7. Розробка Стратегії підприємства “авк”

7.1. Корпоративна стратегія – стратегія інтегрованого росту

 Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми занимается Состоит из действий, которые принимают ься для закрепления своих позиций в различных отраслях экономики и подходов, используемых для управления делами компаниії.

Корпоративная стратегия проявляется в том, как диверсифицированная компания подтверждает свои деловые принципы в различных областях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп п предприятий, в которые диверсификувалась компани.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса Обычно эти стратегии называются базисными или эталоннымиОни отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к произ фективности новый продукту.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других В случае прохождения этими стратегиями предприятие пытается улучшить свой продукт или производит новый, не меняя при этом отрасли Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем ри дыха или перехода на новый ринонок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции Этот тип стратегии для реализации требует больших маркетинговых усилий Возможны также попытки осу йснення горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентамии;

стратегия развития рынка заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта которая предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынка

Стратегии интегрированного роста.Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста Обычно подп предприятие может использовать эти стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочной ным целям Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли Выделяют два основных типа стратегии интегрированного ростаосту:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена ??на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками Предприятие может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, или присоединять компани нии, которые уже осуществляют поставки Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на ком плектуючи и запросов поставщиков Более того, поставки как центр затрат для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходовів;

стратегия вертикальной интеграции, направляется вперед выражается ростом предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи Этот тип интеграции чрезвычайно выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников а качественным уровнем роботи.

7.2. Конкурентна стратегія - стратегія широкої диференціації

Стратегія широкої диференціаціїє способом завоювання конкурентних переваг шляхом розширення споживчих якостей товару понад ті, якими володіє конкурент.

Застосування стратегії диференціації стає можливе у міру того, як диференціюються, урізноманітнюються запити споживачів, які уже не обмежуються стандартним, хоч і дешевим товаром (послугою).

 Результативною стратегія диференціації стає лише тоді, коли виробник, що її застосовує, знаходить шлях бути єдиним, хто пропонує покупцям додаткові риси даного товару, які непросто скопіювати, а покупці масово бажають товар з такими додатковими характеристиками. При цьому витрати по здійсненню диференціації покриваються за рахунок збільшення ціни на обновлений і змінений товар. Якщо ж покупці не бачать ніякої цінності у додаткових рисах диференційованого товару, щоб його купити замість товару конкурента, або якщо ці додаткові риси легко копіюються, стратегія диференціації успіху мати не буде.

А тому стратегію диференціації слід попередньо глибоко обґрунтувати і впроваджувати поступово та обережно. Спочатку слід вивчити динаміку запитів споживачів, причини, чому вони віддають перевагу тому чи іншому товару, за що, за які якості вони готові платити. Після цього підприємство пропонує один чи декілька зразків товару з новими характеристиками, що відповідають смакам даного покупця. Причому ці характеристики повинні бути відчутними, такими, що "кидаються в око" і запам’ятовуються. А конкурентна перевага з’явиться лише тоді, коли велика кількість покупців зацікавиться даними характеристиками.

Можна знайти безліч підходів успішної диференціації, розширення характеристик товару. Для прикладу, ними можуть бути: нові відмінні смакові якості; доставка до місця експлуатації, монтаж і наладка; нові специфічні властивості; більше цінності за ті ж гроші; відмінності в дизайні, обробці; престижність; більша надійність і безпека; висока якість виконання; найвищий імідж і репутація; повний асортиментний ряд; технологічне лідерство; повномасштабний сервіс тощо.

Успіх стратегії диференціації забезпечується створенням купівельної цінності відмінним від конкурента способом. Існують наступні підходи до створення успішної купівельної цінності:

1. Розробити такі характеристики товару, які без зниження купівельної ціни знизять сукупні витрати покупцяпри користуванні товаром, або дадуть більше корисності (цінності) при тих же витратах. Цього досягають додаванням товару таких характеристик, які дозволили б покупцю:

а) скоротити витрати праці покупця (на освоєння, доступність в користуванні);

б) знизити витрати на ремонт (тривалий гарантійний період);

в) знизити витрати на техперсонал (безкоштовна технічна підтримка, система техдогляду);

г) підвищити ефективність всього виробничого процесу покупця (сумісність з іншим устаткуванням, прискорення обробки);

д) збільшити вигоду від використання даного товару;

е) скоротити потреби в інших товарах; є) знизити витрати на ремонт і обслуговування (виняткова надійність);

ж) скоротити витрати по збереженню (постачання безпосередньо на виробництво, а не на склади);

з) скоротити втрати часу покупця (розширення термінів обслуговування) і т.д.

2.Розробити такі нові характеристики товару, які б підвищили результативність його застосування покупцем. Цього досягають:

а) пропонуючи продукцію з широкими можливостями, зручну у використанні, довговічну;

б) пропонуючи товар, який потребує меншого профілактичного догляду, не потребує до себе особливої уваги і значних експлуатаційних витрат;

в) пропонуючи товар, який задовольняє більше вимог покупців, ніж товар конкурента;

г) забезпечивши покупцю більшу легкість у пристосуванні до товару, ніж це має місце з товаром конкурента;

д) забезпечивши покупцю зростання продуктивності праці тощо.

3. Додання товару характеристик, що підвищують ступінь задоволення вимог споживачів, але не за рахунок економії на витратах, а яким-небудь іншим чином.

В центрі стратегії диференціації по завоюванню конкурентної переваги стоїть товар, характеристики якого істотно відрізняються від товару конкурента. А підвищена ціна такого товару – це те, чим відплачує дана стратегія за дійсно збільшену цінність для покупця або за цінність усвідомлену ним (навіть якщо в дійсності вона не була збільшена). Реальна і усвідомлена цінності можуть не збігатися у тому випадку, якщо покупець невірно оцінює дійсну корисність товару, ґрунтуючись лише на зовнішніх ознаках (ціні, привабливості упаковки, інтенсивності реклами, настирливості продавців і таке інше). Такі мнимі цінності можуть бути важливими і перейти у дійсну цінність у випадках коли:

а) покупець купляє даний товар вперше,

б) коли він недосвідчений,

в) коли повторні покупки товару не часті,

г) коли сутність нових характеристик занадто складна для

розуміння пересічного покупця.

Успішно проведена стратегія диференціації дозволить підприємству мати наступні наслідки:

– завоювати конкурентну перевагу;

– встановити підвищену ціну на товар (послугу);

– збільшити обсяги продаж ( залучаються додаткові покупці, яким подобаються нові характеристики товару);

– завоювати прихильність покупців до своєї товарної

– марки, підвищити імідж підприємства.

Успішна стратегія диференціації також протистоїть п’ятьом конкурентним силам, що діють у галузі:

а) захист від конкурентів забезпечується тим, що нові характеристики товару отримують своїх стійких прихильників у ролі покупців, які готові платити дорожче за товар, який їм подобається;

б) прив’язаність покупців і важкість копіювання специфічних характеристик товару створює важко переборні бар’єри для входження в галузь потенційних конкурентів;

в) згладжується також і сила покупців, оскільки продукція конкурентів для них менш приваблива;

г) високі додаткові характеристики товару і прив’язаність до них покупців стають певним бар’єром і для товарів-субститутів;

д) висока ціна за диференційований товар та прибутковість протистоять і силі постачальників.

Стратегія диференціації забезпечує тривалу і більш прибуткову конкурентну перевагу, коли вона базується на: а) на технічній досконалості, б) високій якості, в) бездоганному обслуговуванні.

Як і інші стратегії, стратегія диференціації теж має певні ризики:

а) загроза копіювання унікальних характеристик товару конкурентами;

б) загроза появи нових технологій, які дадуть змогу конкурентам запропонувати споживачам товари з іще кращими характеристиками;

в) нехтування боротьбою за скорочення виробничих витрат та іншими можливостями може привести до сповільнення продаж, і втрати конкурентних переваг;

г) зниження доходності основної маси населення може звести нанівець зусилля по диференціації, оскільки покупці знову почнуть задовольнятися стандартним, зате дешевим товаром і не схочуть платити більше за надмірності.

Стратегія широкої диференціації не комбінується зі стратегією лідерства за витратами, зате разом зі фокусуванням дає ще більшу диференціацію.

Типовими помилками при впровадженні стратегії диференціації є наступні:

а) нерозуміння цінностей покупця, за що він згідний платити великі гроші;

б) спроба такої диференціації товару, яка не знижує сукупних витрат покупця, не збільшує його добробуту і він це добре усвідомлює;

в) надмірні зусилля по диференціації (що називається перестарались), коли ціна стає занадто високою стосовно конкурентів, а характеристики товару перевершують потреби покупців;

г) занадто висока ціна за нововведені характеристики товару, бо чим вища ціна за диференціацію, тим важче утримати клієнтів від переключення на товар конкурента з більш низькою ціною;

д) ігнорування при рекламуванні характеристик диференціації, а орієнтація лише на матеріальні складові.

7.3.Функціональна стратегія – кадрова

1. Построение стратегической пирамиды В современном менеджменте существуют различные подходы к организации стратегического управления. Классическим является вариант разработки стратегии с учетом различных уровней управления. Этот процесс называется построением стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание напрямую зависят от масштаба организации, ее структуры и положения на рынке.Например, в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях: 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом). 2. Деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления). 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и т. д. В совокупности все уровни стратегий можно представить в виде пирамиды, представленной на рис. 3.1. Рис. 1. Уровни стратегической пирамиды   На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий, отсутствует корпоративный блок. Рассмотрим каждый уровень стратегии отдельно.  2. Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предполагает реализацию четырех видов действий: 1. Действия по достижению диверсификации. Для этого необходимо: −     определить сферы деятельности организации; −     сформулировать, каким образом будет действовать организация: например, путем открытия нового предприятия или путем приобретения уже существующего (устойчивого лидера, вновь образованной фирмы, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями); −     определиться, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей. 2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже работает компания: −     принятие мер для укрепления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе; −     осуществление мероприятий по увеличению доходности предприятий, в которые вложены средства; −     ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных предприятий; −     обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности; −     поддержание низкоприбыльных, но перспективных направлений деятельности; −     отказ от непривлекательных сфер бизнеса. 3. Действия, необходимые для получения синергического эффекта от работы предприятий, входящих в компанию, и превращение его в конкурентное преимущество: −     расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях; −     при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2 + 2 = 5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров. 4. Действия по созданию инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области: −     ранжирование сфер деятельности компании с точки зрения их привлекательности для инвестирования; −     сокращение инвестирования непривлекательных отраслей; −     перераспределение освободившихся финансовых средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.   3. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) Деловая стратегия — это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса. Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании. Цель деловой стратегии — установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи: 1. Обеспечение своевременного реагирования на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия должна учитывать: конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние и внутренние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и бизнес-стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании. Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры, способные обеспечить конкурентное преимущество, обладая которым компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Бизнес-стратегия должна включать в себя как атакующие элементы (например, прямое наступление на рыночные позиции конкурентов), так и оборонительные (нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы). Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы своей сферы деятельности. Руководитель, ответственный за бизнес-стратегию, имеет следующие обязанности: −     контроль за пониманием стратегий в каждом функциональном звене; −     выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями компании); −     информирование высшего руководства об изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре бизнес-стра тегии; −     в диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений несут ответственность за соответствие стратегии своего подразделения стратегии и целям организации в целом.  4. Функциональная стратегия Функциональная стратегия — это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации. Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание не скоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.  5. Операционная стратегия Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения). Она включает решение ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы организации. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии организации, она очень важна. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Менеджеры среднего звена управления — это составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.Нижеследующие примеры иллюстрируют, как функциональные и операционные стратегии поддерживают стратегии более высокого уровня. Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10 %. Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформулированы следующим образом: −     менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных; −     менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы; −     менеджеру по кадрам при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника; −     менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения.   Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен: −    развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99 % заказов формировать без дополнительной закупки каких-либо компонентов; −    обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов.  6. Интеграция усилий всех уровней управления  при разработке стратегии организации Стратегический план организации — это совокупность стратегий, выработанных менеджерами на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях, в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как при составлении мозаики.Объединенные цели и стратегии не могут быть разработаны там, где каждый менеджер обладает абсолютной независимостью. На практике в обязанности менеджеров функционального и операционного уровней входит самостоятельная разработка системы действий и стратегических методов, которые позволят достичь цели компании и повысят эффективность ее деловой стратегии. Поэтому последующий процесс гармонизации целей и стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований, ежегодных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения консенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, концентрация этих усилий на деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с большими проблемами. Функциональные менеджеры часто заинтересованы в выполнении того, что наиболее важно для их сферы, в создании своих собственных «империй», направляя на это свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в команде с другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей деловой стратегии фирмы. В результате для функциональной сферы проще поддерживать стратегии конфликта, заставляя генеральных менеджеров тратить много сил и времени на поиск компромиссов и создание единого мнения по вопросам стратегии.На рис. 3.2 изображен процесс разработки целей и стратегий в системе иерархических связей организации. Стрелки на данном рисунке отображают существование взаимного влияния верхних и нижних уровней. При надлежащем управлении, благодаря этим связям, может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура управления.Чем лучше скоординирована работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. Координация гарантирует, что не произойдет никаких отклонений от направления, выбранного высшим руководством компании . Рис. 3.2. Взаимосвязь миссии, целей и стратегий различного уровня  в пирамиде создания общей стратегии  Делом практической важности становится четкое определение миссии корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Такой «стратегический беспорядок», при котором менеджеры высшего звена управления не используют свое право определять и контролировать выполнение стратегии в более низших звеньях, подобен действиям футбольной команды в защите, когда каждый игрок не стремится работать в команде и защищать ворота, а включается в игру, когда ему это кажется целесообразным. В бизнесе, как в спорте, все разработчики стратегии в компании — это одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в интересах всей компании, а не только учитывать пожелания отдельных структурных подразделений. Стратегия компании наполнена энергией в том случае, когда все ее части составляют единое целое. Это означает, что процесс создания стратегии в большей степени направлен сверху вниз, чем наоборот. Менеджеры низших уровней управления не могут быть хорошими разработчиками стратегии без понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управления.

Висновок

В даній курсовій роботі було розглянуто діяльність кондитерської компанії «АВК», яка займає одне з провідних місць на ринку України. Організаційна структура підприємства – це взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональні обов’язки), які виконують підрозділи організації або окремі працівники. ЗАТ «АВК» має лінійну організаційну структуру. Ця структура є досить простою у керуванні, так як всі підрозділи підкорюються безпосередньо директорові компанії. Для такої структури характерно: чітко виражений принцип єдиного початку, високий рівень централізації управління, повноваження функціональних спеціалістів незначні, мають рекомендаційний характер. До переваг лінійної структури належать: єдність, чіткість розпоряджень; узгодження дій виконавців; один канал зв’язку; чітко визначена відповідальність; оперативність у прийнятті рішень; особиста відповідальність керівника за кінцевий результат. Недоліки: високі вимоги до керівника; відсутність ланцюгів по плануванню і підготовці рішень; перевантаженість інформацією, контактами; концентрація влади. Вищою керівною ланкою організації є її засновники. Виконавчу владу має директор, який здійснює поточне управління діяльності компанії.

Компанія складається з п'яти кондитерських фабрик в Україні, які розташовані в таких містах як Дніпропетровськ, Мукачеве, Донецьк та Луганськ. Щороку в ці фабрики компанія вкладає багато коштів для удосконалення технологій, навчання працівників.

На сьогоднішній день асортимент компанії нараховує приблизно 330 видів кондитерських виробів та 50 видів шоколадних та кондитерських глазурі, а у виробництві робить ставку на високотехнологічні, складні у виробництві продукти. Компанія є лідером серед желейно-жувальних виробів.

У виробничому аналізі говориться, що компанія постійно проводить сертифікацію якості. Цього року вона провела сертифікацію виробничих сил за міжнародними стандартами ISO 22000.

Значну частину свого прибутку компанія «АВК» інвестує в підвищення кваліфікації свого персоналу. За останні два роки вони склали більше ніж 100 тисяч гривень. Також, в компанії існує два види оцінки торгових представників – це оцінка персоналу та asassement-центр. Ці методи дозволяють формувати кадровий резерв «АВК». В компанії працює більше ніж 8000 працівників.

В маркетинговому аналізі показано, що щороку на ринок виводиться нова та якісна продукція, яка користується популярністю серед споживачів. Для цього, спеціалісти створюють пробні дегустації та використовують всі засоби масової інформації.

Маркетологи приділяють велику увагу розвитку сезонної продукції, до них відносять і новорічні та різдвяні подарунки. Компанія орієнтується на створення новорічних наборів не тільки з смачними цукерками, але й з подарунками всередині, наприклад, іграшками. Цього року компанія «АВК» представила нову колекцію новорічно-різдвяних подарунків. Святкові набори компанії традиційно на 70–85% складаються з шоколадних цукерок, яких в цьому році стало ще більше. Усі набори «АВК» в колекції 2008/2009 виріс в середньому на 15%.

ЗАТ «АВК» має власну роздрібну мережу, за допомогою якої вона розповсюджує свою продукцію по всіх регіонах країни.

Компанія щороку збільшує обсяг продажів своєї продукції. За останніми даними досліджень, частка компанії на українському ринку шоколадних виробів склала 12%, а вагових шоколадних цукерок – порядку 30% (у грошовому вираженні).

Основна функція культури в компанії – це створити і зберегти рамки циклів. Головним багатством компанії є її персонал. ЗАТ «АВК» намагається створити в організації такий клімат, який буде найсприятливішим для ефективної роботи, просування та досягнення бажаного результату.

У 2008 році Україна переживає економічну кризу. Для компанії «АВК» це має велике значення, адже, якщо населення країни не матиме сталого доходу, то попит на продукцію знизиться, оскільки, солодощі не являються товарами першої необхідності. Через кризу багатьом організаціям, фірмам, фабрикам та заводам доводиться звільняти своїх робітників. З 69,2% до 76,1% збільшилась кількість тих, хто відчув кризу у вигляді стрімкого росту цін, з 2% до 8,1% – через втрату вкладів. Значно збільшилась частина тих, хто збирається економити на продуктах харчування (з 42% до 53,2%), одежі (з 33,1% до 40,3%), відпустці (з 16,4% до 23,3%) та розвагах (з 18,1% до 22,2%).

Компанія «АВК» у своїй діяльності та для захисту своєї продукції використовує такі закони: «Про захист прав споживачів», «Про стандартизацію», «Про стандртизацію та сертифікацію», «Про ціни й ціноутворення», Закон України «Про рекламу», «Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції в підприємницькій діяльності», «Про оподаткування прибутку підприємств» та інші.

На сьогоднішній день, склалася наступна демографічна ситуація в країні:

- загроза перспектив розвитку нації – депопуляції, тобто абсолютного зменшення населення внаслідок перевищення кількості померлих над кількістю народжених. В Україні постійно зростає рівень смертності населення;

- від 1989 року співвідношення між міським та сільським населенням у цілому по країні залишається майже незмінним. Із кожних 100 громадян в України в містах проживає 67, а в сільській місцевості – 33;

- відбувається подальше зростання рівня освіченості населення.

Як відомо, дві фабрики компанії «АВК» розташовані в районі Донбасу – Донецька та Луганська. Екологічна ситуація на підприємствах ускладнюється відходами промисловості інших заводів й розкривних порід, засмічується природне середовище – земельні угіддя, водні джерела та повітряний простір. Компанія «АВК» слідкує за екологічною ситуацією на своєму виробництві, вона використовує машини, які не забруднюють навколишнє середовище.

На фабриці «АВК» в місті Мукачеве екологічна ситуація дещо краща, оскільки вона знаходиться в Закарпатті, а там немає такої кількості заводів, які забруднюють середовище, їх більше на сході.

Компанія намагається не перевищувати норму викидів в навколишнє середовище. ЗАТ «АВК» влаштовує різні демонстрації для покращення екологічної ситуації.

Компанія «АВК» має широке визнання у споживачів. Вони заслуговували це визнання багато років. У корпорації гарна репутація, на протязі всього свого існування вона отримувала винагороди за свою продукцію. Продукція «АВК» користується популярністю за рахунок якісних та смачних кондитерських виробів. Прикладом визнання продукції компанії є її прибуток, який вона щорічно збільшує.

Компанія експортує свою продукцію більше ніж у 20 країн світу. Наприклад, Білорусію, Росію, США та інші.

Кондитерська компанія «АВК» працює з ТОВ «Астра-Київ», з асоціацією «Українське морозиво», з компанією МІМ-Київ, є користувачем послуг УкрСиббанку, є постійним клієнтом ТзОВ «ЗакарпатЄвроТранс» та багато інших.

Конкурентами «АВК» в Україні є такі компанії, як: «Roshen», «Київ – Конті», «Ласунка», «Корона», «Світоч», «Бісквіт-Шокола», «Полтавкондитер», «Житомирські ласощі», «Світ ласощів», «Запорізька кондитерська фабрика».

Протягом останніх кількох років компанія «АВК» провела комплекс заходів, які посилили конкурентоспроможність компанії.

Місія кондитерської компанії «АВК» – «Зроблено з любов'ю. Зроблено для Вас!». Одним з основних механізмів реалізації своєї місії «АВК» бачить у створенні якісної продукції, орієнтованої на споживачів. Таким лозунгом компанія хоче показати, що вона робить продукцію з любов'ю, з повною віддачею своїх сил та можливостей.

Компанія «АВК» має чітко сформовані цілі, які визначають її плани на майбутнє. На мій погляд, завдяки їм, «АВК» досягне успіху, отримає більший прибуток, переможе своїх конкурентів та доведе своє лідерство на кондитерському ринку України.

«АВК» єдина компанія в Україні, яка спеціалізується на желейно-жувальних виробах, вона займає одне з провідних місць з продажу. Організація вже вивела ці вироби з зонду компанії та розвиває їх. Желейні вироби мають власну торгову марку «Жувіленд». Також «АВК» співпрацює з іноземними компаніями, отже «АВК» може збільшити свій прибуток у декілька разів, за рахунок нового бренду.

У 2008 році ціна на цукор зросла, через економічну кризу, а оскільки компанія використовує власну сировину і сама її постачає, тому вона має змогу домовитися з постачальниками і знизити її.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

стратегія функціональний середовище

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Учеб. пособие: Пер. с англ. М., 1989.

2. Стровский Л.Е. Внешний рынок и предприятие. – М., 1993.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 2004.

4. Мескон М, X; Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 1992.

5. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах: Пер. с англ. М., 1972.

6. Савельев Є.В. Міжнародний маркетинг: Ч. І: Навч. посіб.: Пер. з рос. – К., 1995.

7. Забелин П.В., Моисеева И.K. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997. – 195 с.

8. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-590 с.

9. Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управление в американских корпорациях: Пер. с англ. – М., 1991.

10. Сливоцки А., Моррисон Д. Маркетинг co скоростью мысли. – M.: Изд-во ЗКСМО-Пресс, 2002. -448 с.

11. Бойцов М.А. Реклама: культурный контекст / Татьяна Эдуардовна Гринберг (общ. ред.), Марина Владимировна Петрушко (общ. ред.). – М.: РИП-холдинг, 2004. – 186 с.

12. Еванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. – К.: Економіка, 2003.

13. Кортленд Л., Аренс А., Уільям Ф. Сучасна реклама. К., 2007.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М: Прогресс, 1990.

15. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерсд Д., Вонг В. Основы маркетинга: пер. с англ. – К.: Уильямс, 2005.

74