2. Поведенческий подход.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей лидерства. Согласно данному подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало "стержень для писания на восковой доске", а позднее употреблялось в значении "подчерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода "подчерк" в действиях руководителя.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. По классификации Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным (это одна крайность), демократичным и либеральным (другая крайность). Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения. Характеристика авторитарного, демократичного и либерального стилей управления приведена в таблице 8.2.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Таблица 8.2.

Характеристика стилей управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократичный	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственнос-ти в руках лидера. Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимуще-ственно сверху.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений раздельно по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях.	Снятие лидером с себя ответственности, отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали.
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата.	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера.
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива.	Требует много времени на принятие решений.	Группа может потерять направление движения, уменьшить скорость без вмешательства лидера.

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "Х". Согласно теории "Х":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям; единолично принимает и отменяет решения; не дает возможности проявлять инициативу подчиненным; категоричен, часто резок с людьми; всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит; все новое воспринимает с осторожностью, или вообще не воспринимает; в управленческой работе практически всегда пользуется одними и теми же методами.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "Y":

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организации целями, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным; стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен; требователен, но справедлив. Он тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получила необходимые ей ресурсы.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "X" и "Y" МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория"X"), до другой – сосредоточенные на человеке (теория"Y").

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задач и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Такой руководитель сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, он ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

Таблица 8.3.

Стили лидерства Лайкерта

Система 1 Эксплуататорско-авторитарная	Система 2 Благосклонно-авторитарная	Система 3 Консультативно-демократическая	Система 4 Основанная на участии
Руководители имеют характеристики автократа. Они сами принимают решения. Ориентированы на работу.	Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием.	Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.	Руководители полностью доверяют подчиненным. Общение двустороннее и нетрадиционное. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Ориентированы на человека.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные в таблице 8.3, помогут классифицировать поведение руководителей. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа ученых в университете штата Огайо провела комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке и разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям (рисунок 8.5).

Высокое Внимание отношениям в структуре Низкое	Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний	Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками
	Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками	Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников

Низкое Внимание структуре отношений Высокое

Рисунок 8.5. Стили лидерства по результатам исследований университета штата Огайо.

Внимание отношениям в структуре подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Он распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ, передает свое беспокойство о выполнении задания. Внимание структуре отношений подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Такой руководитель участвует в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Моутон, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

высокий	1.9 УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации		УПРАВЛЕНИЕ УЧАСТИЕМ 9.9 Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия, взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели, отношения строятся на доверии и уважении
ИНТЕРЕС К ЛЮДЯМ		5.5 УПРАВЛЕНИЕ ПОСЕРЕДИНЕ Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходи-мости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне
НИЗКИЙ	МАЛО УПРАВЛЕНИЯ Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции 1.1		УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания 9.1

НИЗКИЙ ИНТЕРЕС К РАБОТЕ ВЫСОКИЙ

Рисунок 8.6. Управленческая решетка Блейка и Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями (рисунок 8.6). Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайних позиции решетки:

1.1 – страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.1 – авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. Они также понимали, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.

В настоящее время ученые-бихевиористы классифицируют стили управления по одному или нескольким критериям:

Рисунок 8.7. Классификация стилей управления.

Рисунок 8.8. Классификация одномерных стилей управления.

Стили управления по критерию участия в управлении различают идеально-типичные авторитарный, сопричастный и автономный стили управления.

1. Авторитарный стиль отличается единоличным, централизованным проявлением воли при наличии власти для менеджера. При этом проявляются разные варианты:

• абсолютистский /диктаторский стиль управления. Менеджер решает без участия управляемых и строго приказывает; сотрудники должны вынужденно следовать под угрозой санкций;

• автократический стиль управления. При нем в распоряжении менеджера имеется обширный аппарат для власти;

• бюрократический стиль управления. Авторитет менеджера выводится при этом из формальных иерархических положений. Менеджеры и сотрудники подчинены одной подробной системе правил;

• патриархальный / матриархальный стиль управления. Менеджер решает с помощью авторитета «главы семьи», проявляя заботу и беря на себя полную ответственность. Объясняет решение и приказывает, сотрудники подчиняются на основании их неограниченного доверия.

• благосклонный стиль управления. Менеджер основывает свой авторитет на особенных, неповторимых чертах личности и пользуется благодаря этому высоким личным авторитетом; сотрудники следят за его решениями, т. к. они убеждены в его положительных внутренних качествах.

2. Сопричастный стиль отличается участием сотрудников в процессе принятия решений. При этом следует различать следующие варианты:

• коммуникационный стиль управления. Менеджер затрудняется в принятии решения и поэтому принимает решение лишь после информирования сотрудников; сотрудники могут задавать вопросы, выражать свое мнение, однако, в конце концов должны следовать распоряжениям;

• консультативный стиль управления. Менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, а также после предложений со стороны сотрудников об оптимальном решении проблемы; сотрудники выполняют решения, в принятии которых они совещательно участвовали;

• стиль управления с совместным решением. Менеджер только выдвигает проблему и устанавливает ограничивающие условия для ее решения, сотрудники сами принимают решения о проводимых мероприятиях в согласованных пределах; менеджер разрешает, но оставляет за собой право вето.

3. Автономный стиль. Менеджер в процессе решения берет на себя роль модератора (т.е. сдерживающую роль) и затрудняется в суммировании решений; сотрудники решают сами, без задания рамок, принимая решение, как правило, большинством.

Стили управления по критерию управленческих функций.

1. Управление через инновацию. Этот стиль управления подчеркивает требование разработки инноваций в качестве руководящего задания.

2. Управление через задание цели. Этот стиль управления ставит на первый план задачу операционных целей на каждом иерархическом уровне; что касается ответственности, то имеется свобода в виде и методе осуществления цели, но ограниченная сметой и контролируемая проверками по мощности и достигнутому успеху.

   Преимущества: - Свобода реализации - Осуществление личных целей - Ответственность за результаты

   Недостатки: - Недвусмысленная система планирования - Интенсивный контроль - Отсутствие сопричастности сотрудников - Издержки контроля

3. Управление через причастность сотрудников. Управление с известным привлечением управляемых в процесс формирования цели, ее осуществления и обеспечения.

   Преимущества: - Сопричастность обусловливает идентификацию и отсюда – лучшее осуществление целей работы. - Сопричастность улучшает состояние информации и координацию частичных целей.

   Недостатки: - Успех сопричастности зависит от уровня задач и квалификации сотрудников.

4. Управление через согласование цели. Этот стиль управления является смешанной формой управления через задание цели и управления через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие при установлении целей, которые необходимо достичь. Достигается договоренность о текущих целях. Этот план исходит из того, что ознакомление сотрудников с целями предприятия тем лучше, чем больше они привлекаются к процессу определения целей. Из этой компетентности систематически следует улучшение работы.

Преимущества: - Согласование целей обусловливает ознакомление и отсюда – лучшее достижение целей, свобода в реализации. - Цель – вместо ориентирования на способ. - Систематическая подгонка к цели. - Осуществление личных целей в работе. - Общий контроль. - Ответственность за результаты. - Сопричастность.

Недостатки: - Жесткая система планирования. - Затраты времени на коллективные согласования. - Общая для всех постановка целей и контроль требуют ликвидации иерархических структур.

5) Управление через систему. Этот стиль управления акцентирует общий контроль предпринимаемых процессов в системе кибернетического цикла управления. Исходят из того, что предприятие состоит из большого числа вертикально и горизонтально устроенных контуров регулирования. Предприятие является, согласно этому, открытой, динамичной, исключительно комплексной и вероятностной системой.

Преимущества: - Целостная исходная идея - Акцент на динамических и адаптационных аспектах.

Недостатки: - Механическое представление. - Неучет персональных элементов.

6) Управление через ориентацию на результат. Эта концепция требует ярко выраженных плановых заданий, системы контроля, стимулов или санкций.

Преимущества: - Свобода реализации. - Сильные стимулы к действию. - Ориентировка на успехи. - Ответственность за результаты.

Недостатки: - Ярко выраженная система планирования. - Интенсивный контроль со стороны. - Отсутствующая ориентировка на личность.

7) Управление через передачу задач. При этом стиле управления на первом плане находится передача задач и связанная с этим ответственность вместе с иерархически подчиненными инстанциями и лицами, которые в пределах их компетенции могут работать целиком самостоятельно.

8) Управление через правила решения. При нем вместе с передачей задач задаются правила, по которым следует достигать привычных решений. Информация о способах, правила и помощь в виде указаний должны обеспечить направленность на достижение общей цели.

9) Управление только в исключительных случаях. При нем менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит только в исключительных ситуациях (из ряда вон выходящие и критические решения, игнорирование возможности решения и отклонения от заданных целей).

10) Управление через мотивацию. Этот стиль управления подчеркивает управление через создание стимулов, которые соответствуют индивидуальным запросам сотрудников.

11) Управление через координацию и коммуникацию. Стиль управления снижает конфликтность через согласование частичных сфер деятельности и информационных потоков.

12) Управление через освоение процесса. Поведение менеджера отличается четко выраженным непосредственным влиянием и контролем.

13) Управление через личное развитие. Этот стиль управления придает особое значение развитию личности, подчеркивая тем самым образование и тренировку менеджеров и сотрудников для достижения высокого уровня деятельности.

Проводя таким образом классификацию стилей лидерства, всегда стремились выявить наилучший стиль. Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиции человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие подчиненных в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где подчиненные участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Создалось впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.