Кто принимает решения?

В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение.

Цели и ресурсы

При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана, процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана. Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей³. 

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы - это количество денег в нашем кошельке.

При практической работе над проектом решения важно все время повторять: "Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?"

Риски и неопределенности

Почему четверо учредителей разошлись во мнениях? Потому что они по-разному оценивали риск стагнации, влияние этого риска на успешность достижения цели.       Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас⁴.

Вернемся к табл.1. Неопределенность не только в том, будет стагнация или нет. Неопределенности - во всех числах таблицы. Сведения о перспективах развития экономики, содержат погрешности, которые можно оценить с помощью методов метрологии и математической статистики. Например, вместо 60 % должно стоять (60+3) % . Тем более содержат  неточности данные о предполагаемой прибыли. Ведь для того, чтобы ее рассчитать, необходимо:

• оценить затраты на подготовку к бизнесу (это можно сделать достаточно точно, особенно при отсутствии инфляции);

• оценить число потенциальных потребителей, например, поручив социологам опросить горожан;

• оценить затраты среднего потребителя (а это зависит, в частности, от общего экономического положения потребителей к моменту «выхода», которое тем самым тоже необходимо спрогнозировать).

В результате вместо 1000 в таблице должно стоять 1000+200. Следовательно, рассуждения четырех учредителей, опирающихся на числа из табл.1, строго говоря, некорректны. Реальные числа - иные, хотя и довольно близкие. Необходимо изучить устойчивость выводов по отношению к допустимым отклонениям исходных данных, а также по отношению к малым изменениям предпосылок используемой математической модели.  Речь идет об общеинженерной идее - любое измерение проводится с некоторой погрешностью, и эту погрешность необходимо указывать.

Критерии оценки решения

Каждый из учредителей использовал свой критерий для выбора наилучшего варианта критерия.

«1» предлагал анализировать наихудший для учредителей случай стагнации. Существует математизированная наука - т.н. теория игр, -  в которой рассматриваются методы оптимального поведения в условиях конфликта. Наиболее плохой случай, на который ориентируется теория игр, встречается сравнительно редко.

«2» предлагал исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств.

Люди вообще и менеджеры в частности делятся на два класса - оптимистов и пессимистов. Особенно четко различие проявляется при вложении капитала, поскольку, как правило, увеличение прибыли связано с увеличением риска.

Совсем с других позиций подошел к делу «3». Его подход фактически предполагает, что придется развивать не один бизнес, а несколько. Вот он и рассчитывает средний доход, исходя из того, что 60 % придется на эк.рост, а 40 % - на стагнацию.

Однако собрание решает вопрос об одном-единственном бизнесе. Поэтому 60% и 40% - это не вероятности как пределы частот, что обычно предполагается при применении теории вероятностей, это шансы роста/стагнации (иногда употребляют термин "субъективные вероятности"). Используются эти шансы для того, чтобы в одном критерии свести вместе пессимистический и оптимистический подходы.

«4» вводит в обсуждение новое понятие - "упущенная выгода". Обратите внимание - средний доход, больше при развитии бизнеса, а упущенная выгода, наоборот, меньше при варианте №2. Эти два критерия противоречат друг другу. Каждому менеджеру приходится решать, что для него полезнее - увеличение дохода или уменьшение упущенной выгоды.

Разработка управленческих решений

Основные понятия теории принятия решений

• Лицо принимающее решение (ЛПР).Цели и ресурсы. Риски и неопределенности. Критерии оценки решения

Требования к управленческим решениям

• возможность достижения поставленных целей; соответствие системе ограничений; возможность оценки степени риска; прогнозируемость последствий; социальная ориентированность; экологическая безопасность.

Алгоритм разработки управленческих решений

• обнаружение и постановка проблемы; сбор и анализ информации о проблеме; разработка критерия оценки эффективности решения; анализ возможных вариантов решений и выбор наиболее эффективного варианта.

Условия разработки решений

• Условия определенности:

  - «экстремум».

• Условия неопределенности (рискованные ситуации):

  - «стохастическая неопределенность»;

  - «природная неопределенность»;

  - «поведенческая неопределенность».