38.Бизнес-планирование проектов.

Планирование бизнеса — это определение целей и путей их достижения, посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

 «Бизнес-план – это целевой, программный, системный документ, структурированный по определенным разделам и представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности - получения максимальной прибыли от нее».

Бизнес-планирование, прежде всего, предполагает обоснование пути развития организации с привлечением инвестиций.

Возможные цели разработки бизнес-планов:

1. Создание новых коммерческих организаций;

2. Использование инноваций в рамках действующей коммерческой организации;

3. Реализация новых видов деятельности в действующих предпринимательских структурах;

4. Финансовое оздоровление малорентабельных, убыточных предпринимательских единиц;

5. Привлечение инвесторов (включая кредиторов: государственных, коммерческих);

6. Составление проспектов эмиссии ценных бумаг;

7. Рекламирование деятельности в целях поддержания имиджа коммерческой организации;

8. Обоснование эффективности инвестиционных проектов;

9. Развитие территорий (федеральные целевые, региональные целевые бизнес-планы развития);

10. Обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

11. Ликвидация проектов и др.

Структура бизнес-плана зависит от характера бизнеса, целей плана и требований потенциального инвестора. Бизнес-план должен содержать следующие разделы:

- резюме бизнес-плана инвестиционного проекта;

- общее описание предприятия;

- продукция и услуги;

- маркетинг;

- производственный план;

- управление и организация;

- финансовый план;

- оценка рисков;

- приложения.

39.Организационная структура плановой службы

Планирование и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д.

Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятия зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности и т.д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

Основой для выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья:

Линейная структура рис 1.

Основой для выбора организационных структур на предприятиях служат обычно перспективные планы их развития, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Структура управления предприятием может строиться по принципам как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений. При линейных структурах управление осуществляется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор -- главный экономист -- планово-экономическое управление -- планово-финансовый отдел -- планово-расчетное бюро рис 1.

Преимущества линейной структуры: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо оттогo, кто их осуществляет.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;

их компетентность в решении определенных проблем;

общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

короткие пути управления;

баланс стабильности и гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

желательность стабильности циклически повторяемых действий.

40. Анализ и оценка качества планов.

Анализ и оценка качества планов являются важным условием поставленных в них целей и задач, с точки зрения их реализации и совершенствования. Конечные результаты плановой деятельности во многом определяются двумя взаимосвязанными факторами:

1)  качество составления экономистами-менеджерами первоначальных плановых показателей социально-экономической деятельности предприятия;

2)  уровнем выполнения принятых высшим руководством предприятия первоначальных планов всеми категориями персонала.

Поэтому в ходе внутрипроизводственного планирования и в процессе выполнения плановых показателей возникает необходимость не только оценки правильного выбора основной цели развития того или иного подразделения предприятия, но и степени достижения запланированной цели.

Важнейшими функциями внутрипроизводственного плана в рыночной экономике являются:

-  план как экономический прогноз;

-  план как основа контроля деятельности;

-  план как средство управления предприятием;

-  план как основа выработки стратегии и цели предприятия.

Следовательно, текущая и перспективная деятельность предприятия связана не только с разработкой, но и с выполнением планов.

В рыночных условиях качество плановой деятельности предприятия можно определить степенью согласования и удовлетворения интересов потребителя с учетом имеющихся возможностей и ограничений ресурсов, определяющих свободу выбора в процессе производства и реализации продукции. Совокупность отношений производства и сбыта продукции представляет собой динамичное и равновесное состояние предприятия как сложной экономической системы.

Для оценки качества планов необходимо иметь систему показателей, характеризующих их реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности и уровень риска и т. д. Реальность планов отражает возможность их осуществления в ближайший отрезок времени, здесь основным признаком служит уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях. Еще одним важным оценочным показателем качества планов служит уровень их напряженности на всех этапах их существования.

Коэффициент напряженности планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или существующим эталоном (например, научно обоснованные или оптимальные плановые показатели).

Тогда коэффициент напряженности Кн определяется по формуле

,                                                 (10.3)

где Апл – планируемый или фактический показатель плана;

Аэ – эталонный или нормативный показатель.

Такой способ расчета коэффициентов напряженности планов может быть использован для оценки разнообразных разделов или показателей плана. На стадии разработок плановых показателей необходимо обеспечить их равновесие с эталонными, что достигается при коэффициенте напряженности, равном 1. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем выше уровень напряженности оцениваемых плановых показателей. Превышение планируемых или фактических показателей соответствующих нормативных или эталонных значений в нормальных условиях работы предприятия, как правило, не должно происходить, так как это указывает на некачественное составление планов и необходимость их корректировки.