Шаг5. Определение источников финансирования проекта
Определение рыночных перспектив проекта дополняется разработкой мер по поиску источников финансирования, которые на практике связаны как с мобилизацией собственных средств, так и с привлечением капитала. Для современных рыночных условий характерно снижение роли прибыли и амортизации как собственных источников общества по финансированию инвестиций. Привлечение обществом на эти цели кредитов банков и займов продолжает оставаться дорогостоящими мероприятиями.
В связи с этим, игровым командам, наряду с использованием собственных средств, предлагается на перспективу также исходить из других потенциально возможных действий на рынке.
Таблица 4
Матрица ключевых факторов успеха
Выбранные источники повышения инвестиционной активности общества |
Ключевые факторы успеха |
Сумма |
Оценка |
|||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
|
1. |
|
|
|
|
|
|
|
|
………. |
|
|
|
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
|
|
|
Механизм оценки значимости источников повышения деловой активности управлением проекта основывается на том, что участники игровых команд постоянно спрашивают себя: "Какие факторы проявления успеха наиболее характерны для рассматриваемого источника получения средств для финансирования проекта?". Каждый фактор успеха, положительно отвечающий на данный вопрос, помечается крестиком. Затем определяется общее количество полученных положительных характеристик. Их общее число фиксируется в колонке матрицы - «Сумма». Сравнение расчетных сумм по выбранным источникам дает относительную оценку их полезности для повышения деловой активности управлением проекта.
В качестве ориентира может использоваться следующая шкала относительных оценок из четырех делений:
А - Отличные действия (наибольшая сумма).
В - Хорошие действия.
С - Удовлетворительные действия.
D - Низкоэффективные действия (наименьшая сумма).
Команды, изучая набранные суммы, проставляют в последней колонке матрицы согласованные оценки полезности действий менеджеров. На их основе осуществляется окончательный выбор наиболее значимых источников финансирования проекта .
Шаг6. Оценка зрелости структуры управления проекта с учетом рассчитанных показателей эффективности и определения его приоритетов
Для оценки хода реализации проекта предлагаются два вида оценки – общая и оценка зрелости структуры управления, наиболее полно характеризующие состояние проекта .
Таблица 5 - Оценка зрелости структуры управления
№ |
Направление |
Раздел |
Позиции |
|||
1 |
Общая характеристика компании, ее управления и ее проектов |
Структура |
Функциональная |
|||
Руководство |
Генеральный директор |
|||||
Заместители ген.директора по направлениям |
||||||
Куратор проекта |
||||||
Проектная команда |
||||||
Руководитель проекта |
||||||
Проекты |
Инвестиционный проект |
|||||
Выполнение общих требований к проектам |
- единый реестр планируемых и реализуемых проектов - |
|||||
- регулярная инвентаризация реестра |
||||||
- доступ к общей информации по проектам (№, код, руководитель, график проекта, график отчетности, стоимость, трудозатраты, риски, связанные проекты) |
||||||
2 |
Реализация проекта |
Тип проекта |
- инвестиционный, крупный, длительный, корпоративный. |
|||
Объем и состав проекта |
Проект полного жизненного цикла (от идеи до промышленой эксплуатации ресурсного актива) |
|||||
Цель проекта |
Реализация комплекса задач по освоению и обустройству месторождения в установленные сроки в рамках бюджета в соответствии с техническим заданием. |
|||||
Район реализации проекта, инж. коммуникации |
Север Красноярского края, полное отсутствие коммуникаций и инфраструктуры (до ж/д станции 300км, до населенного пункта 200 км, до трубопровода 500 км, электроэнегия 200 км) |
|||||
Набор работ при реализации проекта |
ТЭО |
|||||
согласование |
||||||
рабочее проектирование |
||||||
бурение |
||||||
строительство |
||||||
передача в эксплуатацию |
||||||
организация различных процессов |
||||||
Структура управления проектом |
функциональная; |
|||||
сильные стороны четкое разделение обязанностей и ответственности по процессам; |
||||||
слабые стороны приоритет функциональных задач над общими |
||||||
первичная оценка |
||||||
разработка стратегии |
||||||
регулярная оценка соответствия реализации стратегии |
||||||
предконтрактная подготовка |
||||||
лицензирование |
||||||
переговоры |
||||||
подготовка структуры проекта |
||||||
обеспечение чел. ресурсами недостаточно |
||||||
обеспечение IT недостаточно |
||||||
управление финансовыми ресурсами |
||||||
проведение геофизических и геохимических работ |
||||||
бурение разведочных и оценочных скважин |
||||||
оценка запасов |
||||||
подготовка проекта разработки |
||||||
планирование обустройства |
||||||
оценка стоимости |
||||||
проекта |
||||||
инвестиционное |
||||||
решение |
||||||
подготовка проектной документации |
||||||
подготовка рабочей документации |
||||||
бурение экспл. скважин |
||||||
строительство |
||||||
добыча сырья |
||||||
сбор и подготовка |
||||||
сырья |
||||||
транспорт и |
||||||
сырья |
||||||
поддержание ПД |
||||||
Не реализованы, |
||||||
Комплексная оценка хода проекта |
||||||
Реализованы предложения по оптимизации проекта |
||||||
Учтены риски проекта |
||||||
Уровни зрелости структуры управления проектом |
Регламент. или нет |
|
|
|||
Основа |
1. оценка по методу Керцнера, |
|
||||
2. упрощенная оценка по ОРМ 3 |
|
|||||
Управляемый |
-«- |
|
||||
Объединенный |
-«- |
|
||||
Оптимизация |
Адаптируется к проекту? |
|
||||
Механизм оценки включает в себя определение эффективности участия в проекте всех заинтересованных субъектов .
Для долгосрочных проектов применяются методы, которые позволяют привести размер доходов и расходов к реалиям времени начала осуществления инвестиций. В эту группу входят методы расчета:
чистого дисконтированного дохода;
индекса доходности инвестиций;
внутренней нормы рентабельности инвестиций;
дисконтированного срока окупаемости;
Указанные показатели отражают процесс сопоставления распределенных во времени доходов от инвестиционной деятельности и размеров самих инвестиций. Они применяются для обоснования выбора наиболее приемлемых вариантов проектов. Способы отбора проектов можно условно разделить на четыре группы:
выбор проекта по наилучшему значению показателей экономической эффективности;
выбор проекта при помощи метода экспертных оценок;
выбор проекта при помощи метода SWOT-анализа: проблемные поля.
При первом способе производится сравнение значений показателей коммерческой эффективности инвестиций. Лучшим признается проект, имеющий оптимальные значения этих показателей по сравнению с другими вариантами проекта.
Выбор проекта при помощи метода SWOT-анализа: проблемные поля позволяет выявить позитивные и негативные стороны проекта. Под SWOT – анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон компании, оценку ее возможностей (Opportunity) и потенциальных угроз (Threat). В таблице представлена форма оценки поданному методу . Проанализируйте сильные и слабые стороны вашей организации, имеющиеся возможности и потенциальные угрозы со стороны внутренней и внешней среды.
В квадранте, обозначенном буквой S, требуется привести наиболее сильные стороны вашей организации.
В квадранте, обозначенном буквой W, отметьте наиболее слабые стороны вашей организации.
В квадранте, обозначенном буквой О, напишите наиболее значительные возможности, которые могут потенциально раскрыться перед организацией в случае благоприятного развития событий (выход на новые рынки, расширение номенклатуры выпускаемой продукции или оказываемых услуг и др.).
В квадранте, обозначенном буквой Т, укажите наиболее значительные факторы, угрожающие организации при неблагоприятном развитии событий.
Таблица 6 - SWOT-анализа: проблемные поля
S (сильные стороны) _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________
|
W (слабые стороны) _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________
|
О (возможности) _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________
|
Т (угрозы) _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________
|
В случае использования методов экспертных оценок лучший вариант проекта выбирается путем присвоения различных балльных оценок определенным качественным оценкам проекта.
Уточнение выводов, сделанных на основе методов экспертных оценок отражено в таблице 7 .
Таблица 7 - Экспертная оценка реализуемости проекта.
|
Оценка |
Комментарий |
||||||||
|
|
|
||||||||
1. Как проект связан с административными льготами от региональных властей? Существуют ли выгоды для региона? |
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||
2. Как проект связан с административными льготами от федеральных властей? |
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||
3. Как проект влияет на имидж компании с точки зрения с точки зрения «целевой аудитории»? |
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||
4. Обладает ли проект потенциальной выгодой в будущем? |
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||
5. Достаточно ли в компании кадровых ресурсов для реализации проекта? |
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||
6. Достаточно ли в компании технологического оборудования для реализации проекта? |
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||
7. Имеются ли в компании технологии необходимые для реализации проекта? |
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||
8. Имеются ли в компании необходимые лицензии и разрешения для реализации проекта? |
|
|
|
|
|
||||||||
9. Присутствует ли в проекте социально- экологический фактор? |
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||
10. Какова главная опасность реализации проекта и уровень риска? |
|
|
Применение рассмотренных выше методов оценки реализуемости проекта и способов выбора наиболее приоритетных для компании направлений его реализации базируется на оценке совокупности показателей эффективности. Участники игры сравнивают их между собой и выявляют наиболее приоритетное направление реализации проекта.
Общие результаты оценки передаются командами в арбитраж.
