Планування майбутнього

Коротко викладіть цілі, на які ви будете спрямовані в своєму бізнесі найближчі три роки, та загальну стратегію їх досягнення. Три роки – це, звичайно, не завершення планів. Однак, на думку багатьох спеціалістів, реалістичний прогноз більш, аніж на трилітній період, практично неможливий за умов швидкоплинної ринкової ситуації. Навіть три роки – достатньо тривкий період. Дуже важливо сконцентруватися на найважливіших цілях і не витрачати зусилля на надмірну деталізацію. Вірним засобом досягнення цього стане визначення однієї цілі для кожної складової вашого бізнесу: накладу, реклами, коштів, кадрів нових продуктів тощо. Вище означені цілі повинні чітко визначити бажаний результат (наприклад, щорічне збільшення накладу на 15 %). Отже, коли вже всі цілі сформовані, охарактеризуйте шляхи досягнення. Спочатку спробуйте оцінити – чи цілі реальні. Якщо, наприклад, за 2 роки наклад дещо впав, і ви оцінюєте як задовільну діяльність відділу продажу і маркетингу, то навряд чи варто планувати щорічний приріст накладу на 15 %, не маючи чіткого розуміння, за рахунок чого можна досягти таких успіхів. Цілі мають бути реалістичними. І лише тоді можна робити прогнозування.

Загальні принципи укладання прогнозів:

• Досліджуйте тенденції зміни величини, яка вас цікавить, у минулому;

• Докладіть зусиль до продовження їх у майбутньому;

• Якщо тенденція вас влаштовує, то прогноз здійсниться;

• Якщо ні, треба вносити корективи у розвиток.

Зараз ми розглянемо випадок прогнозу передплати. Якщо помітно незначне зменшення передплатного накладу, наприклад, в середньому на 0,9714 порівняно з минулим роком, то редакційне завдання – продовжити передплату, зберігаючи сезонні зміни, але виключивши тенденцію падіння накладу. Зменшення вираховують відношенням накладу в поточному місяці до накладу в попередньому - це «зміна передплати», або коефіцієнт «КТ2012». Якби КТ (коефіцієнт тиражу) був вищий або ж рівний 1, то падіння накладу не спостерігалося б. Якщо редакція прогнозує на 5% збільшити наклад впродовж року, то похідна коефіцієнтів «КТ2013» у 2013 році повинна бути 1.05. Окрім того, ще необхідно подолати тенденцію падіння накладу в 2012 році. Поділивши 1,05 на 0,9714, отримаємо допоміжний коефіцієнт «КД» = 1,0809, який характеризує необхідну динаміку зростання накладу (це в сумі за рік). Наприкінці, треба визначити коефіцієнт місяця «КМ2013» для кожного місяця 2013 року. Кожний з коефіцієнтів зміни накладу слід помножити на коефіцієнт місяця, тобто вивести корінь 12-го ступеню (легко обчислюється за допомогою Excel). Тож КМ2013 = 1,0065. Таким чином, можна спрогнозувати, як щомісяця потрібно розвиватися, яких показників у накладі сягати, щоб вийти у кінці року на 5 %.

Цей приклад характерний і для накладу в роздріб, і для площі надрукованої реклами. Вартість газети/видання визначатиметься у відповідності до зміни кількості сторінок. Розцінки на рекламу не настільки суттєво змінюються – їх розцінки ви можете визначити самі.

Щодо прогнозу видатків, то, володіючи прогнозом стосовно накладу і кількості сторінок та вартості поліграфії сторінки, можна забезпечити прогноз змінних видатків. Це видатки на оплату праці. У кожній редакції є схеми преміювання менеджерів відділів реклами, продажу, журналістів: наприклад, відділ реклами отримує 10 % преміальних від прибутків від реклами, відділ продажу – свій відсоток від прибутку від передплати та реалізації в роздріб. Щодо журналістів, то для них є визначений певний гонорарний фонд за одну сторінку.

Володіючи інформацією щодо прибутків від реклами, продажу і кількості сторінок у газеті/виданні, можна легко спрогнозувати премії.

Оцінюючи інші видатки, слід визначити середнє арифметичне на місяць для кожної категорії і прогнозувати їх зміни у зв’язку з інфляцією (5-7% щорічно).

Якщо отриманий прогноз влаштовує, то праця над створенням бізнес-плану завершена. Якщо ні – то треба раціональніше переглянути прогнози прибутків та видатків. Завершений бізнес-план – це поштовх до дії, озброєний цифрами. Він стане дієвим, лише в тому випадку, якщо праця всього підприємства буде спрямована на його реалізацію. У бізнес-план з часом слід вносити все новіші й новіші дані, які все якісніше прогнозуватимуть майбутнє.

Як застосовується бізнес-план? Якісно підготовлений бізнес-план застосовується водночас у всіх підрозділах видання. Кожний з відділів отримує планові показники у вигляді фінансових даних щомісячно впродовж року.

Відділ реклами отримує:

• Середню заплановану площу реклами

• План тематичних додатків

• Середню ціну на рекламу (прайс)

• Вартість надрукованої реклами

• Суму сплаченої реклами

• Максимальну суму дебіторської заборгованості

Відділ продажів отримує:

• Дані щодо накладу видання у передплату та в роздріб

• Дані щодо опанування нових ринків

• Запланований відсоток списання

• Заплановану ціну на видання в передплату та у роздріб

• Максимальну суму дебіторської заборгованості

Відділ маркетингу і промоції отримує:

• План акцій і досліджень

• План виготовлення рекламної продукції

• Бюджет видатків

Редакційний відділ отримує:

• Число сторінок кольорових та чорно-білих

• План тематичних додатків

• План просування нових рубрик