Відправник

Отримувач

інформація

інформація

Найпростіші теорії комунікації передбачають взаємодію трьох елементів (складників): відправника (того, хто надсилає повідом­лення), самого повідомлення та адресата (того, хто його сприймає). Один з найперших теоретиків у галузі комунікацій С.Е.Осгуд доповнив основну модель концепцією зворотного зв’язку. Він довів, що повідомлення ніколи не сприймається в чистій формі, а завжди по-різному інтерпретується його отримувачами.

При обміні інформацією відправник та адресат здійснюють свої дії реалізацією кількох взаємозв’язаних етапів, що є складним процесом: кожний з етапів є точкою, в якій суть повідомлення може бути викривлена або повністю втрачена. Ці етапи в теорії менеджмен­ту формулюються так:

• зародження ідеї;

• кодування та вибір каналу;

• передача інформації’;

• декодування (переведення символів відправника у думки отримувача).

Отже, при проектуванні та експлуатації комунікаційних систем необхідно враховувати наявність багатьох джерел деформації інформаційних потоків (мова, сприйняття, статус керівника та підлеглого тощо). У теорії передачі інформації це явище називається шумами, до яких належить все те, що спотворює суть повідомлення. Менеджери повинні пам’ятати, що шуми присутні завжди, і на кожно­му етапі процесу обміну інформацією відбувається певне викривлення суті повідомлення. Тому необхідною умовою ефективних комунікацій в організації є забезпечення надійного зворотного зв’язку, адже будь-яка система, в тому числі і комунікаційна, може ефективно функціону­вати лише за умови наявності ефективного зворотного зв’язку. При цьому відправник та адресат міняються ролями, і відправник має мож­ливість впевнитися у правильності інтерпретації свого повідомлення.

Ефективна комунікація (тобто така, що приводить до бажаного типу поведінки адресата) має чотири стадії:

1. Забезпечення уваги адресата (забезпечення готовності адре­сата приймати інформацію). Процес комунікації може розірватися вже на першій стадії, якщо відправник не зможе подолати конкуренцію повідомлень, під якою розуміють одночасну дію на адресата кількох джерел інформації.

2. Забезпечення розуміння суті повідомлення. Багато ко­мунікацій на цій стадії терплять крах, тому менеджер, використовуючи ка­нали зворотного зв’язку, повинен переконатися у розумінні підлеглими суті повідомлення.

3. Визнання. Цей етап передбачає забезпечення готовності адреса­та підкорятися (виконати те, що вимагається від нього у зв’язку з отрима­ним повідомленням).

4. Дія. Це останній етап ефективної комунікації. Він передбачає ви­конання адресатом певних дій на основі повідомлених вимог. Найбільш ефек­тивним засобом реалізації цього етапу є переконання підлеглих у наявності зв’язку між цілями організації та потребами працівників.

Для менеджера доступними є два типи комунікацій: формальні та неформальні.

Формальні комунікації - передбачені організа­ційною структурою. Схема організаційної структури є ілюстрацією "проходження інформації каналами". Формальні комунікації поділя­ються на вертикальні, горизонтальні та діагональні.

До вертикальних комунікацій належать комунікації зверху вниз і знизу вгору.

Комунікації зверху вниз вирішують п’ять основних завдань:

1. ознайомлення працівників з цілями організації’ для усвідомлення ни­ми важливості виконуваної роботи;

2. викладення конкретних інструкцій щодо виконання робіт;

3. забезпечення розуміння роботи та її зв’язку з іншими завданнями організації;

4. надання інформації про процедури і методи виконання роботи;

5. забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв’язку про ре­зультати діяльності організації.

Отже, комунікації зверху вниз допомагають пов’язувати різні рівні організації, координувати їх діяльність. Поряд з тим комунікації зверху вниз мають ряд недоліків:

• значне завантаження підлеглих:

• постійні втрати інформації’внаслідок викривлень, помилкової інтерпретації.

Один з методів подолання цих проблем - організація потоків інформації знизу вгору, тобто, налагодження ефективного зворотного зв’язку. Цими каналами передається інформація від підлеглих до керівників, хоча не всі менеджери приділяють достатньо уваги ор­ганізації такого типу інформаційних потоків. Результати спеціального дослідження ефективності комунікацій знизу вгору показали, що до керівників фірми доходить не більше, як 10% інформації, надісланої їм робітниками.

Горизонтальні комунікації здійснюються між особами, які знаходяться на одному рівні ієрархії. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності (наприклад, між віце-президентами з маркетингу, фінансів, виробництва). Як показують дослідження, ефективність горизонтальних комунікацій досягає 90% і пояснюється значним рівнем розуміння працівниками характеру роботи своїх колег і проблем, що виникають при функціонуванні суміжних підрозділів.

Діагональні комунікації здійснюються між особами, які перебувають на різних рівнях ієрархії (наприклад, між лінійними та штабними підрозділами, коли штабні служби керують виконанням певних функцій). Такі комунікації характерні також для зв’язків між лінійними підрозділами, якщо один з них є головним з певної функції.

Неформальні комунікації - не передбачені організаційною структурою. Практика свідчить, що значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівницт­вом способів. У теорії та практиці менеджменту зарубіжних країн час­то використовується термін “grape-vіпе”- система розповсюдження чуток, неофіційних даних. Особливо слід підкреслити, що неформаль­ними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації. Неформальна інформація буває досить корисною для до­повнення інформації, отриманої через формальні канали комунікації. Ця інформація є цінною для керівника, однак не можна допускати, щоб система розповсюдження чуток виступала замінником формаль­них каналів комунікації. Кожен працівник апарату управління повинен пам’ятати, що він теж частково бере участь у розповсюдженні чуток {наприклад, мовчання у відповідь на запитання підлеглого - це теж реакція, яка відповідно інтерпретується підлеглими).

Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію у чотирьох напрямах: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі. Особливістю неформального каналу є швидкість виникнення та швидкість зникнення. Крім того, неформальний канал комунікації відрізняється змінюваністю суб’єктів на відміну від формальних каналів.

Для вироблення оптимальних управлінських рішень менеджери повинні використовувати не лише формальні, а й неформальні канали комунікацій, хоча останні не завжди піддаються впливові та контролю. Слід пам’ятати, що неформальні канали комунікацій - невід’ємна час­тина організації, і їх необхідно використовувати для досягнення фор­мальних цілей.

Неформальні канали комунікацій мають певну логічну структу­ру. Курт Девіс, автор багатьох робіт з біхевіористики, вказував на такі типи комунікаційних ланцюгів, що використовуються в неформальних комунікаціях:

1. „одножильний ланцюг” (від A до Z): 2. ланцюг „пліткаря”

3. „імовірнісний ланцюг” (інформація передається випадково)

4) кластерпий ланцюг використовується найчастіше. При цьому повідомлення надсилають одним особам і обходять інших. Кластерні ланцюги (аналогічно до математики, математичної статистики, факторного аналізу) характеризують вибірковість комунікацій і забезпечують опера­тивність передавання інформації:

Позитивні характеристики системи неформальних комунікацій:

• швидкість передавання інформації’,

• потенційна можливість доповнювати формальні канали комунікацій;

• передбачливий характер неформальних комунікацій;

• оперування, як правило, останніми новинами тощо.

У науковій і навчальній літературі відомі й інші підходи до кла­сифікації комунікацій. Так, Л.А.Жданова всю інформацію (офіційну та неофіційну) розподіляє на три групи:

• комунікації між двома індивідами;

• комунікації між індивідом та групою;

• комунікації всередині групи.

Далі розподіл здійснюється на відомі вже нам вертикальні та горизонтальні комунікації.

Американські автори Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. ви­діляють два великих класи комунікацій з подальшою їх деталізацією:

• комунікації між організацією та її зовнішнім середовищем;

• комунікації між рівнями і підрозділами організації.

Повідомлення найчастіше передаються за допомогою мови, зображень, дій. Найпростішим, найдоступнішим засобом комунікацій є мова, яка реалізує усні та письмові комунікації. Зображення викори­стовуються як доповнення до мовних комунікацій (наприклад, графіки, плакати). Дії підтверджують словесні висновки керівника.

Комунікації поділяються на два великих класи: письмові та усні.

Письмові комунікації виступають у формі планової та звітної документації, пам’ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, фірмових газет тощо. Переваги таких комунікацій:

• бобре збереження інформації;

• можливість вивчення, багаторазове перечитування інформації;

• ґрунтовність підготовки;

• можливість доведення до багатьох працівників.

Недоліки письмових комунікацій:

• складність поновлення;

• об’ємність інформації (особливо знизу вгору).

Усні комунікації - телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування тощо). Позитивним аспектом таких ко­мунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння.

Менеджер повинен знати переваги та недоліки кожної форми комунікацій, вміти відшукати оптимальні шляхи їх забезпечення та уникати можливих проблем.

Вдосконалення письмових й усних комунікацій можна забезпе­чити використанням контрольного переліку "П’ять "С" комунікації’, який приводиться Р.Фалмером. Якщо повідомлення високо оцінюється за кожною з наступних категорій, то воно успішно перене­се ідеї від відправника до отримувача:

1. Ясність (Clarity). Якщо використати стосовно комунікаційного про­цесу закон управління, сформульований Мерфі ("Якщо що-небудь може зіпсуватися, то воно зіпсується), то це буде звучати приблизно так: "Якщо у вашому повідомленні що-небудь може бути неправильно сприйнятим, то воно і буде неправильно сприйняте". Повідомлення повинно бути настільки одно­значним і логічно витриманим, наскільки це можливо.

2. Повнота (Completeness). У спробах спростити і уяснити ситуацію ми можемо потрапити в пастку неповноти.

3. Лаконічність (Conciseness). Більшість комунікацій удосконалюєть­ся, коли кілька добре підібраних слів замінюють багатослівні повідомлення з недбало підібраними словами. У випадку формування довгих послань проблема рідко пов’язана з обширністю теми. Частіше справа у неспроможності ко-мунікатора скласти конкретне повідомлення, яке він хоче передати.

4. Конкретність (Concreteness). Часто комунікатори вдаються до аб­стракцій та узагальнень, коли вони не зовсім впевнені в реальностях, кон­кретних фактах. Абстракція, звичайно, набуває цінності, коли ми маємо справу з абстрактними поняттями, а вибір конкретної термінології зале­жить від ситуації.

5. Коректність (Correctness). Вміле використання методів комунікації буде зовсім непотрібним, якщо повідомлення некоректне. Однак некоректні повідомлення не завжди викликані намірами викривити інформацію. Незначні перебільшення, а також необгрунтовані узагальнення та припущення спро­можні перерости у великі комунікаційні бар’єри.

"П’ять "С" комунікації" корисні при оцінюванні будь-якого пові­домлення, і досвідчені менеджери вміло реалізують ці вимоги.

Інформація як основа комунікацій.

Для побудови ефективної комунікаційної мережі обов’язковим є формування оптимальних інформаційних по­токів, що передбачає оперативне проходження документів найкоротшими шляхами з мінімальними затратами часу та праці.

Інформація - основа процесу управління.

Інформація – основа комунікацій. Інформація – сукупність повідомлень, які відображають конкретний аспеки явища, події, виробничо-господарської діяльності.

Без неї неможливо сформулювати мету управління, оцінити ситуацію, визначити пробле­му, підготувати та прийняти рішення, проконтролювати його виконан­ня. Якщо вважати оптимальне, нестандартне управлінське рішення кінцевим результатом діяльності менеджера, то з точки зору змісту і ролі інформації в управлінні її можна визначити як предмет праці ме­неджера.

Інформацію класифікують за різними ознаками, а один з варіантів класифікації поданий на рис.5.5

.

Цифрова

Буквенна

Кодова

Візуальна

Зовнішня

-Вхідна

-Вихідна

Внутрішня

Первинна

Вторинна (похідна)

Планова

Звітна

Контрольна

Постійна, змінна

Прогнозна, нормативна, оперативна (поточна)

Статистична

Бухгалтерська

Кадрова тощо

Рис. 5.5 Класифікація інформації, що використовується в управлінні

Згідно з Законом України "Про інформацію" під інформацією розуміють документовані або публічно оголошені відомості про події та явища, що відбуваються у суспільстві, державі та навколишньому середовищі. Стосовно будь-якої організації (фірми, підприємства) під інформацією можна розуміти сукупність повідомлень, які характери­зують конкретний стан явищ, подій, виробничо-господарської чи іншої діяльності.

Джерелами інформації є передбачені або встановлені законо­давством носії інформації: документи та інші носії, що є матеріальними об’єктами, які зберігають інформацію, а також повідомлення засобів масової інформації, публічні виступи.

Документ - засіб закріплення різними спо­собами на спеціальному матеріалі інформації про факти, події, явища об’єктивної дійсності та розумової діяльності. Відповідно до згаданого Закону України, документи поділяють на первинні та вторинні.⁶⁰

Первинний документ містить в собі вихідну інформацію.

Вторинний документ є результатом аналітико-синтетичної та іншої переробки одного або кількох документів.

Діяльність, пов’язану із створенням документів та організацією роботи з ними в процесі управління, називають діловодством. На підприємствах застосовують три системи діловодства:

• централізовану (всі операції, пов’язані з документацією, зосеред­жуються в єдиному підрозділі: у секретаря директора, в канцелярії);

• децентралізовану (операції, пов’язані з документацією, зосеред­жуються в окремих структурних підрозділах підприємства);

• змішану (найпоширеніша, в основному, на великих і середніх під­приємствах).

Документообігом називається рух документів між ланками управління з моменту їх отримання або створення до виконання або відсилання. Документообіг складається із сукупності різноспрямова-них документальних потоків. Під терміном "документопотік" розу­міють спрямований рух документів між структурними підрозділами.

Цілком зрозуміло, що якість, своєчасність, обґрунтованість управлінських рішень значно залежить від ефективності документо­обігу та раціональної організації діловодства.

Бар’єри комунікацій.

Деформація комунікаційного процесу, викликана різними причинами, може приводити до неадекватних дій адресата. В окремих випадках комунікації розриваються.

До комунікаційних бар’єрів належать:

1. Конкуренція між повідомленнями. У ситуаціях, коли на от­римувача одночасно діє кілька джерел інформації, адресат надає пере­вагу тому повідомленню, яке в даний момент є для нього найбільш важливим. Тому відправник інформації повинен пам’ятати про не­обхідність забезпечення уваги адресата та використовувати найефек­тивніші канали і засоби комунікацій.

2. Сприйняття повідомлення адресатом. Сприйняття в теорії комунікації розглядається як погляд індивідуума на реальність. Управлінська практика свідчить, що проблеми комунікації найчастіше пов’язані із сприйняттям. Немає двох однакових людей, які б сприй­мали речі ідентично. Те, що надсилається відправником, і те, як інформація інтерпретується адресатом, не збігається за окремими по­зиціями і не повинно збігатися. Відправник повинен добитися ро­зуміння адресатом суті повідомлення; з точки зору відправника ро­зуміння повідомлення адресатом повинно бути достатнім. Для деяких менеджерів це значить, що підлеглі повинні "приблизно орієнтувати­ся", інші вважають, що вони повинні "діяти так, як би діяв я в даній ситуації".

При вивченні терміна "сприйняття" розглядають сенсорну (фізичну) та нормативну (інтерпретаційну) реальність. Коли менеджер і підлеглі обмінюються інформацією про фізичну ре­альність, між ними, як правило, не виникають комунікаційні проблеми (сторони знають і розуміють, що таке загальновизнані, зрозумілі речі та предмети: книга, зошит, аудиторія тощо). Нормативна реальність -це термін, який використовується, коли значення повідомлення не є таким очевидним, як при фізичній реальності. Цілком зрозуміло, що в міру просування від сенсорної до нормативної реальності інтерпретації стають все більше відносними, і в такій ситуації не існує єдиної правильноі відповіді, оскільки кожний адресат по-своєму сприймає одну і ту ж інформацію. На практиці часто маємо ситуації, коли повідомлення, що надсилаються підлеглим менеджерами, сприй­маються не так, як передбачалося керівником. Це можна пояснити припущенням менеджера, що повідомлення зрозумілі, хоча дійсність підтверджує зворотнє.

3. Мова, логіка, абстракції. Мова є основою для більшості ко­мунікацій. Практика управління підтверджує, що менеджер повинен пристосовувати свої повідомлення до рівня аудиторії, вміло добирати словник, конструкцію своїх повідомлень і пропозицій. .

У ситуаціях, де окремі аспекти повідомлення залишаються не-розкритими, виникає проблема абстрагування, яка часто є основою комуніка-ційних бар’єрів. Формування максимально деталізованих повідомлень, повністю зрозумілих всім без винятку підлеглим, є складним і практично нереальним завданням. Однак при належному формулюванні повідомлень підлеглі можуть їх інтерпретувати адек­ватно до намірів менеджера. Однак таке, на перший погляд зрозуміле припущення, не завжди виконується, що підтверджує висновок про різні висновки, зроблені на основі однієї і тієї ж інформації.

Висновок - це припущення, зроблене слухачем або читачем. Воно може бути точним або ж навпаки, однак виникає кожного разу, коли повідомлення вимагає інтерпретації фактів: той, хто говорить, припускаєає, а слухач (адресат) робить свій висновок. Формування висновків з отриманих повідомлень часто є перешкодою для ефектив­них комунікацій через неправильну інтерпретацію навіть таких повідомлень, які не мають за мету заплутати отримувача інформації.

4. Статус особи, яка надсилає повідомлення. Статус – це сукупність ознак, які ранжують і співвідносять членів організації. Управлінська практика підтверджує, що статус особи - відправника інформації впливає на сприйняття повідомлення адресатом. Бага­торічний досвід діяльності менеджерів різних рівнів свідчить, що осо­ба, яка має вищий статус порівняно з адресатом, оцінюється останнім як така, що заслуговує довіри. З іншого боку, повідомлення осіб з нижчим статусом вважається менш достовірним.

5. Опір змінам. Практикою доведено, що люди, як правило, чи­нять опір змінам. Персонал організації може різними шляхами про­тидіяти змінам, боячись реорганізації, звільнення (ухилення та відмова від виконання вказівок, свідоме перекручення повідомлення тощо). . Менеджери повинні знати, що опір змінам неминучий, і завданням кожного керівника є його подолання шляхом пояснення працівникам організації доцільності запланованих змін. Розриви комунікацій поси­люються при просуванні інформації (повідомлення) зверху вниз по ієрархії: проблеми комунікацій існують між керівництвом фірми та керівниками середньої ланки, але ще більш серйозні проблеми вини­кають між керівництвом середньої ланки та робітниками. Тому одна з найбільш поширених рекомендацій менеджерам передбачає зав­часність підготовки змін в організації. Чим більша, грандіозніша зміна передбачається в організації, тим завчаснішими повинні бути підготовчі дії керівника.

Забезпечення ефективних комунікацій.

У спрощеній формі комунікації відбуваються за такою схемою: ХТОСЬ здійснює ЩОСЬ у напрямі КОГОСЬ із ПЕВНИМ ФЕКТОМ. Ефективність будь-яких комунікацій залежить від кількох елементів, зокрема:

• того, хто спілкується, або від джерела;

• суті повідомлення, або повідомлення;

• того, хто отримує, або аудиторії;

• як передається повідомлення, або каналів і засобів комунікацій.

Джерело. Арістотель вказував, що для успішного спілкування людина повинна володіти здоровим глуздом, справжнім бажанням та істинними моральними якостями. Протягом тривалого часу більшість досліджень у даній сфері була сконцентрована на елементах правди­вості, достовірності інформації. Згодом дослідники дійшли висновку, що ефективність того, хто спілкується, залежить від:

• правдивості (достовірності);

• динамізму;

• соціалізації;

• авторитарних рис;

• надійності;

• особистої привабливості.

Окремі дослідження свідчать про залежність ефективності ко­мунікацій від соціального статусу, віку відправника інформації, зов­нішнього вигляду, манери спілкування тощо.

Повідомлення. При виборі шляхів ефективних комунікацій відправник інформації стикається з рядом проблем:

• порядком викладу аргументів: найсильніший аргумент буде ос­таннім (кульмінація) чи першим (антикульмінація)?;

• першочерговістю (у двобічному висуненні аргументів Ви будете першим чи останнім?);

• однобічністю чи двобічністю (Ви будете захищати лише свою власну позицію чи прислухатиметеся до Вашого опонента і будете спро­стовувати його аргументи?);

• спрощеним чи ускладненим викладом висновків (Ви будете нав’я­зувати висновки співрозмовникові чи дасьте можливість зробити співрозмовникові їх самостійно?);

• особистими якостями (який спосіб - логічний чи емоційний - Ви оберете, чи будете вдаватися до залякування аудиторії тощо).

Аудиторія. Ефективність спілкування суттєво залежить від ау­диторії. До чинників ефективності належать:

• рівень підготовленості, здатність зрозуміти повідомлення;

• якості особистості (передусім самоповага, догматизм, авторитаризм);

• загальномотиваційні риси (побоювання і ускладнення тощо).

Канали комунікацій. Ефективність будь-якого спілкування за­лежить від того, як воно здійснюється, через який канал. Канадський вчений Маршал МакЛюен вказував, що "засіб є повідомлення". Най­частіше дослідники зосереджують увагу на мові, яка є вищою формою спілкування. Вербальний (словесний) компонент будь-якого людсько­го повідомлення супроводжують як тон і сила голосу (паравербальний компонент), так і рухи, жести того, хто надсилає повідомлення, і того, хто його отримує, що є невербальним компонентом повідомлення.

Теорія і практика менеджменту виробила багато методів, які можуть бути використані для поліпшення системи комунікацій в ор­ганізації. Серед них виділяють дві групи: вдосконалення міжособових комунікацій і вдосконалення організаційних комунікацій.

Вдосконалити міжособові комунікації можна на основі:

1. Розуміння потреб і настроїв підлеглих. Про стан людини та її бажання можна судити по тому, як вона ходить, дивиться або жестикулює. Менеджер повинен розпізнавати ці сигнали та відповідно їх інтерпретувати. Дозволяючи підлеглому вільно висловитися, ме­неджер забезпечує себе направленим знизу вгору потоком більш точ­ної інформації.

2. Вдосконалення персональних стосунків. Е.Шейн, спеціа­ліст з психології праці, акцентує увагу на дев’яти позиціях, необхідних для створення цих взаємин: необхідність самоаналізу (самооцінка на основі інформації зворотного зв’язку); здатність розпізнавати та аналізувати цінності інших людей; розвиток у собі культурної та етич­ної толерантності; активність у вирішенні проблем; гнучкість; вміння вести переговори та долати перешкоди; тактовність у стосунках з людьми; вміння відновлювати стосунки; толерантність.

3. Використання зрозумілої мови та повторів. Незрозуміла термінологія, складні слова можуть вражати підлеглих, залишатися мало зрозумілими. Навпаки, використання зрозумілих слів та еле­ментів повтору підвищує ефективність комунікацій (повідомлення по­винно пристосовуватися до рівня аудиторії).

4. Правильний вибір засобів комунікацій. Кожний засіб ко­мунікацій має свої переваги, але він буває ефективним лише за від­повідних обставин (наприклад, особисті листи використовуються для вираження вдячності, пам’ятні записки - для розповсюдження інформації серед великої кількості працівників).

5. Забезпечення довіри у підлеглих. Кожен ефективно працю­ючий менеджер завойовує довіру у підлеглих і прагне її утримувати. Одним з критеріїв ефективності управління є рівень довіри підлеглих до свого керівництва.

6. Розвиток вміння слухати. У попередніх питаннях під­креслювалося, скільки часу менеджер витрачає на комунікації, в тому числі і на отримання усної інформації від підлеглих, рівних за рангом та від керівників.

7. Забезпечення активності слухача. Відповідності до теоре­тичних посилань, виділяються такі групи слухачів: керуючі, оцінюючі, вивчаючі, згладжуючі, активні. Остання група слухачів створює мож­ливість висвітлити суть проблеми на основі зворотного зв’язку та підтримки з боку отримувача інформації.

Вдосконалення організаційних комунікацій можливе шляхом ре­алізації таких кроків:

1. Об’єктивна оцінка трудомісткості кожної управлінської функції. Постійна увага до виявлення реальної трудомісткості управлінських функцій, вилучення зайвих видів робіт, усунення дуб­лювання у роботі споріднених підрозділів створює умови для опти­мального розподілу праці та спеціалізації управлінської діяльності.

2. Вдосконалення інформаційних потоків і діловодства. Ефектив­но працюючі менеджери розуміють, що рівень обґрунтованості, опе­ративності управлінських рішень залежить від досконалості доку­ментообігу, раціональної організації справочинства.

3. Перегляд організаційної структури управління організацією. Одна з вимог до організаційної структури управління - забезпечити реалізацію стратегічних планів організації. Саме під цим кутом зору спід розглядати процес вдосконалення організаційної структури. Чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові брати участь у реалізації мети фірми.

4. Застосування сучасних інформаційних технологій. Використан­ня персональних комп’ютерів, телетайпів, електронної пошти, інших сучасних інформаційних засобів суттєво впливає на процес формування ефективної комунікаційної мережі.

Методи поширення інформації про діяльність організації.

Ефективна діяльність будь-якої організації вимагає поширення інформації про її функціонування та досягнення. Менеджери, які прагнуть ефективно здійснювати цей комунікаційний процес, повинні відповідно спланувати йо­го, тобто розробити план комунікацій. Для цього необхідно взяти до уваги наступні ситуаційні чинники, що впливають на подальші дії:

• цілі комунікацій;

• аудиторія;

• управлінська ситуація;

• відправник повідомлення.

Вказані чинники визначають подальший вибір засобів ко­мунікацій і змісту самого повідомлення.

1. Цілі комунікацій. Найважливішим є перший крок, коли ви­значаються цілі комунікацій, які необхідні для:

• інформування чи збору інформації;

• впливу на ставлення аудиторії до організації;

• впливу на поведінку аудиторії.

Інформування лише в окремих випадках є єдиною метою. Пере­дбачається, що певним чином воно повинно впливати на зміну по­ведінки адресата. Наукові дослідження показали, що зміна ставлення часто є необхідною умовою зміни поведінки, тому здійснення впливу на ставлення аудиторії часто є метою комунікації.

2. Аудиторія. Аналіз аудиторії включає дослідження її струк­тури та визначення профілю (профілів) аудиторії. Аналіз аудиторії ви­магає визначення:

• первинної аудиторії (людей, які приймають рішення або діють, спи­раючись на факти, що містяться у повідомленні);

• вторинної аудиторії (людей, на яких впливають ці рішення чи дії);

• безпосередньої аудиторії (людей, які безпосередньо скеровують пе­редачу повідомлення).

При виробленні плану (карти, схеми) аудиторії вона відповідно структурується. Крім загальних, стандартних характеристик (вік, стать, освіта, фах) входять ще й такі:

1) на додаток до визначення статусу вказується фактична (в то­му числі і неформальна) організаційна роль аудиторії (у випадках, коли те, що вона робить, є важливішим від її статусу);

2) відомості про те, яким комунікаційним засобам надається пере­вага (наприклад, одні люди віддають перевагу коротким доповідям, інші - велеким, для одних зручніше вживання багатьох технічних термінів, інші ж цього не люблять);

3) як аудиторія обізнана з цією проблемою;

4) зацікавленість аудиторії до цієї проблеми (іноді зацікавленість швидко згасає, і для Ті підтримки повідомлення повинно нести в собі інформацію, яка привернула б увагу аудиторії);

5) чого аудиторія потребує від цього повідомлення (ширшої інформації, пояснень, критичного розгляду інших варіантів тощо);

6) який вплив повідомлення матиме на аудиторію.

3. Аналіз управлінської ситуації. Наведемо ряд чинників, які повинні бути у центрі уваги:

• стиль лідерства (наприклад, в установі, де діє автократичний стиль керівництва і централізовано приймаються рішення, ди­ректор є первинною аудиторією незалежно від того, кому адресо­ване повідомлення і який його зміст, стиль, тон тощо);

• політична атмосфера (наприклад, у високо політизованій ситу­ації досить важливими є нюанси у словах і тон);

• організаційний клімат (наприклад, повідомлення, що надси­лається у секретний відділ, потребуватиме більше часу для то­го, щоб потрапити до адресата, і повинно бути викладене так, щоб задовольнити якомога більшу кількість тих осіб, які будуть його переглядати);

• організаційний стан (наприклад, упродовж критичної ситуації здатність організації’ отримувати та інтерпретувати повідомлення швидко зменшується, тому ми повинні мати підготовлений критичний план комунікацій, який передбачав би процедуру комунікацій і в умовах критичної ситуації);

• організаційна культура (наприклад, ступінь офіційності, фор­малізації організації передбачає відповідний стиль спілкування, який відрізнятиметься, скажімо, в міністерстві оборони та в міністерстві культури).

4. Відправник повідомлення. Останній ситуаційний чинник передбачає ідентифікацію особи (організації), від імені кого надси­лається повідомлення. Вона повинна проаналізувати свої характери­стики для визначення певного, підсвідоме сприйнятного засобу ко­мунікацій, домагаючись власних переваг.

Бюрократи, наприклад, часто віддають перевагу відносно без­печному методові подання письмової доповіді своєму керівникові, який, можливо, хотів би мати усну доповідь і співбесіду для з’ясування окремих позицій. Самоаналіз власної правдивості та її сприйняття ау­диторією, а також рівень діагнозування проблеми суттєво сприяють відправникові інформації. Численні дослідження показали, що той, до кого аудиторія ставиться з найбільшою довірою, здатен продукувати значно більший ефект щодо зміни громадської думки, аніж той, кого аудиторія сприймає з меншим ступенем довіри.

Перелічені ситуаційні чинники впливають на два інших, а саме -на вибір засобу передачі повідомлення та на створення повідомлення.

Вибір засобу передачі повідомлення. Немає правильного чи неправильного шляху для надсилання повідомлення, оскільки він за­лежить від мети спілкування, аудиторії, того, хто надсилає повідомлення, і від ситуації, проте наукові дослідження та практичний досвід дозволяють акцентувати увагу на таких чинниках:

А. Чинники аудиторії:

• усне спілкування, що передбачає зворотний зв’язок і є засобом, якому надається перевага на нижчих щаблях спілкування в ор­ганізації;

• досить заклопотаний міністр чи інший керівник часто віддає пере­вагу усному спілкуванню;

• молоді люди, особливо, коли вони звикли до перегляду відео-програм, віддають перевагу коротким зоровим повідомленням.

Б. Чинники змісту:

• письмова фінансова, технічна інформація сприймається ефектив­ніше;

• письмові комунікації, з іншого боку, можуть бути більш ризикова­ними, коли залучаються політичні, правові, адміністративні та інші чинники;

• письмові повідомлення виглядають більш "офіційно", отже, стає важче змінити їх зміст чи відректися від них тощо.

Практика свідчить, що немає жодного способу, щоб довідатися, який засіб комунікацій спрацює найкраще стосовно певної аудиторії чи для досягнення конкретної мети, але використання одразу кількох засобів дозволяє підвищувати ефективність комунікацій.

Створення повідомлення. Ключовими елементами, які бе­руться до уваги при створенні повідомлення, є форма подачі, зміст, розмір, стиль, побудова, тон та рівень деталізації:

• деякі слова викликають певну реакцію аудиторії і можуть провоку­вати непередбачену реакцію;

• зміст повідомлення зумовлюється метою спілкування і знаннями про аудиторію та її потребами (необхідно переконатися, що той, хто надсилатиме повідомлення, має досить часу для збору не­обхідної інформації);

• необхідно прослідкувати за тим, щоб зміст та розмір повідомлення зодовільняв аудиторію;

• якщо зміст повідомлення є важким для сприйняття, то стиль викладу повинен бути якомога простішим;

• залежно від ситуації (аудиторії) необхідно вибирати індуктивний

• чи дедуктивний метод (якщо заклопотаний начальник не любить читати більше двох-трьох сторінок, побудуйте свою доповідь так, щоб суть доповіді і рекомендації були на початку);

• необхідно стежити за тим, щоб забезпечити повідомленню тон, відповідний до конкретної аудиторії;

• фактор часу є досить важливою характеристикою, яку слід бра­ти до уваги (хоча фактор часу не входить безпосередньо до повідомлення, але саме час може бути ключовим елементом успіху, коли повідомлення надсилається чи отримується).

Для досягнення мети комунікації, як вказувалося вище, пере­дусім необхідно завоювати увагу аудидорії. Якщо Ви здобули увагу адресата, можна зосередитися на з’ясуванні рівня розуміння і мотивації аудиторії до сприйняття Ваших аргументів:

• завоювання уваги залежить від багатьох чинників: голос, зовнішній вигляд, стиль, а також те, як Ви представили себе, як розпочали дискусію, що нового сказали у доповіді;

• розуміння аудиторією суті повідомлення залежить від структури, яскравості, експресивності повідомлення, наскільки воно спів­звучне з прийнятою в цій аудиторії мовою, як будуються підсу­мовуючі речення тощо;

• сприйняття того, про що йдеться, спонукатиметься, якщо:

а) спростовується існуюча точка зору;

б) аудиторія винагороджується за те, що вона обирає нову точку зору;

в) викриваються нераціональні аспекти існуючої точки зору.

Викладена інформація про планування процесу комунікацій може бути застосована до будь-якої ситуації, незалежно від того, чи обговорюється бюджет, чи пропонується нова програма, чи готується промова перед широкою аудиторією тощо.

19