Ситуація 2 83

Уільям Ньюмен ⁸³ сформулював основні причини небажання керівників деле­гу­вати повноваження. Обговоріть ці положення у світлі реалій сучасного суспіль­ства. Подайте приклади з власної практики.

1. Помилкова думка “Я зроблю це краще”. Керівник стверджує, що оскільки він може зробити цю роботу краще, то він повинен її робити замість підлеглого. Два міркування характеризують помилковість такого твердження. По-пер­ше, трата часу на завдання, яке міг би виконати підлеглий, означає, що керівник не зможе на належному рівні виконувати інші обов’язки. Загальні вигоди мо­жуть бути більшими, якщо керівник сконцентрує зусилля на плануванні та контролі і свідомо дозволить підлеглому виконувати менш важливі обов’язки, хоча і з дещо нижчим рівнем якості. По-друге, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не підвищуватимуть свою кваліфікацію.

2. Відсутність здібностей керувати. Деякі керівники так занурюються у по­всяк­денну роботу, що нехтують більш загальною картиною діяльності. Опи­нив­шись у ситуації, коли неможливо охопити довготривалу перспективу у пото­ці повсякденної діяльності, вони не можуть повністю усвідомити значення роз­по­ділу роботи між підлеглими.

3. Відсутність довіри до підлеглих. Якщо керівники діють так, ніби не довіряють підлеглим, то підлеглі й будуть працювати відповідно. Вони втратять іні­ціа­тивність і будуть часто запитувати, чи правильно вони виконують роботу, почуваючи себе невпевнено.

4. Побоювання ризику. Керівники відповідають за роботу підлеглого, тому вони можуть побоюватися, що делегування завдань буде породжувати проблеми, за які керівники відповідатимуть.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. Паралельно до делегування додаткових повноважень, ке­рів­ництво повинно створити ефективні механізми контролю для отри­ман­ня інформації про результати роботи підлеглих. Зворотній зв’язок для отримання інформації від цих механізмів контролю допомагає спрямовувати підлеглого на досягнення мети. Крім того, зворотній зв’язок дає керівникові га­ран­тію того, що проблема буде виявлена раніше, ніж перетвориться у ката­стро­фу. Якщо механізми контролю неефективні, то керівництво серйозно остерігатиметься делегування додаткових повноважень підлеглим.

Ситуація 3

Побудуйте організаційну структуру управління великою корпорацією, яка передбачає створення:

1. штаб-квартири (рада директорів, президент, віце-президенти з виробництва, фінансів, маркетингу, персоналу, наукових досліджень);

2. відділення по напрямах діяльності: жіночий одяг, чоловічий одяг, дитячий одяг; врахуйте, що кожен з продуктових напрямів має свій апарат управління;

3. виробництво жіночого одягу охоплює три стратегічних зони господарювання, а саме: пошиття модного молодіжного одягу невеликими партія-ми, масове пошиття спецодягу, пошиття одягу великих розмірів;

4. виробництво чоловічого одягу охоплює дві стратегічних зони господарювання: пошиття модного молодіжного одягу невеликими партіями, по-шиття одягу великих розмірів;

5. виробництво дитячого одягу охоплює дві стратегічних зони господарювання: пошиття виробів для немовлят, пошиття одягу для дітей віком 3-5 років великими партіями.

Інші завдання:

1. охарактеризувати основні вертикальні та горизонтальні комунікації;

2. проаналізувати основні проблеми, що вирішуються на рівні штаб-квартири корпорації;

3. як оптимально розподілити проблеми стратегічного управління між штаб-квартирою та керівниками продуктових відділень;

4. як можна вдосконалити та спростити організаційну структуру управління корпорацією.