставы, положения, инструкции, распорядок рабочего дня, режимы времени, планы, нормы и т. п. Все это — организационный регламентирующий инструментарий, призванный снизить потенциально дестабилизирующий фактор произвольного поведения.

С другой стороны, кто, как не человек, создает весь этот организационный инструментарий, кто, как не он, организует связи в процессе труда, связи с другими работниками или выполнении общего дела? Именно человек, являясь активным, мыслящим элементом социально-экономической и технической системы, каковой является предприятие, выступает как ее организующий фактор.

Как это ни парадоксально, но мы должны признать двойственную природу поведения человека в организации: с одной стороны, потенциальную дезорганизующую, с другой — организующую. Организующая роль человека наряду с прочим проявляется и в его способности к самоорганизации, способности вносить в организационный регламент рационализацию. А последнее есть не что иное, как производное от склонности к произвольному поведению.

В самом деле, толковый квалифицированный рабочий может выполнить задание без технологической карты, организуя трудовой процесс по своему усмотрению, стремясь при этом найти методы работы, обеспечивающие наибольшую производительность при заданном качестве и экономии собственной энергии. Хороший специалист (служащий) как бы говорит своему руководителю: “Не диктуй мне, как я должен делать свою работу. Поставь цель, сформулируй задачу, задай свои требования и критерии оценки результата, а выбор способов его достижения оставь на мое усмотрение, ибо я считаю себя специалистом в данном деле”.

Организующая роль человека, его способность к позитивной самоорганизации не сразу были взяты на вооружение менеджментом. В истории развития теории и практики менеджмента борются две тенденции: с одной стороны, регламентирующий подход к организации, призванный снизить дестабилизирующий фактор произвольного поведения; с другой — мотивационный подход, призванный стимулировать позитивное организационное поведение и мобилизовать конструктивные процессы самоорганизации.

В классической литературе сторонниками регламентационного подхода традиционно считаются Ф. Тейлор и все представители так называемой административной школы (А. Файоль, М. Вебер и др.). Сторонниками мотивационного подхода следует признать всех представителей так называемой школы “человеческих отношений” (М. Фоллетт, Э. Мэйо и др.) и безусловно, всех школ поведенческих наук (А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг и др.). С помощью специальных экспериментов и социологических исследований они, в частности, показали, что от человека можно добиться большей отдачи, чем посредством жесткой регламентации, если развязать и мотивировать способность к самоорганизации.

Для того чтобы придать процессам самоорганизации позитивный характер, памятуя о том, что в своем поведении человек, прежде всего, руководствуется своими интересами и целями, необходимо привести эти интересы и цели в соответствие с интересами и целями организации. Поняв это в свое время, даже такой ярый сторонник регламентационного метода управления, как Генри Форд, стал искать и успешно реализовывать способы привязки интересов работников к целям и интересам своего предприятия.

Со второй половины XX века теоретики и практики менеджмента стали уделять все большее внимание мотивационным методам организации. Однако это вовсе не означает, что мотивационный подход следует рассматривать как альтернативу регламентационному или во всех случаях отдавать ему предпочтение. Отнюдь. Правильное понимание двойственной природы поведения человека в организации приводит к выводу о том, что и тот и другой подходы имеют право на взаимодополняющее сосуществование. При этом в каждом отдельном случае необходимо выбирать наиболее оптимальное их сочетание применительно к специфике самой организации.

Так, в условиях управления военной организацией или, допустим, атомной электростанцией следовало бы отдавать большее предпочтение регламентационному инструментарию управления; в условиях управления коммерческой организацией, где многое зависит от творческой инициативы работника, следовало бы, наверное, предпочесть мотивационный подход.

Дисциплина “организационное поведение” берет начало с отчета, опубликованного Р. Гордоном и Д. Хауэлом в 1959 году. Данный отчет был результатом их знакомства с учебными курсами, опросов студентов и преподавателей большого количества американских бизнес-школ. Их выводы свидетельствовали о том, что такая академическая дисциплина, как психология, не полностью удовлетворяет потребностям руководителей, они испытывают затруднения при применении теоретических положений науки на практике. Требовался новый подход, аккумулирующий в себе накопленный опыт исследований, оценки, прогнозирования, консультирования, конструирования в области поведения отдельных людей и их групп в организациях. Организационное поведение объединило в себе соответствующие области общей, социальной, экспериментальной и индустриальной психологии, социологии, политологии и антропологии.

Особенности организационного поведения в современном мире обусловлены четырьмя группами изменений: рабочей силы, ожиданий клиентов, организаций, процессов управления.

Существует несколько точек зрения на предмет, объект и методы исследования в организационном поведении. Приведем два определения, которые дополняют друг друга.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ — систематический, научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (H. Tosi, J. Rizzo, S. Carroll).

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ — изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать хорошие решения при работе с людьми в сложной, динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам и организациям в целом (J. Schermerhorn, J. Hunt, R. Osborn).

Выдаются три уровня рассмотрения проблемы поведения: личностный, групповой, организационный. Поведение человека определяется его собственными свойствами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности, особенностями группы, в которую он включен, и условиями совместной деятельности, особенностями организации и страны, в которых он работает.

Существует еще одно определение “организационного поведения” — это такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются или исполняются определенные организационные связи.

Организационное поведение может проявляться в двух формах: исполнение предписанного регламента и самоорганизация. Исполнять предписанный регламент можно по-разному: добросовестно, с высоким уровнем самоотдачи или халатно, формально. Нетрудно понять, что от этого во многом зависит успех организации в целом. Поэтому одной из задач менеджмента является обеспечение такого регламентированного организационного поведения работников, при котором не допускалось бы нарушений организационных связей или их некачественное исполнение. Достигается это посредством контроля и регулирования, повышения уровня исполнительской дисциплины.

Но качество выполнения связи, т.е. исполнения определенных функций и обязанностей, зависит не только от дисциплины, но и от профессиональной компетентности исполнителя. Отсюда вытекают задачи менеджмента по правильному подбору, расстановке и профессиональной подготовке кадров. Наконец, регламент, предписанная служебная функция, рабочее задание вовсе не предполагают бездумного, безынициативного исполнения. Производительное и качественное выполнение работы, предписанной функции зависит от добросовестного отношения к ней, а это уже связано с мотивами организационного поведения.

Таким образом, для обеспечения целесообразного регламентированного организационного поведения работников в арсенале менеджера имеются следующие рычаги:

• контроль и регулирование;

• методы укрепления исполнительской дисциплины;

• рациональный подбор и расстановка кадров;

• профессиональная целевая подготовка и повышение квалификации персонала;

• поощрение добросовестного, производительного и качественного исполнения, а там, где это уместно, — инициативного поведения.

Организационное поведение в форме самоорганизации может носить как конструктивный, так и деструктивный характер. Это проистекает из самой природы процессов самоорганизации. Человек как мыслящий, активный элемент системы обладает способностью самостоятельно устанавливать и реализовывать организационные связи. Однако поскольку эта деятельность носит произвольный, а не регламентированный характер, она не всегда может совпадать с системными целями организации.

Самоорганизация проявляется в образовании неформальных связей, которые возможны как внутри, так и вне системы. Человек волен поступать сообразно собственным целям и интересам. Опасность для организации представляют неформальные связи деструктивного характера, наносящие ущерб регламентированным формальным связям. Попытка бороться с этим путем ужесточения регламента, как правило не приводит к ожидаемым или долговременным результатам, но всегда связана с повышением затрат на обеспечение более жесткого контроля и сбор дополнительной информации.

Человек — существо весьма адаптивное. Он всегда найдет способы реализации и защиты собственных интересов даже в условиях жесткой регламентации. А стало быть, выход все тот же — привести в соответствие интересы людей с интересами фирмы. Будучи существом социальным, человек стремится устанавливать коммуникативные отношения с другими людьми как внутри, так и вне организации. Отношения складываются на основе общности целей и интересов. Происходит, таким образом, самоорганизация формальных и неформальных групп, которая тоже может носить как конструктивный, так и деструктивный характер.

Выделяют несколько подходов к изучению организационного поведения. Первый подход предполагает накапливание жизненного, управленческого опыта, поиск эффективных моделей поведения в реальной деятельности. Преобладающие методы: “проб и ошибок”, анализа реальных ситуаций и синтеза новых знаний на основе их обобщения и т.п. История знает множество примеров менеджеров, создавших на основе накопленного управленческого опыта собственные теории организационного поведения.

Второй подход связан с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками. Основой являются научные исследования. Используя специальные методы и методы смежных научных дисциплин. Научным фундаментом дисциплины “организационное поведение” является то, что:

• сбор данных осуществляется систематически, контролируется их надежность и достоверность;

• предлагаемые объяснения фактов тщательно проверяются;

• в качестве закономерностей, которые могут быть использованы на практике, рассматриваются только неоднократно подтвержденные устойчивые связи и отношения.

Для руководителя важно сочетание двух подходов. Общие закономерности, выявленные с помощью строгих научных методов, освоенные в учебных и тренинговых программах, конкретизируются, проверяются и дополняются в их управленческой деятельности с учетом индивидуальных особенностей самого руководителя, специфических особенностей фирм, отраслей производства, стран.

При изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (изучение документов и т.п.), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка, и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.