5. Принцип управляемости и делегирования полномочий:

• сколько задач определенной трудоемкости можно поручить одной организационной единице или одному лицу.

• сколько подконтрольных объектов может быть у одного лица при условии, что эффективность управления при этом не снижается.

6. Принцип правовой регламентации - права и обязанности организационных единиц должны быть официально утверждены в виде положений, должностных инструкций и т.д.

7. Принцип соответствия объекта и субъекта управления - структура управления должны формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления.

8.Принцип соотношения централизации и децентрализации.

1. Принцип профессиональной регламентации - любое звено управления должно иметь определенную автономность в результатах и ответственности.

2. Принцип специализации - организационное устройство не должно противоречить технологическому процессу.

11. Принцип информационной компетентности – полномочия на решение проблем должны быть предоставлены тому подразделению, которое располагает наибольшей ин­формацией по данному вопросу;

12) Принцип культурной адекватности - организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказы­вающей существенное влияние на решения относительно уров­ня централизации и децентрализации, распределения полно­мочий и ответственности, степени самостоятельности и мас­штабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управ­ления, успешно функционирующие в других социально-куль­турных условиях, не гарантируют желаемого результата.

2. Этапы организационного проектирования.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая струк­тура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилуч­шим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распреде­лять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех основных этапов.

Первый этап — анализ организационных структур управления. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. оп­ределяют, насколько структура управления рациональна с точ­ки зрения установленных оценочных критериев, характеризу­ющих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления — соотношение между центра­лизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уров­не управления?);

аппарат управления — перегруппировка подразделе­ний, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятель­ные структуры каких-то звеньев, изменение характера меж­фирменных связей, создание в аппарате управления необ­ходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления — усиление стратегического пла­нирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление кон­троля за качеством продукции, привлечение работников к. управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и др.

хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудни­чества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды и др.

Второй этап — проектирование организационных структур. Методиче­ские подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) метод аналогий — предполагает использование опыта проек­тирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод — базируется на изучении предло­жений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспер­тизу) разработанных проектировщиками структур;

1. метод структуризации целей — предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

2. метод организационного моделирования — позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или ма­шинных описаний распределения полномочий и ответствен­ности в организации.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие прин­ципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии:

• аналитическую (изучение существу­ющей практики и требований к построению организационных структур);

• проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

• организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

Третий этап - оценка эффективности организационных структур управления.

Степень совершенства организационных структур управления проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произ­ведена по уровню реализации заданий, надежности и орга­низованности системы управления, скорости и оптимально­сти принимаемых управленческих решений.

Осуществляя анализ эффективности существующей на предприятии организационной системы управления, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Адекватны ли условиям данного предприятия применяемы принципы структурного деления.

2. В какой мере существующая организационная система управления позволяет адекватно и оперативно реагировать на изменения внешней среды.

3. В какой мере существующая организационная система управления адекватна применяемым на предприятии технологическим процессам.

4. В какой мере набор реализуемых на предприятии функций обеспечен соответствующим организационным устройством: есть ли факты, когда выполнение функций дублируется, то есть их выполнением одновременно занимаются несколько структурных единиц; есть ли факты, когда выполнение той или иной функции не закреплено ни за одной структурной единицей.

5. Какова степень экономичности существующей организационной системы управления. Адекватна ли она получаемым доходам, есть ли в ней структурные единицы, содержание которых ей просто «не по карману».

6. Эффективно ли использование данной организационно-правовой формы в условиях данного предприятия.

7. В какой мере существующая на предприятии система управления адекватна существующей организационно-правовой форме.

8. Является ли оптимальным существующее на предприятии число уровней управления. Есть ли уровни управления, без которых можно обойтись, есть ли факты, когда отсутствуют необходимые уровни управления.

9. В какой мере эффективно распределение властных полномочий по существующим уровням управления.

10. Правильно ли выбран тип организационной структуры управления.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных ст­руктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой дея­тельности организации.