3. Опыт стратегического управления персоналом успешных компаний

Успешность применения стратегического подхода к управлению персоналом зависит от целого ряда факторов: экономических, социальных, культурных. Хорошим толчком к осознанию необходимости нового подхода к менеджменту персонала может быть ухудшение положения фирмы при наличия умного руководства ею. Примером может служить современная практика известного немецкого концерна «Сименс», чье положение на мировом рынке в 90-х годах покачнулось. Руководство подготовило и начало внедрять стратегическую программу повышения конкурентоспособности фирмы, направленную на восстановление подходов к управлению как фирмой, так и ее персоналом.

Программа получила название «ТОР - Siemens» – выражение намерений фирмы снова занять руководящее место среди мировых производителей. Стратегическая программа предусматривала комплексный подход и ставила четыре самых важных цели; повышение производительности работы; ускорение инноваций; повышение темпов роста производства; осуществление культурных преобразований. Что касается повышения производительности работы, «Сименс» добился за три года ее увеличения на 23%, что привело одновременно к сокращению 50 тыс. рабочих мест. Поскольку речь шла о перспективном плане, то фирма наметила на протяжении трех лет переобучить максимально возможное количество сотрудников для работы на новых рабочих местах, которое сократило реальное число освобождений. Целью стратегической программы развития фирмы «Сименс» был также развитие инноваций и увеличение темпов роста производства, при этом предполагалось широкое привлечение членов коллектива в разработку конкретных стратегических планов предприятия, которое было сделано впервые в практике фирмы.

В конце XX ст. «Сименс» стал более инновационным предприятием: еще в середине 90- х годов только половине продукции, которая изготовляется, было меньше пяти лет, в то время как сегодня доля современной продукции составляет 70% от оборота фирмы. Реализуя новую стратегию, фирма «Сименс» сначала 1997 г. впервые в своей истории начала развивать движение рационализаторов производства, поддерживать соревнование новаторов. Этим почином руководство фирмы стремилось подчеркнуть значимость инноваций для будущего предприятия. Инновации открывают путь в будущее и ведут к росту производства, что является третьей целью стратегической программы «Сименс» [62 ].

Особое значение предоставляется изменению культуры предприятия. Именно изменения в организационной культуре является основой для реализации всех названных целей: повышение производительности труда, инноваций и увеличения объемов производства. Бывшие традиции и нормы поведения сотрудников стали тормозом в развитии менеджмента. Только превращение фирмы в организацию, где все работники заинтересованы в общем успехе, готовы принимать участие в обсуждении и решении проблем фирмы, обеспечивает достижение стратегических целей концерна «Сименс». На практике это означало, в частности, максимальное делегирование полномочий подчиненным, создание небольших групп, ответственных за определенный продукт, который позволяет достичь синергетического эффекта, используя преимущества малого самостоятельного коллектива: его гибкость, оперативность, небольшой управленческий аппарат, непосредственный характер коммуникаций.

Реализация программы «ТОР – Siemens» показала, что для решения поставленных задач нужно более продолжительный срок, чем предполагалось. Было разработано новую стратегическую программу усовершенствования управления фирмой и ее персоналом на XXI столетие, которая получила название «top+». В это время она внедряется в практике. «Сименс» рассчитывает преодолеть вызов современной глобализации, который усилился и международной конкуренцией, прежде всего путем создания нового менеджмента, в котором самая важная роль отводится стратегическому управлению персоналом, которое стало реальностью на фирме в самые последние года XХ ст.

Стратегическое управление человеческими ресурсами компании Danone. Группа «Данон» сознательно принимает повышенные обязательства в области социальной ответственности и ставит себе за цель создавать уникальные возможности для мотивации и развития сотрудников во всем мире. Поэтому использует ряд передовых Hr-Технологий, которые единые для всех стран: в компании действует продуманная компенсационная система, которая базируется на единой классификации должностей (грейдированы), успешно применяется система управления эффективностью - оценка персонала, планируется развитие карьеры сотрудников, работает известный международный корпоративный университет «Данон». В то же время компания ориентирована на учет местной специфики, а также создание оптимальных условий для генерации новых идей на локальных рынках [61].

Группа «Данон» активно применяет принципы Glocal и Diversity (разнообразие) к стратегии управления бизнесом. Компания творчески использует колоссальное внутреннее разнообразие: отличие культур, менталитетов, вкусов и т.д., каждое местное сообщество вносит что-то необыкновенное, свой собственный, что не может прийти в главу людям в другой стране. Glocal-Подход также помогает создавать конкурентные преимущества «Данон». Glocal – это искусственное слово, составленное из смешения двух английских - глобальный (global) и локальный (local).

Так Glocal-Подход в любом направлении деятельности позволяет компании добиваться впечатляющих коммерческих результатов и одновременно создает возможности для исследований, разработки новых концепций и профессиональной самореализации сотрудников. Специфика корпоративных подходов (Diversity и Glocal) определяет стратегию подбора персонала. Компания ищет супер инновационных сотрудников – с нестандартным гибким мышлением, которые могут работать в условиях постоянных динамических изменений, вести параллельно несколько разных проектов, координировать сложные масштабные процессы. Основное преимущество компании состоит не столько в широком использовании современных Hr-Технологий и инструментов – это есть во многих, сколько в наличии эффективной стратегии управления персоналом, соответствующей бизнес-стратегии компании. В ее основе лежат принципы управления персоналом: беспрерывное развитие сотрудников, который позволяет им быть готовыми к постоянным изменениям; улучшение результатов деятельности за счет внедрения программы развития руководителей; Networking attitude – развитие организации и привычек установления отношений сотрудничества и обмена; тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог; установление политики вознаграждения, которое мотивирует наших людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения; внедрение программы «Путь «Данон».

Особое внимание компания уделяет развитию персонала: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется близко 3 тыс. евро (это составляет приблизительно 64 учебных часа на год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, кроме формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в кросс-функциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах).

Перед системой корпоративного обучения поставленные следующие цели: развитие компетенций, необходимых для успешного ведения бизнеса (в фокусе внимания – корпоративные ноу-хау); развитие управленческих компетенций; помощь подразделам в трансляции корпоративной культуры, лучших практик разных стран.

Поскольку «Данон» представленный в 150-ты странах, она постоянно анализирует разнообразнейших опыт решения локальных и глобальных проблем. Эти знания потом распространяются по всей корпорации, причем разработанные очень интересные модели передачи «корпоративной мудрости».

Несколько раз на год менеджеры разных уровней из разных стран собираются вместе, чтобы ознакомиться с новой культурой, обменяться мнениями с коллегами из других государств, освоить новый опыт. Во время проводки подобных встреч используются особые техники модерации и фасилитации: участникам помогают сформулировать и зафиксировать имеющиеся в них знание, которые становятся, таким образом, корпоративным достоянием.

Развитие – и компании, и отдельного человека невозможен без постоянной обратной связи. В «Данон» регулярно проводятся исследования корпоративной культуры и ценностей, удовлетворенности сотрудников (Danone People Survey). После опрашивания обязательно формируются разные за составом проектные группы для внедрения улучшений. Кроме того, компания изучает, насколько сформированные ключевые управленческие компетенции у наших сотрудников с помощью инструмента «360°».

Привлечь таланты сложно, но еще труднее удержать их в компании. Поэтому разработка мотивирующей политики вознаграждения, поиск баланса между поощрением работников за индивидуальные и командные достижения - направление, которому компания постоянно уделяет особое внимание. Компания «Данон» одна из первых на российском рынке внедрила гибкую систему льгот - Benefit a la сarte ( по принципу «кафетерия»). Суть программы заключается в том, что наши сотрудники имеют возможность самостоятельно формировать свой социальный пакет. На каждый человека выделяется определенная сумма денег, и он сам решает, как ее израсходовать: пойти в спортивный клуб, оплатить обучение детям, отдохнуть вместе с семьей, оформить страховку родных и близких. Для руководителей в «Данон» нас активно используется такая форма мотивации, как организация поощрительных (incentive) поездок. Уже не первый год организовываются менеджерские конференции. Во время проводки этих встреч (в 2006 году такая встреча проводилась на Кубе, в 2007-м - в Индонезии) представители из разных подразделов и регионов подводят итоги деятельности компании за год, делятся информацией о ключевых проектах, разрабатывают стратегию развития на следующий год. Мощная информационная поддержка отделов внутренне корпоративных коммуникаций и организационного развития, а также постоянная работа руководителей и Совета директоров «Данон» России и других стран (В т.ч. Украины) позволяют каждому сотруднику понять стратегию и учитывать ее в своей работе.

Следует отметить, что компания хочет использовать все возможные формы и методы мотивации людей, влиять на все группы мотиваторов: материальные, нематериальные, трансцендентные (метамотиватори). Последняя группа мотиваторов отображает стремление людей найти свое конечное призвание, смысл жизни, принести пользу обществу. Опыт зарубежных компании показывает (да и наш украинский уже подтверждает), что как только годовой доход превышает 30-40 тыс. долл, деньги перестают мотивировать. Социальная ответственность – важная характеристика бизнеса группы. В основе ее идеологии лежит «проект двух приоритетов» (Dual Рroject). Он объединяет два основных элемента: бизнес (получение экономической выгоды) и социальную составляющую (принесение пользы обществу). Идею проекта наиболее емко и точно можно высказать словами основателя «Данон» Антуана Рибу (Antoine Riboud), сформулированными еще в 1972 году: «Ответственность компании не заканчивается на порогн офиса или предприятия, потому что ее действие влияет на общество в целом». Франк Рибу (Franck Riboud), второй президент группы, активно продолжает воплощать у жизнь идею отца. Он добавил: «Для нас важно не только то, сколько мы зарабатываем, но и как мы зарабатываем».

В «Данон» есть программа «Путь Данон», которая позволяет представительствам в каждой стране, определить свои сильные стороны и области для развития согласно фундаментальным принципам и стандартам компании по отношению к обществу. «Путь Данон» помогает сохранять единство в наших базовых ценностях, действовать во всех регионах согласно корпоративной культуре.